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文檔簡介

1、存貨全面管理的新方法一、我國企業(yè)存貨管理的現(xiàn)狀及原因 存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營 過程中為銷售或耗用而儲備的資產(chǎn),包括庫存中的、加工中的和在途的各種原 材料、燃料、包裝物、半成品、產(chǎn)成品以及發(fā)出商品等。 合理的存貨, 既能保證生產(chǎn)或銷售等經(jīng)營活動的需要,又可以擴大企業(yè)的銷售量和市場占有 率,充分利用經(jīng)濟定購量的好處,以增強企業(yè)的競爭能力。但存貨作為企業(yè)的 一種短期投資,其規(guī)模過大,風(fēng)險較高,不僅會影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn),而且還 會影響企業(yè)的盈利能力,嚴(yán)重的還會使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機,如安凱客車 2002 年 度由于存貨從 2001年的 2.15 億增加到 2002年的 2.51 億,增幅高達 16.22%

2、, 因此造成了在汽車行業(yè)整體景氣度明顯上升(每股 0.22 元)的情況下,卻每股 虧損 0.18 元,總計虧損 3974 萬元。(一)我國企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀統(tǒng)計分析表明,我國企業(yè)存貨管理具有以下四個特征:第一,存貨總額逐年遞 增,平均年遞增率為 24.8%。截止 2001年底, 4371 家重點企業(yè)存貨占用資金為 8026億元,平均每家企業(yè)的存貨為 1.84 億元。我國上市公司中 44 家醫(yī)藥類公 司平均存貨為 21341 萬元,同比增長 18.87%。東方鉭業(yè) 2002年主營業(yè)務(wù)收入 同比降低了 66%,每股收益從 2001 年的 0.50 元下降至 0.04 元,但存貨卻高居 不下,高達 6

3、0289 萬元,同比增長 11%。第二,上市公司存貨周轉(zhuǎn)率逐年降 低,周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年遞增。如果以 44 家醫(yī)藥類上市公司為例, 2001年存貨周轉(zhuǎn) 率保持 1998年水平不變,每家公司將可以節(jié)約存貨資金占用 447 萬元。第三, 存在大量的呆滯存貨。我國上市公司由于市場需求的變化,有大量的存貨被積 壓,結(jié)構(gòu)不合理,蘊含著較大的財務(wù)風(fēng)險,最為典型的就是家電行業(yè),如 TCL 公司 2000 年度對其呆滯存貨少計提了 2813.34 萬元的存貨跌價準(zhǔn)備。 (二)存貨不正常的原因分析 我國企業(yè)存貨不正常的原因主要有以下三 點:第一,企業(yè)存貨管理觀念落后,不少企業(yè),特別是事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的企業(yè)認(rèn) 為存貨是企業(yè)

4、生產(chǎn)的保障系統(tǒng),其唯一功能就是不計成本的保障供給;甚至少 數(shù)企業(yè)還持有存錢不如存物的觀念。第二,企業(yè)內(nèi)部對存貨缺乏嚴(yán)密的監(jiān)督和 控制機制。我國企業(yè)對存貨管理基本上處于一種粗放型管理階段,毀損、丟失 等現(xiàn)象時有發(fā)生,存貨內(nèi)部控制制度和審計監(jiān)督職能不健全。第三,缺乏對存 貨管理的事后控制和反饋控制。存貨管理的改善有賴于對存貨管理執(zhí)行情況的 信息及時反饋,建立健全反饋控制機制,逐步提高存貨管理水平??偟膩碚f, 我國企業(yè)對存貨管理不重視,觀念落后,缺乏全面質(zhì)量管理思想,沒有進行全 方位、全過程的科學(xué)管理。按照全面質(zhì)量管理(TQM的PDCA循環(huán)進行存貨的 管理,可以從根本上解決這些問題,全面提升企業(yè)的存

