郭士納如何改造IBM-企業(yè)案例

1、    郭士納如何改造IBM 收藏 分享 2011-1-4 23:58| 發(fā)布者: 知行編輯| 查看數(shù): 453| 評論數(shù): 0|原作者: 周施恩        摘要: 不幸的是，IBM正在走向衰落。萬幸的是，郭士納來了。他從改變自身開始，迅速扼制了頹勢。裁減業(yè)務(wù)、精兵簡政、籌集資金、扼制虧損、關(guān)注客戶、調(diào)整戰(zhàn)略 一系列大刀闊斧的改革，使公司滑向深淵的腳步嘎然而止。         &#

2、160;  一、衰落IBM曾經(jīng)是，現(xiàn)在也是世界上最好的企業(yè)。但它在上世紀90年代初遇到了麻煩，非常大的麻煩。Intel、Microsoft、Del、HP以及許多美國以外的IT企業(yè)的迅速崛起，打破了IBM壟斷電腦行業(yè)的格局。曾一度引以為榮的龐大的規(guī)模，現(xiàn)在看來則成了累贅。公司1992年的虧損額為50億美元，1993年為81億美元，累計虧損最高時達160億美元。更為可怕的是，公司的拳頭產(chǎn)品S/390主機系統(tǒng)的價格下降了58%，且有持續(xù)下降的趨勢；兩年來（1990-1992），有將近12萬的員工離開了公司；華爾街日報、經(jīng)濟學(xué)家等眾多權(quán)威媒體，華爾街股票分析師，以及幾乎全美國的民眾

3、都不再看好IBM。IBM的拆分、出售、甚至破產(chǎn)看來是遲早的事。有媒體甚至宣稱：IBM的“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)埂?。二、救火為拯救IBM，公司成立了一個“搜獵委員會”，開始在全球范圍內(nèi)搜尋能夠拯救IBM的奇才。他們反復(fù)考量了全球125位出色的CEO，其中包括通用電氣公司的杰克韋爾奇、聯(lián)合信號（Allied Signal）公司的拉里博西迪、摩托羅拉公司的喬治費希爾和微軟的比爾蓋茨等人。最終，他們選擇并說服了美國運通公司的郭士納（Louis V. Gerstner）這個“倒霉”的職業(yè)經(jīng)理人來執(zhí)掌IBM“帥印”，期望他能救IBM于水火。上任后，郭士納打出了一套顯然是經(jīng)過深思熟慮的“組合拳”：裁減業(yè)務(wù)、精

4、兵簡政、籌集資金、扼制虧損、關(guān)注客戶、調(diào)整戰(zhàn)略 經(jīng)過艱苦卓絕的努力，虧損的趨勢被扼制住了，公司的士氣也開始有所好轉(zhuǎn)，但拯救IBM的工作還遠沒有結(jié)束。上述工作就像給一個精神高度錯亂的狂躁而絕望的病人注射了一支鎮(zhèn)靜劑，他暫時安靜下來了，痊愈出院仍遙遙無期。三、混亂在當時的IBM，“市場營銷”僅意味著“銷售”，而不被認為是一門獨立的“職業(yè)學(xué)問”。實際上，營銷包括許多內(nèi)容：市場細分，競爭對手分析，消費者偏好分析、公司和產(chǎn)品品牌管理，廣告和銷售渠道管理，等等。盡管對于當時的IBM來說，銷售就如同救火一樣刻不容緩，但也不能因為它而飲鴆止渴只是一味地提高銷售，而對品牌不管不顧。但實際情況是，IBM幾乎每個分

5、部的每個產(chǎn)品經(jīng)理都擁有自己的廣告部，并分別聘用不同的廣告代理機構(gòu)，1993年更是達到了令人驚奇的70多家。且每個機構(gòu)都是獨立的，相互之間沒有任何的集中協(xié)調(diào)“就好像是70多個喇叭同時吹響以吸引客戶的注意?！比藗兘?jīng)?？吹竭@樣的“奇觀”：在同一份業(yè)內(nèi)貿(mào)易雜志里，有18種不同版本的IBM廣告，其整體設(shè)計、廣告用詞甚至是公司標識都各不相同。無論是為了目前的生存，還是為了長遠的發(fā)展，公司都必須要制止這種混亂的現(xiàn)象。用郭士納本人的話來說，“如果IBM的品牌搞砸了，那么我們的一切努力就都等于零，盡管我們在其他事情上也很努力?！?1993年6月，郭士納決定聘用阿比科恩斯塔姆（已經(jīng)跟隨郭士納工作多年，兩人之間頗有

