存貨全面管理的新方法.

1、存貨全面管理的新方法一、我國企業(yè)存貨管理的現(xiàn)狀及原因 存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營 過程中為銷售或耗用而儲(chǔ)備的資產(chǎn)，包括庫存中的、加工中的和在途的各種原 材料、燃料、包裝物、半成品、產(chǎn)成品以及發(fā)出商品等。 合理的存貨， 既能保證生產(chǎn)或銷售等經(jīng)營活動(dòng)的需要，又可以擴(kuò)大企業(yè)的銷售量和市場占有 率，充分利用經(jīng)濟(jì)定購量的好處，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。但存貨作為企業(yè)的 一種短期投資，其規(guī)模過大，風(fēng)險(xiǎn)較高，不僅會(huì)影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，而且還 會(huì)影響企業(yè)的盈利能力，嚴(yán)重的還會(huì)使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，如安凱客車 2002 年 度由于存貨從 2001年的 2.15 億增加到 2002年的 2.51 億，增幅高達(dá) 16.22%

2、， 因此造成了在汽車行業(yè)整體景氣度明顯上升（每股 0.22 元）的情況下，卻每股 虧損 0.18 元，總計(jì)虧損 3974 萬元。（一）我國企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì)分析表明，我國企業(yè)存貨管理具有以下四個(gè)特征：第一，存貨總額逐年遞 增，平均年遞增率為 24.8%。截止 2001年底， 4371 家重點(diǎn)企業(yè)存貨占用資金為 8026億元，平均每家企業(yè)的存貨為 1.84 億元。我國上市公司中 44 家醫(yī)藥類公 司平均存貨為 21341 萬元，同比增長 18.87%。東方鉭業(yè) 2002年主營業(yè)務(wù)收入 同比降低了 66%，每股收益從 2001 年的 0.50 元下降至 0.04 元，但存貨卻高居 不下，高達(dá) 6

3、0289 萬元，同比增長 11%。第二，上市公司存貨周轉(zhuǎn)率逐年降 低，周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年遞增。如果以 44 家醫(yī)藥類上市公司為例， 2001年存貨周轉(zhuǎn) 率保持 1998年水平不變，每家公司將可以節(jié)約存貨資金占用 447 萬元。第三， 存在大量的呆滯存貨。我國上市公司由于市場需求的變化，有大量的存貨被積 壓，結(jié)構(gòu)不合理，蘊(yùn)含著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最為典型的就是家電行業(yè)，如 TCL 公司 2000 年度對(duì)其呆滯存貨少計(jì)提了 2813.34 萬元的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。 （二）存貨不正常的原因分析 我國企業(yè)存貨不正常的原因主要有以下三 點(diǎn)：第一，企業(yè)存貨管理觀念落后，不少企業(yè)，特別是事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的企業(yè)認(rèn) 為存貨是企業(yè)

4、生產(chǎn)的保障系統(tǒng)，其唯一功能就是不計(jì)成本的保障供給；甚至少 數(shù)企業(yè)還持有存錢不如存物的觀念。第二，企業(yè)內(nèi)部對(duì)存貨缺乏嚴(yán)密的監(jiān)督和 控制機(jī)制。我國企業(yè)對(duì)存貨管理基本上處于一種粗放型管理階段，毀損、丟失 等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，存貨內(nèi)部控制制度和審計(jì)監(jiān)督職能不健全。第三，缺乏對(duì)存 貨管理的事后控制和反饋控制。存貨管理的改善有賴于對(duì)存貨管理執(zhí)行情況的 信息及時(shí)反饋，建立健全反饋控制機(jī)制，逐步提高存貨管理水平?？偟膩碚f， 我國企業(yè)對(duì)存貨管理不重視，觀念落后，缺乏全面質(zhì)量管理思想，沒有進(jìn)行全 方位、全過程的科學(xué)管理。按照全面質(zhì)量管理（TQM的PDCA循環(huán)進(jìn)行存貨的 管理，可以從根本上解決這些問題，全面提升企業(yè)的存

