項目管理中的“軟管理”現(xiàn)實缺陷與完善思路

1、當(dāng)前，工程類企業(yè)（包括其它采用項目管理模式的企業(yè)，下同）在項目管理體系建設(shè)上， “軟管理建設(shè)嚴(yán)重滯后”是一個突出問題。工程類企業(yè)所做的“項目管理手冊”絕大部分是“硬管理”方面的內(nèi)容，而關(guān)于項目業(yè)績管理和項目組織管理等方面的“軟管理”，則內(nèi)容很少。正是對項目“軟管理”認(rèn)識不足、重視不夠和建設(shè)滯后，導(dǎo)致工程類企業(yè)項目實施過程中產(chǎn)生一系列難以解決的實際問題。本文在上海復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢實踐和管理研究基礎(chǔ)上，對項目軟管理、項目軟管理缺陷和由此導(dǎo)致的項目管理問題，進(jìn)行了分析和揭示，并對項目軟管理的建設(shè)思路提出了具體建議。 一、項目管理中的“軟”與“硬” 從現(xiàn)代管理學(xué)的基本理解出發(fā)，按管理領(lǐng)域區(qū)分，工

2、作對象的有效完成需要四個方面的管理內(nèi)容：組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績管理。職能管理為業(yè)務(wù)管理提供專門服務(wù)，同時對業(yè)務(wù)管理過程進(jìn)行控制。業(yè)績管理致力于對各類業(yè)務(wù)主體和職能管理主體進(jìn)行驅(qū)動（激勵與約束）業(yè)績管理雖可歸于職能管理大類，但從功能差異、作用對象和重要性上看，應(yīng)該將業(yè)績管理與一般職能管理區(qū)別開來。項目同樣是工作對象，從管理學(xué)的一般性上說，同樣需要這四方面的管理。因此，從管理學(xué)的基本理解看，項目管理的內(nèi)容體系整體上包括四個部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務(wù)管理體系、項目職能管理與控制體系和項目業(yè)績管理體系。 按管理的功能類型區(qū)分，管理可更本原性的分為三種成分：體制、程序和機(jī)制。程序進(jìn)一步

3、區(qū)分為業(yè)務(wù)程序（業(yè)務(wù)流程）和管理程序（管理流程）。體制是完成任務(wù)的資源架構(gòu)和權(quán)責(zé)架構(gòu)，是對完成任務(wù)所需的所有物質(zhì)前提（包括人力資源）的事前安排；程序是做事的方法，其中的業(yè)務(wù)程序是指對業(yè)務(wù)活動的分解與組合，管理程序是對管理活動的分解與組合。業(yè)務(wù)程序是基礎(chǔ)程序，管理程序服務(wù)于業(yè)務(wù)程序，是業(yè)務(wù)程序的衍生程序；機(jī)制是針對人及人構(gòu)成的各種行動主體的管理成分，它能影響具主觀能動性的“資源”或“資源體”的做事取向和態(tài)度。 管理既是對物的管理也是對人的管理。對物的管理，比如物流管理，更具自然科學(xué)的屬性，具有較強(qiáng)的確定性，可以更多的采用數(shù)學(xué)的方法進(jìn)行解決作為管理學(xué)科體系分類中的管理科學(xué)，就是解決這一類管理對象的

4、，是管理中“硬”的部分；對人的管理，具有社會科學(xué)的一般屬性，確定性差，受大量的人文社會因素和其它權(quán)變性環(huán)境因素的影響，很難用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行求解式的解決，只能依靠管理者對管理的精 深理解，依據(jù)特殊階段和特殊問題進(jìn)行特殊性解決，是管理中“軟”的部分。而大量復(fù)合有對物和對人的“管理”，則程度不同的呈現(xiàn)不同的軟硬性。觀察管理的三種成分，業(yè)務(wù)程序是對物的管理，是管理中最“硬”的部分，機(jī)制是對人的管理，是管理中最“軟”的部分，而體制和管理流程的軟硬程度則處于二者之間其中，一般情況下體制比管理流程要更“硬”一些。 項目管理的四類內(nèi)容體系中，項目組織管理體系，是項目管理中的“體制”性內(nèi)容；項目業(yè)績管理體系，是管

5、理中的“機(jī)制”性內(nèi)容；項目業(yè)務(wù)管理體系，包括兩部分內(nèi)容：項目業(yè)務(wù)程序體系和相應(yīng)的管理程序體系，是管理中的“程序”性內(nèi)容，該兩部分內(nèi)容分別對應(yīng)管理中的“業(yè)務(wù)程序”性內(nèi)容和“管理程序”性內(nèi)容；項目職能管理和控制體系，是管理中的“管理程序”性內(nèi)容。根據(jù)前面關(guān)于管理中的“軟”和“硬”的理解，項目管理體系中存在著軟的部分和硬的部分。從管理體系的一般性上看（不考慮項目管理的特殊性），在項目管理體系中：項目業(yè)務(wù)管理體系中的項目業(yè)務(wù)程序體系（如采購程序），最“硬”；項目組織管理體系，較“硬”；項目業(yè)務(wù)管理體系中的相應(yīng)管理程序體系，較“軟”；項目職能管理和控制體系，很“軟”，項目業(yè)績管理體系，最“軟”。 再考慮