6、默契）擔任“IBM公司市場營銷”負責人。她的第一個任務(wù)是，在60天之內(nèi)完成一項IBM營銷形勢分析。四、震動阿比的分析正如郭士納所預(yù)料的，IBM最大的優(yōu)勢是一個“整體的品牌”，而不是一堆零碎、混亂的概念。下一步的任務(wù)也就相應(yīng)明確：要說服大家，動員大家，讓我們統(tǒng)一起來，給客戶一個整合的IBM。但是，阿比又必須要慎重地開展這一活動。這是因為，“盡管你可以強迫一個部門做它不愿做的事，但是如果人們不買你的賬，你的改革也就不會長久?！币虼?，公司的第一個決定是，解除IBM高級經(jīng)理所擁有的廣告預(yù)算和廣告人員管理的權(quán)力，以及隨心所欲地預(yù)定廣告代理機構(gòu)的自由裁決權(quán)。結(jié)果是，在該政策發(fā)布后的頭一個月里，經(jīng)理們沒有在

7、專業(yè)雜志上刊登一篇IBM廣告。而在第二個月，他們卻登載了眾多五花八門的廣告，使這些雜志看上去像IBM贊助的特刊。之所以出現(xiàn)這種集中“轟炸”的現(xiàn)象，是因為每個營銷經(jīng)理都想把其廣告預(yù)算的余額全部突擊花掉。為此，公司在紐約帕利塞茲會議中心召開了一次會議，并遞交一份規(guī)劃書給新成立的“全球管理委員會”。不用說，這是一次形式嚴峻的會議。但阿比的做法很聰明，也引起了不小的震動。當全球管理委員會的35名委員走進會議室時，他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，會議室的每一面墻上都布滿了來自公司各個廣告代理機構(gòu)的廣告、包裹以及營銷小冊子這簡直就是一種對公司品牌的糟蹋和對公司產(chǎn)品的污染。長期以來相互獨立、各自為戰(zhàn)的經(jīng)理們，第一次看到了公

8、司所有廣告放在一起的令人“震撼”的效果，隨后的議題也就變得順理成章。在阿比做完她的營銷規(guī)劃報告以后，郭士納提出了一個問題：“有沒有人懷疑我們會把這件事做得更好？”整個會場鴉雀無聲。郭士納如何改造IBM 收藏 分享 2011-1-4 23:58| 發(fā)布者: 知行編輯| 查看數(shù): 454| 評論數(shù): 0|原作者: 周施恩        摘要: 不幸的是，IBM正在走向衰落。萬幸的是，郭士納來了。他從改變自身開始，迅速扼制了頹勢。裁減業(yè)務(wù)、精兵簡政、籌集資金、扼制虧損、關(guān)注客戶、調(diào)整戰(zhàn)略 一系列大刀闊斧的改革，使公司滑向

9、深淵的腳步嘎然而止。            五、一個聲音阿比決定，將IBM所有遍布全球的分散獨立的廣告部門集中起來，合并成一個整合的部門，且只聘用一家實力雄厚的廣告代理商。為了達到快刀斬亂麻的效果，阿比將整合程序降低到了最簡單的程度，整個工作團隊也只有4個人。經(jīng)過4周緊張而忙碌的反復(fù)討論、研究與篩選，他們最終選擇了“奧美”廣告公司來全權(quán)代理IBM所有的廣告。該公司有雄厚的實力和豐富的全球廣告運作經(jīng)驗，也與郭士納及其團隊有著相似的對IBM未來的期盼。盡管有來自方方面面的各種各樣

10、的阻力，但整合過程進行得出奇的順利。這樣大規(guī)模的合并不僅在公司內(nèi)部，更在許多領(lǐng)域都引起了強烈的震動。廣告界認為，這一舉措“史無前例”；華爾街日報則認為，IBM“膽大妄為”，是在進行“無謂的冒險”；廣告時代（Advertising Age）則大加贊揚，將這次行動稱為“全世界為之動容的市場營銷之彈”，而且是極其準確的一發(fā)子彈，“電腦產(chǎn)品、電腦品牌以及電腦出版物都很少有地區(qū)聯(lián)系，也幾乎沒有一個有意義的世界性的方法簡單的一個機構(gòu)，就完成了郭士納先生的集中控制，并將各個諸如個人電腦事業(yè)部這樣的獨立性地區(qū)部門整合到大家庭中來的戰(zhàn)略。”六、全球一家盡管毀譽參半，IBM還是在1994年推出了以“四海一家的解決