5、貨管理工作質(zhì)量，增強(qiáng) 企業(yè)競爭能力。二、傳統(tǒng)的存貨管理方法1 . ABC分類控制法。ABC分類控制法是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)末帕累托于19世紀(jì)首先創(chuàng)立的，以后經(jīng)不斷完 善和發(fā)展，現(xiàn)已廣泛用于存貨管理、成本管理和生產(chǎn)管理。具體地說，就是根 據(jù)各項(xiàng)存貨在全部存貨中的重要程度 （ 金額比重、產(chǎn)品種類 ）來將存貨分為 ABC 三太類。A類存貨的品種、數(shù)量約占全部存貨的10%左右，資金約占存貨金額 70%左右；B類存貨數(shù)量約占全部存貨的20%30%,資金約占金額的20% 左右；C類存貨的品種、數(shù)量約占全部存貨的 60%70%,資金約占金額的 10 %。A類存貨品種少，價(jià)值太，占用資金多，應(yīng)作為庫存的重點(diǎn)管理。科學(xué)

6、 地確定該類存貨的經(jīng)濟(jì)批量和定額，并應(yīng)該經(jīng)常檢查這類存貨的庫存情況，對(duì) 存貨的收、發(fā)、存應(yīng)有詳細(xì)記錄，及時(shí)調(diào)查清楚，迅速糾正。B類存貨剃應(yīng)在定貨數(shù)量和定貨時(shí)間上加以控制，不必像 A 類存貨那樣經(jīng)常地進(jìn)行分析時(shí)比。 C 類存貨一般可集中采購，并適當(dāng)加大安全存貨量，簡化手續(xù)，節(jié)約定貨費(fèi)用。 該種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于可以壓縮總庫存量，解放被占?jí)旱馁Y金，使庫存結(jié)構(gòu) 合理化，同時(shí)節(jié)約了管理成本。該方法的不足之處在于：它采用由前而后的 “推進(jìn)式”系統(tǒng)，生產(chǎn)過程為“供、產(chǎn)、銷”，這樣前面的生產(chǎn)工序占主導(dǎo)地 位，后面的生產(chǎn)工序處于被動(dòng)地位。 2. 歸口分級(jí)管理。所歸口分級(jí)管理 制度，是指在總經(jīng)理 （ 廠長） 和

7、總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下以財(cái)務(wù)部門為核心 ,按照用、 管、算相結(jié)合的原則，將存貨的定頓和計(jì)劃指標(biāo) , 按各職能部門所涉及的業(yè)務(wù)歸 口，再按其對(duì)口分解、分級(jí)落實(shí)到車間、班組以及個(gè)人負(fù)責(zé)的管理制度。首 先，財(cái)務(wù)部門作為存貨管理的綜合部門，在核定存貨資金定額的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一 編制企業(yè)存貨計(jì)劃，將指標(biāo)歸口給供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售部門；其次，各歸口管理 部門將分管的定額和計(jì)劃按照具體情況進(jìn)行分解。落實(shí)到倉庫、車間、班組等 基層，實(shí)行存貨指標(biāo)的分級(jí)管理。在下達(dá)的流動(dòng)資金定額之內(nèi)，各歸口部門有 權(quán)靈活安排和運(yùn)用資金。最后，由財(cái)會(huì)部門統(tǒng)一組織企業(yè)存貨的核算、檢查和 分析工作，按承擔(dān)責(zé)任獎(jiǎng)功罰過。該方法的不足之處在于：沒有形成

8、動(dòng)態(tài)的閉 環(huán)系統(tǒng)，沒有體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的理念。3 定額控制。所謂定額控制，是從滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需求和最大限度地節(jié)約資金的目的出發(fā)，采取一定方法，確定 生產(chǎn)經(jīng)營過程中的存貨資金的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以對(duì)存貨資金的占用和費(fèi)用支出進(jìn) 行有效的控制，定額管理通常是與歸口分級(jí)管理結(jié)合起來，通過糾正偏差達(dá)到 有效控制。該方法優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)固定成本而言，由于在相關(guān)范圍內(nèi)相對(duì)穩(wěn) 定，將資金項(xiàng)目控制在定額之內(nèi)并盡可能使之降低肯定有積極的意叉。該方法 不足之處在于：變動(dòng)成本，隨著業(yè)務(wù)量的變化該類成本是要隨之變動(dòng)的，因此 會(huì)出現(xiàn)定額超支的情況。 綜上所述，傳統(tǒng)存貨管理方法雖然有一些不足 之處，但為企業(yè)降低成本、提高經(jīng)營管理效益做