5、貨管理工作質(zhì)量,增強 企業(yè)競爭能力。二、傳統(tǒng)的存貨管理方法1 . ABC分類控制法。ABC分類控制法是意大利經(jīng)濟學(xué)末帕累托于19世紀(jì)首先創(chuàng)立的,以后經(jīng)不斷完 善和發(fā)展,現(xiàn)已廣泛用于存貨管理、成本管理和生產(chǎn)管理。具體地說,就是根 據(jù)各項存貨在全部存貨中的重要程度 ( 金額比重、產(chǎn)品種類 )來將存貨分為 ABC 三太類。A類存貨的品種、數(shù)量約占全部存貨的10%左右,資金約占存貨金額 70%左右;B類存貨數(shù)量約占全部存貨的20%30%,資金約占金額的20% 左右;C類存貨的品種、數(shù)量約占全部存貨的 60%70%,資金約占金額的 10 %。A類存貨品種少,價值太,占用資金多,應(yīng)作為庫存的重點管理。科學(xué)

6、 地確定該類存貨的經(jīng)濟批量和定額,并應(yīng)該經(jīng)常檢查這類存貨的庫存情況,對 存貨的收、發(fā)、存應(yīng)有詳細(xì)記錄,及時調(diào)查清楚,迅速糾正。B類存貨剃應(yīng)在定貨數(shù)量和定貨時間上加以控制,不必像 A 類存貨那樣經(jīng)常地進行分析時比。 C 類存貨一般可集中采購,并適當(dāng)加大安全存貨量,簡化手續(xù),節(jié)約定貨費用。 該種方法的主要優(yōu)點在于可以壓縮總庫存量,解放被占壓的資金,使庫存結(jié)構(gòu) 合理化,同時節(jié)約了管理成本。該方法的不足之處在于:它采用由前而后的 “推進式”系統(tǒng),生產(chǎn)過程為“供、產(chǎn)、銷”,這樣前面的生產(chǎn)工序占主導(dǎo)地 位,后面的生產(chǎn)工序處于被動地位。 2. 歸口分級管理。所歸口分級管理 制度,是指在總經(jīng)理 ( 廠長) 和

7、總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下以財務(wù)部門為核心 ,按照用、 管、算相結(jié)合的原則,將存貨的定頓和計劃指標(biāo) , 按各職能部門所涉及的業(yè)務(wù)歸 口,再按其對口分解、分級落實到車間、班組以及個人負(fù)責(zé)的管理制度。首 先,財務(wù)部門作為存貨管理的綜合部門,在核定存貨資金定額的基礎(chǔ)上,統(tǒng)一 編制企業(yè)存貨計劃,將指標(biāo)歸口給供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售部門;其次,各歸口管理 部門將分管的定額和計劃按照具體情況進行分解。落實到倉庫、車間、班組等 基層,實行存貨指標(biāo)的分級管理。在下達的流動資金定額之內(nèi),各歸口部門有 權(quán)靈活安排和運用資金。最后,由財會部門統(tǒng)一組織企業(yè)存貨的核算、檢查和 分析工作,按承擔(dān)責(zé)任獎功罰過。該方法的不足之處在于:沒有形成

8、動態(tài)的閉 環(huán)系統(tǒng),沒有體現(xiàn)持續(xù)改進的理念。3 定額控制。所謂定額控制,是從滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需求和最大限度地節(jié)約資金的目的出發(fā),采取一定方法,確定 生產(chǎn)經(jīng)營過程中的存貨資金的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),據(jù)以對存貨資金的占用和費用支出進 行有效的控制,定額管理通常是與歸口分級管理結(jié)合起來,通過糾正偏差達到 有效控制。該方法優(yōu)點在于對企業(yè)固定成本而言,由于在相關(guān)范圍內(nèi)相對穩(wěn) 定,將資金項目控制在定額之內(nèi)并盡可能使之降低肯定有積極的意叉。該方法 不足之處在于:變動成本,隨著業(yè)務(wù)量的變化該類成本是要隨之變動的,因此 會出現(xiàn)定額超支的情況。 綜上所述,傳統(tǒng)存貨管理方法雖然有一些不足 之處,但為企業(yè)降低成本、提高經(jīng)營管理效益做