6、到項目管理的特殊性項目部作為組織過程的一個臨時組織、項目特點存在變化等，則即便是項目組織體系也并非像常規(guī)組織體系那樣的硬，而變成更多軟管理的特性。因此，在項目管理中，除了項目業(yè)務(wù)管理體系中的業(yè)務(wù)程序體系之外，其它所有的管理內(nèi)容都是軟管理，而其中的項目業(yè)績管理和項目組織管理，是項目管理中典型的軟管理。 二、兩大項目軟管理存在嚴(yán)重缺陷 美國項目管理協(xié)會在項目管理知識體系指南（第三版）中，將項目管理按活動類型分為44個管理過程，并概括為9個領(lǐng)域。從管理學(xué)的角度看，該指南所做的工作主要集中在項目業(yè)務(wù)管理體系和專業(yè)職能管理與控制體系之內(nèi)容方面，剩下的則更多是為項目管理開列了需要管理的內(nèi)容清單。該指南對作

7、為軟管理的項目業(yè)績管理和項目組織管理涉及很少。其它項目管理方面的培訓(xùn)材料，內(nèi)容雖然很龐雜，甚至將大量的一般管理知識也納入其中，但同樣都在軟管理上存在涉及不多的缺陷，尤其是在項目業(yè)績管理和項目組織管理方面。 在實踐中，工程公司項目管理中的軟管理缺陷同樣十分顯著。工程公司的項目管理體系（制度）集中反映在公司制定的項目管理手冊中。典型的工程公司的項目 管理手冊有9部分內(nèi)容組成，每部分內(nèi)容分別作為一個分冊：項目管理總冊、項目控制冊（包括計劃控制、材料控制、文件控制、造價控制、費用控制等）、設(shè)計管理冊、采購管理冊、施工管理冊、試車及開車管理冊、質(zhì)量管理冊、HSE管理冊、項目財務(wù)管理與會計核算冊。從9個分

8、冊的內(nèi)容看，項目管理總冊，除了對項目管理做出總體的規(guī)定外，專門性的對項目部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)做出規(guī)定，屬于項目組織管理方面的內(nèi)容。其它各冊也有一部分組織管理方面的內(nèi)容，如采購管理冊中對采購組的規(guī)定、質(zhì)量管理冊對質(zhì)量管理組的規(guī)定等；采購管理冊、設(shè)計管理冊、施工管理冊和試車及開車管理冊，除了其中部分內(nèi)容屬組織管理方面的內(nèi)容之外，全部是業(yè)務(wù)管理方面的內(nèi)容，如采購管理中的采購程序規(guī)定和對采購各環(huán)節(jié)的管理程序規(guī)定等；其它分冊則除了其中的少量組織管理內(nèi)容之外，則全部都屬專業(yè)職能管理與控制方面的內(nèi)容。 僅從工程公司項目管理手冊內(nèi)容體系的組成情況看，就可以發(fā)現(xiàn)其在項目業(yè)績管理中存在嚴(yán)重缺失的缺陷。事實上，從各

9、分冊涉及內(nèi)容的深度和廣度看，除了項目業(yè)務(wù)程序體系這一“硬”管理建設(shè)得較好之外，其它內(nèi)容（都是軟管理）都存在不同形式的缺陷。從嚴(yán)重程度和對項目實施問題影響的根源性上看，項目業(yè)績管理和項目組織管理存有的缺陷最嚴(yán)重，最應(yīng)首先引起重視。 1、項目組織管理缺陷：僅限于項目部范圍，體系嚴(yán)重殘缺 項目組織體系在范圍上包括所有參與該項目的資源對應(yīng)部分的主體，而非項目部本身。對項目組織的管理應(yīng)是對項目完整組織體系的管理，且在管理內(nèi)容上，應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容：第一，組織變革管理。基于本公司資源特點和戰(zhàn)略定位，對適合本公司項目類型的組織模式進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計，以適應(yīng)項目管理的需要，并對組織的相應(yīng)轉(zhuǎn)型或優(yōu)化做出實施安排；第