9、出了貢獻(xiàn)。為了更好地分析存 貨成本以便加強(qiáng)存貨控制和管理，筆者就存貨全面管理的方法一一PDCA循環(huán)法作一分析。三、PDCAS環(huán)PDCA循環(huán)的概念是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出的，所以又稱“戴明環(huán)”，它就是“計(jì)劃實(shí)施檢查措施”工作 循環(huán)，也是全面質(zhì)量管理的基本活動(dòng)方法。PDCAS環(huán)把全面質(zhì)量管理的工作過 程分為四個(gè)主要階段：P一計(jì)劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果 建立必要的目標(biāo)和過程；D一實(shí)施：實(shí)施過程；C一檢查：根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn) 品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報(bào)告結(jié)果；A一措施：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程業(yè)績 這四個(gè)階段又是周而復(fù)始不斷運(yùn)轉(zhuǎn)的，其中每個(gè)階段又 可具體分為若干個(gè)步

10、驟。第一階段是計(jì)劃，就是制定目標(biāo)、活動(dòng)計(jì)劃、管理項(xiàng)目和實(shí)施方案。計(jì)劃階段又分為這樣四個(gè)步驟：（ 1）分析現(xiàn)狀，找出存 在的質(zhì)量問題；（ 2）分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因和影響因素；（ 3）從各種 原因中找出影響質(zhì)量的主要原因；（ 4）針對(duì)影響質(zhì)量的主要原因，制定技術(shù)組 織方案，提出措施，執(zhí)行計(jì)劃和預(yù)計(jì)效果，并確定具體的執(zhí)行者、執(zhí)行時(shí)間、 進(jìn)度、地點(diǎn)、部門和完成方法等方面。以上步驟是計(jì)劃階段的工作程序，也是 管理循環(huán)的前四個(gè)工作步驟。第二階段是實(shí)施，就是按預(yù)定計(jì)劃和措施要求，扎扎實(shí)實(shí)地去做，以貫徹和實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)和任務(wù)。這是管理循環(huán)的第五 個(gè)步驟。第三個(gè)階段是檢查，就是對(duì)照執(zhí)行結(jié)果和預(yù)定目標(biāo)，檢查計(jì)

11、劃執(zhí)行情況是否達(dá)到預(yù)期的效果，哪些措施有效，哪些措施效果不好，原因在哪 里，所有這些問題都應(yīng)該在檢查階段調(diào)查清楚。這是管理循環(huán)的第六個(gè)步驟。 第四個(gè)階段是措施，它又包括兩個(gè)步驟：（ 1）根據(jù)上階段檢查的結(jié)果，把成功的經(jīng)驗(yàn)肯定下來，以供今后遵循；對(duì)失敗的教訓(xùn)也要加以總結(jié)整理，記錄在 案，以供借鑒；（ 2）把沒有解決的遺留問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)管理循環(huán)，作為下一 階段的計(jì)劃目標(biāo)。這就是管理循環(huán)的第七、第八兩個(gè)步驟。 四、存貨的 全面管理按照PDCA循環(huán)的工作方法，應(yīng)從事前控制（Plan ）、事中控制（De）、事后控制（Check）及反饋控制（Actio n ）四個(gè)環(huán)節(jié)來動(dòng)態(tài)地進(jìn)行存貨 的管理，全面提高存

12、貨管理工作質(zhì)量。（一）存貨的事前控制。存貨的事前控制是指在存貨正式形成之前，對(duì)形成存貨及影響其正常周轉(zhuǎn)的有關(guān)因素 進(jìn)行分析，制定一套能適應(yīng)本企業(yè)具體情況的存貨事前控制制度，以減少不合 理存貨的形成，預(yù)防不適用存貨和呆滯存貨的形成。事前控制是存貨管理的基 礎(chǔ)和根本，它又可細(xì)分為四個(gè)環(huán)節(jié)：1 、決定進(jìn)貨項(xiàng)目。銷售部門根據(jù)市場調(diào)研情況或客戶定單制定銷售計(jì)劃，生產(chǎn)部門根據(jù)銷售部門提供的計(jì)劃編制 生產(chǎn)計(jì)劃，采購部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制采購計(jì)劃（其中重要的一項(xiàng)就是決定進(jìn) 貨項(xiàng)目）。如 MRP（Materials requirement planning） 和MRR! （Mannufacturing resou