9、出了貢獻。為了更好地分析存 貨成本以便加強存貨控制和管理,筆者就存貨全面管理的方法一一PDCA循環(huán)法作一分析。三、PDCAS環(huán)PDCA循環(huán)的概念是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出的,所以又稱“戴明環(huán)”,它就是“計劃實施檢查措施”工作 循環(huán),也是全面質(zhì)量管理的基本活動方法。PDCAS環(huán)把全面質(zhì)量管理的工作過 程分為四個主要階段:P一計劃:根據(jù)顧客的要求和組織的方針,為提供結(jié)果 建立必要的目標(biāo)和過程;D一實施:實施過程;C一檢查:根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn) 品要求,對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量,并報告結(jié)果;A一措施:采取措施,以持續(xù)改進過程業(yè)績 這四個階段又是周而復(fù)始不斷運轉(zhuǎn)的,其中每個階段又 可具體分為若干個步

10、驟。第一階段是計劃,就是制定目標(biāo)、活動計劃、管理項目和實施方案。計劃階段又分為這樣四個步驟:( 1)分析現(xiàn)狀,找出存 在的質(zhì)量問題;( 2)分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因和影響因素;( 3)從各種 原因中找出影響質(zhì)量的主要原因;( 4)針對影響質(zhì)量的主要原因,制定技術(shù)組 織方案,提出措施,執(zhí)行計劃和預(yù)計效果,并確定具體的執(zhí)行者、執(zhí)行時間、 進度、地點、部門和完成方法等方面。以上步驟是計劃階段的工作程序,也是 管理循環(huán)的前四個工作步驟。第二階段是實施,就是按預(yù)定計劃和措施要求,扎扎實實地去做,以貫徹和實現(xiàn)計劃目標(biāo)和任務(wù)。這是管理循環(huán)的第五 個步驟。第三個階段是檢查,就是對照執(zhí)行結(jié)果和預(yù)定目標(biāo),檢查計

11、劃執(zhí)行情況是否達到預(yù)期的效果,哪些措施有效,哪些措施效果不好,原因在哪 里,所有這些問題都應(yīng)該在檢查階段調(diào)查清楚。這是管理循環(huán)的第六個步驟。 第四個階段是措施,它又包括兩個步驟:( 1)根據(jù)上階段檢查的結(jié)果,把成功的經(jīng)驗肯定下來,以供今后遵循;對失敗的教訓(xùn)也要加以總結(jié)整理,記錄在 案,以供借鑒;( 2)把沒有解決的遺留問題,轉(zhuǎn)入下一個管理循環(huán),作為下一 階段的計劃目標(biāo)。這就是管理循環(huán)的第七、第八兩個步驟。 四、存貨的 全面管理按照PDCA循環(huán)的工作方法,應(yīng)從事前控制(Plan )、事中控制(De)、事后控制(Check)及反饋控制(Actio n )四個環(huán)節(jié)來動態(tài)地進行存貨 的管理,全面提高存

12、貨管理工作質(zhì)量。(一)存貨的事前控制。存貨的事前控制是指在存貨正式形成之前,對形成存貨及影響其正常周轉(zhuǎn)的有關(guān)因素 進行分析,制定一套能適應(yīng)本企業(yè)具體情況的存貨事前控制制度,以減少不合 理存貨的形成,預(yù)防不適用存貨和呆滯存貨的形成。事前控制是存貨管理的基 礎(chǔ)和根本,它又可細(xì)分為四個環(huán)節(jié):1 、決定進貨項目。銷售部門根據(jù)市場調(diào)研情況或客戶定單制定銷售計劃,生產(chǎn)部門根據(jù)銷售部門提供的計劃編制 生產(chǎn)計劃,采購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃編制采購計劃(其中重要的一項就是決定進 貨項目)。如 MRP(Materials requirement planning) 和MRR! (Mannufacturing resou