10、二，項目組織體系標(biāo)準(zhǔn)化管理。基于本公司的資源特點和組織模式，對項目的差異進(jìn)行類化處理，在此基礎(chǔ)上，對不同類型項目的組織體系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)模式設(shè)計；第三，組織分工管理?；陧椖抗芾淼耐暾δ?、活動和權(quán)責(zé)分解體系，對項目部和企業(yè)常設(shè)部門進(jìn)行系統(tǒng)的分工和權(quán)責(zé)配置；第四，項目組織計劃管理。對項目各階段的組織結(jié)構(gòu)、組織邊界（專屬崗位、專屬資源的范圍、）以及組織流程和管理規(guī)定做出具體的計劃，并與其它項目計劃一起，納入到項目實施過程進(jìn)行完整地管理。而目前，工程公司的項目組織管理本質(zhì)上僅對項目部的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工做了一般化的界定，在項目組織體系的邊界上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不 夠，在項目組織管理的內(nèi)容上僅是項目管理完整體系的很小片

11、斷對該片斷之前的組織變革管理、項目組織體系標(biāo)準(zhǔn)化管理和組織分工管理缺乏建設(shè)，對該片段之后的項目組織計劃缺乏編制，對項目組織計劃的執(zhí)行缺乏管理。 項目組織管理的殘缺，與人們對項目管理的一些潛在理解有關(guān)，很多人不自覺地將項目管理等同于項目部對項目的管理，將項目組織體系等同于項目部的組織體系，將項目組織管理等同于對項目部的組織管理。這種認(rèn)識是很片面的，因為完整的項目生產(chǎn)過程還包括企業(yè)組織體系內(nèi)很多常設(shè)部門的參與常設(shè)的職能部門參與職能和專業(yè)控制；常設(shè)的業(yè)務(wù)部門不僅提供資源，更是直接以類似分包商的性質(zhì)參與生產(chǎn)，只不過項目部是中心性的業(yè)務(wù)單位和管理主體而已。另外，市場中的外部主體一旦參與項目生產(chǎn)，那么，它

12、們也自然的構(gòu)成項目組織體系的組成部分，也應(yīng)該被納入到最上一級項目部的業(yè)務(wù)組織管理范圍之內(nèi)。工程公司在考慮項目組織管理（包括其它項目軟管理）時，在以項目部為中心的同時，還應(yīng)做貫通本組織的縱向思考，以及跨組織的縱向思考。 2、項目業(yè)績管理的缺陷：不完整，不規(guī)范，且缺乏激勵、約束作用 項目業(yè)績管理體系在內(nèi)容上應(yīng)包括三部分：項目業(yè)績指標(biāo)體系，項目人員和參與部門基于項目的收入分配體系，以及項目人員和參與部門基于項目的考評體系；在管理對象上包括兩類部門和人員：公司參與項目的常設(shè)部門和人員，及項目部內(nèi)的部門和人員；在表現(xiàn)形式上：一方面反映在公司的業(yè)績管理制度上，一方面反映在項目部編制的項目業(yè)績管理方案上。

13、而目前工程公司的做法，只是事前制定項目業(yè)績指標(biāo)，事中編制工程進(jìn)展情況和費用控制情況等報告，提供給公司和業(yè)主等關(guān)系人很大程度上滿足溝通管理的需要，事后項目決算，對項目部領(lǐng)導(dǎo)和其它相應(yīng)人員給予一定獎勵。內(nèi)容上，缺乏對項目人員和參與部門的收入分配體系及考評體系；對象上，未把公司參與項目的常設(shè)部門和人員及項目部內(nèi)的部門和人員作為管理對象，自然對這些對象也就根本沒有形成有效的激勵和約束；形式上，公司的業(yè)績管理制度雖然有，但更多是基于部門、滿足直線職能管理的常規(guī)業(yè)績管理制度，而不是基于項目、滿足項目管理需要的業(yè)績管理制度。至于具體項目的業(yè)績管理方案，則根本上就象項目組織管理計劃一樣，是殘缺的，沒納入到項目

14、計劃管理的內(nèi)容體系里。另外，在業(yè)績管理過程上，現(xiàn)在的做法既不完整也不連續(xù)。 在很多工程公司的項目管理中，項目業(yè)績管理體 系的現(xiàn)行缺陷，甚至比項目組織管理的缺陷還要嚴(yán)重。正是該缺陷，使得很多公司的項目管理的水平停留在生產(chǎn)組織形式的變化上，而在管理上仍然不過是用管理企業(yè)的做法管理項目，或者說用企業(yè)管理代替項目管理。 三、項目軟管理缺陷導(dǎo)致的項目實施問題 項目組織管理和項目業(yè)績管理，對項目管理中的其它兩大內(nèi)容項目業(yè)務(wù)管理和專業(yè)職能管理和控制有重大影響，因為前兩者的內(nèi)容是項目管理的“體制”和“機(jī)制”，后兩項內(nèi)容只不過是項目管理中的“程序”沒有良好的體制基礎(chǔ)和機(jī)制保障，再好的程序設(shè)計也難以得到好的運行。