13、rces planning）從市場需求向后分解，直至確定最后的進(jìn)貨項(xiàng)目。2 、選擇供應(yīng)單位。供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、交貨期及其產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)中的協(xié)作能力，對(duì)企業(yè)的市場競爭有直接影 響。實(shí)施先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理，提高采購管理水平，建立科學(xué)的供應(yīng)商關(guān)系，是 當(dāng)前存貨管理改進(jìn)的重要方面。因此，決定好進(jìn)貨項(xiàng)目后，采購部門應(yīng)根據(jù)建 立好的供應(yīng)商檔案，選擇合適的供應(yīng)單位；對(duì)于新的進(jìn)貨項(xiàng)目，應(yīng)在開展市場 調(diào)研、詢價(jià)、招標(biāo)等的基礎(chǔ)上選擇供應(yīng)單位。3 、決定進(jìn)貨批量。常用的進(jìn)貨批量是指經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ，即使存貨儲(chǔ)存成本、訂貨成本、購置成本 和缺貨成本最低的補(bǔ)給訂貨批量。 在 JIT 存貨供給制下，經(jīng)濟(jì)

14、定貨批量的應(yīng)用 范圍越來越受到限制，但它蘊(yùn)含的經(jīng)濟(jì)思想?yún)s一直為其他存貨管理系統(tǒng)所繼 承。 4 、決定進(jìn)貨時(shí)間。進(jìn)貨時(shí)間和進(jìn)貨批量是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，要 綜合進(jìn)行考慮，一般來說，批量越大，進(jìn)貨時(shí)間間隔越長。當(dāng)然，影響進(jìn)貨時(shí) 間的因素還有運(yùn)輸工具、地理位置和供應(yīng)商等。在進(jìn)貨時(shí)間上，終極目標(biāo)是 JIT（Just in time ）。（二）存貨的事中控制。事中控制是指存貨采購業(yè)務(wù)經(jīng)有關(guān)部門和人員審批后，和供應(yīng)商辦理結(jié)算手續(xù)后到驗(yàn)收入庫過程中的 監(jiān)督和管理，具體可分為存貨在途控制和存貨入庫控制。從企業(yè)取得存貨的所 有權(quán)并承擔(dān)存貨的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)開始，企業(yè)就應(yīng)對(duì)存貨進(jìn)行在途控制，包括選擇合適 的物流企業(yè)和物流方

15、式，辦理有關(guān)的保險(xiǎn)手續(xù)，防范存貨毀損風(fēng)險(xiǎn)，保障存貨 安全、完整、及時(shí)的運(yùn)送到企業(yè)。企業(yè)采購的物資到達(dá)企業(yè)后，應(yīng)該建立嚴(yán)格 的驗(yàn)收制度，主要包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面，同時(shí)還要對(duì)有關(guān)單據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的 核對(duì)，如供應(yīng)商名稱、存貨的品種、規(guī)格型號(hào)、交貨時(shí)間等是否與采購合同一 致，對(duì)不符合規(guī)定的物資，禁止驗(yàn)收入庫，并追究相關(guān)人員的責(zé)任。如果對(duì)不 符合規(guī)定的物資擅自驗(yàn)收入庫，驗(yàn)收人員要承擔(dān)連帶責(zé)任。（三）存貨的事后控制。事后控制是指企業(yè)存貨已形成，為保證存貨的正常周轉(zhuǎn)而進(jìn)行的 一系列控制管理工作。按照存貨形成后是否按照原計(jì)劃進(jìn)入生產(chǎn)周轉(zhuǎn)，可以劃 分為正常周轉(zhuǎn)存貨和非正常周轉(zhuǎn)存貨，非正常周轉(zhuǎn)存貨又可以進(jìn)一步劃分為一 般滯留存貨和呆滯存貨兩類。存貨形成后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)投入生產(chǎn)循環(huán)中，并以企業(yè)資源計(jì)劃 ERP（ Enterprise Resource Planning ）和企業(yè)業(yè)務(wù)流 程再造 BPR（Business Process Reengineering） 中的先進(jìn)存貨管理思想為指 導(dǎo)，采取定額管理、看板管理等具體管理手段和方法，減少浪費(fèi)，降低成本， 使之在周轉(zhuǎn)過程中獲得最大