11、之道”為題的第一次“戰(zhàn)役”，其中，一個寓意深遠的電視廣告受到了廣泛而熱烈的歡迎，該廣告強調(diào)的是一種“國際主義精神”，電視畫面中所有的人從捷克的小孩到巴黎的老人都在用他們的母語講話，而所有的講話又都同時以字幕的形式出現(xiàn)在電視屏幕上。這次戰(zhàn)役重申了一條重要的信息：IBM是全球的，各部門要堅定地團結(jié)在一起，成為世界級的“集成者”。同時，它也在向公司內(nèi)外透露出這樣的信息：我們可以順利地改組并整合全球的廣告代理，也能夠快速而有效地整合公司的任何其他部門；透過廣告，人們可以看到IBM的品牌更加人性化，更加更平易近人，IBM將放下架子（技術(shù)權(quán)威，以為我尊，我生產(chǎn)什么你們買什么），開始真正關(guān)注來自全世界的客戶

12、。繼“四海一家的解決之道”之后，IBM又發(fā)動了另一場戰(zhàn)役，并將其命名為“電子商務(wù)”。在全球，這是首創(chuàng)之舉，也幫助IBM再次確立了在業(yè)界的領(lǐng)袖地位，并在隨后的歲月里為IBM帶來了新的贏利模式和滾滾財源。七、尾聲困難被一個個打倒了。一系列精心策劃的行動改變了IBM的營銷模式，也因此戰(zhàn)勝了IBM長期以來所形成的，門戶獨立、各自為戰(zhàn)、條塊分割和政令不一等歷史悠久的傳統(tǒng)，而這是誰都不愿主動去觸動的深層次的文化氛圍。經(jīng)過一系列的改組，IBM又活了過來。在郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM的9年時間里，IBM由一家巨虧公司變成了全球最賺錢的公司，公司股票上漲了10倍，對員工、股東和顧客都有了一個令人滿意的交代。更為重要的是，

13、他將IBM變成了一個整合的強大的公司公司的戰(zhàn)略更加清晰明確，公司的組織機構(gòu)更加簡約合理，并在全球各公司培養(yǎng)起團結(jié)、協(xié)作、整合、統(tǒng)一的強大的公司文化。參考評析社會公眾對企業(yè)及其產(chǎn)品混亂的認識非?？膳拢⒉皇亲羁膳碌暮妥钭羁膳碌?。最可怕的是，公司內(nèi)部亂套了，從上到下都喪失了信心，這會使公司迅速滑向深淵；最最可怕的是，公司正在迅速滑向深淵，公司里從上到下的人都喪失了信心，而且誰都不愿意采取任何行動去制止它。不幸的是，IBM正在走向衰落。萬幸的是，郭士納來了。他從改變自身開始，迅速扼制了頹勢。裁減業(yè)務(wù)、精兵簡政、籌集資金、扼制虧損、關(guān)注客戶、調(diào)整戰(zhàn)略 一系列大刀闊斧的改革，使公司滑向深淵的腳步嘎然而

14、止。他從加強溝通開始，逐漸收復(fù)了人心。通過組織機構(gòu)重組、人事任命調(diào)整、主營業(yè)務(wù)集中等實質(zhì)性的行動，不斷向員工發(fā)出強烈的信號一個聲音，關(guān)注客戶；通過電子郵件深入而廣泛的溝通，不斷向員工強化新形勢、新公司、新形象的“聲音”；通過系列改革的扭虧為盈、初見成效，逐漸收復(fù)了正在喪失的信心。他從整合營銷入手，不斷強化“同一個聲音”。整合營銷機構(gòu)，統(tǒng)一宣傳口徑，形成統(tǒng)一認識，使公司內(nèi)外的人逐漸領(lǐng)略到了IBM作為一個整體的魅力。“并其一向，千里殺將”。IBM又活過來了，而且活得很精彩。這一切都得益于一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)和一個高效的團隊，他們發(fā)現(xiàn)了IBM這個僵而不死的百足之蟲的結(jié)癥，也發(fā)現(xiàn)了這個昔日巨人體內(nèi)潛伏的巨大的能量。對癥下藥，藥到病除。背后的艱辛外人想也想不到，不用想也知道。任何企業(yè)都有其生命周期，誕生、成長、成熟、衰亡。蓋沒能免。有的公司在走向衰亡的過程中猛然醒悟，并及時采取了有效的措施，從而得以重振雄風；而有的公司則由于種種原因，沒有采取相