13、rces planning)從市場需求向后分解,直至確定最后的進貨項目。2 、選擇供應(yīng)單位。供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、交貨期及其產(chǎn)品開發(fā)和改進中的協(xié)作能力,對企業(yè)的市場競爭有直接影 響。實施先進的供應(yīng)鏈管理,提高采購管理水平,建立科學(xué)的供應(yīng)商關(guān)系,是 當(dāng)前存貨管理改進的重要方面。因此,決定好進貨項目后,采購部門應(yīng)根據(jù)建 立好的供應(yīng)商檔案,選擇合適的供應(yīng)單位;對于新的進貨項目,應(yīng)在開展市場 調(diào)研、詢價、招標(biāo)等的基礎(chǔ)上選擇供應(yīng)單位。3 、決定進貨批量。常用的進貨批量是指經(jīng)濟訂貨批量(EOQ,即使存貨儲存成本、訂貨成本、購置成本 和缺貨成本最低的補給訂貨批量。 在 JIT 存貨供給制下,經(jīng)濟

14、定貨批量的應(yīng)用 范圍越來越受到限制,但它蘊含的經(jīng)濟思想?yún)s一直為其他存貨管理系統(tǒng)所繼 承。 4 、決定進貨時間。進貨時間和進貨批量是一個問題的兩個方面,要 綜合進行考慮,一般來說,批量越大,進貨時間間隔越長。當(dāng)然,影響進貨時 間的因素還有運輸工具、地理位置和供應(yīng)商等。在進貨時間上,終極目標(biāo)是 JIT(Just in time )。(二)存貨的事中控制。事中控制是指存貨采購業(yè)務(wù)經(jīng)有關(guān)部門和人員審批后,和供應(yīng)商辦理結(jié)算手續(xù)后到驗收入庫過程中的 監(jiān)督和管理,具體可分為存貨在途控制和存貨入庫控制。從企業(yè)取得存貨的所 有權(quán)并承擔(dān)存貨的風(fēng)險時開始,企業(yè)就應(yīng)對存貨進行在途控制,包括選擇合適 的物流企業(yè)和物流方

15、式,辦理有關(guān)的保險手續(xù),防范存貨毀損風(fēng)險,保障存貨 安全、完整、及時的運送到企業(yè)。企業(yè)采購的物資到達企業(yè)后,應(yīng)該建立嚴(yán)格 的驗收制度,主要包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面,同時還要對有關(guān)單據(jù)進行嚴(yán)格的 核對,如供應(yīng)商名稱、存貨的品種、規(guī)格型號、交貨時間等是否與采購合同一 致,對不符合規(guī)定的物資,禁止驗收入庫,并追究相關(guān)人員的責(zé)任。如果對不 符合規(guī)定的物資擅自驗收入庫,驗收人員要承擔(dān)連帶責(zé)任。(三)存貨的事后控制。事后控制是指企業(yè)存貨已形成,為保證存貨的正常周轉(zhuǎn)而進行的 一系列控制管理工作。按照存貨形成后是否按照原計劃進入生產(chǎn)周轉(zhuǎn),可以劃 分為正常周轉(zhuǎn)存貨和非正常周轉(zhuǎn)存貨,非正常周轉(zhuǎn)存貨又可以進一步劃分為一 般滯留存貨和呆滯存貨兩類。存貨形成后,企業(yè)應(yīng)及時投入生產(chǎn)循環(huán)中,并以企業(yè)資源計劃 ERP( Enterprise Resource Planning )和企業(yè)業(yè)務(wù)流 程再造 BPR(Business Process Reengineering) 中的先進存貨管理思想為指 導(dǎo),采取定額管理、看板管理等具體管理手段和方法,減少浪費,降低成本, 使之在周轉(zhuǎn)過程中獲得最大

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