15、項目組織管理和項目業(yè)績管理的缺陷，首先導(dǎo)致項目業(yè)務(wù)管理與專業(yè)職能管理和控制出現(xiàn)問題，然后再通過項目業(yè)務(wù)管理問題和專業(yè)職能管理與控制問題，直接表現(xiàn)為人們易于觀察到的項目實施問題。因此項目實施過程出現(xiàn)的一系列實際問題，根本上都是由上述兩大軟管理的問題導(dǎo)致的。以下是其中幾個具代表性的項目實施問題： 1、專業(yè)控制功能微弱，項目管理僅封閉于項目部層面 。公司項目管理部門是項目的職能服務(wù)部門和職能控制部門。職能服務(wù)，是服務(wù)于項目經(jīng)理和項目組其他成員的，或者說服務(wù)于項目部的；而職能控制是服務(wù)于公司總經(jīng)理及其他領(lǐng)導(dǎo)的，或者說是服務(wù)于公司的。如果沒有控制功能，則項目管理就僅處在項目部層面內(nèi)這對公司而言，就意味著

16、失控。從目前的開展情況看，工程公司對項目部實施常規(guī)控制的功能是很弱的。 工程公司專業(yè)控制功能微弱，與兩大軟管理的缺陷有關(guān)。項目組織管理的缺陷，使項目部和公司常設(shè)部門之間的分工和權(quán)責(zé)定位出現(xiàn)“漏”、“錯”、“碰”問題，具體到專業(yè)控制方面，也就很難有方案上的科學(xué)設(shè)計；到了項目實施過程，項目業(yè)績管理的缺陷，使得對相關(guān)控制人員和被控制人員的激勵和約束缺乏，導(dǎo)致在專業(yè)控制上缺乏執(zhí)行力。 2、缺乏對項目狀態(tài)完整、及時的信息刻畫和向企業(yè)管理系統(tǒng)的上傳。無論職能控制功能的發(fā)揮，還是業(yè)績管理體系的運行，都少不了信息基礎(chǔ)的支撐。可以說，項目信息管理是項目管理的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。但很多工程公司目前的項目管理，在項目完成情

17、況的狀態(tài)信息刻畫及向公司常規(guī)管理系統(tǒng)的上傳上非常缺乏，甚至有些工程公司在制度設(shè)計上也沒有對信息管理進(jìn)行明確的設(shè)計。項目信息管理屬于項目管理四大內(nèi)容中的專業(yè)職能管理和控制方面的內(nèi)容之一，這方面的問題和前面談到的專業(yè)職能控制功能微弱一樣，根本上也是由項目組織管理和項目業(yè)績管理的缺陷導(dǎo)致的。 以上 由兩大軟管理缺陷在專業(yè)職能管理和控制方面導(dǎo)致的問題，連同兩大軟管理缺陷本身，共同導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理方面的問題，這些問題同時也直接表現(xiàn)為項目實施方面的其它問題： 3、項目責(zé)任主體難以到位。項目部的參與人員，一方面缺乏利益和責(zé)任的直接關(guān)聯(lián)，一方面缺乏項目管理的組織基礎(chǔ)，結(jié)果，項目部中的各級責(zé)任主體幾乎都是缺位的，項

18、目部中沒有人對或能對項目負(fù)責(zé)。 4、例外管理頻繁。由于缺乏專業(yè)控制和必要的信息上傳，公司常設(shè)部門和公司高層領(lǐng)導(dǎo)難以掌握項目真實情況，等到問題累積起來后陣發(fā)性的集中暴露出來時，就必然需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面實施例外性的管理，反映到組織層面上，也就出現(xiàn)陣發(fā)性的加班加點。工程公司必須明白，例外管理雖然對于解決進(jìn)度問題是有效的，但在成本費用管理和質(zhì)量、安全管理上沒有任何效果成本費用管理和質(zhì)量、安全管理的最大特點在于良好的、持續(xù)性的過程控制，否則，一旦發(fā)生，很難逆轉(zhuǎn)。5、內(nèi)部生產(chǎn)更加不均衡。例外管理在進(jìn)度上的反應(yīng)，就是內(nèi)部生產(chǎn)的不均衡性。項目生產(chǎn)本身就有不均衡的特點，對進(jìn)度的例外管理更加增加了這種不均衡。過于不

19、均衡的生產(chǎn)，不僅影響生產(chǎn)人員的身心，而且還會影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮。 6、運行效率低下。突出表現(xiàn)在項目進(jìn)度拖延嚴(yán)重和項目費用受控不佳上。進(jìn)度問題，工程公司上下一般都有認(rèn)識，并成為近幾年來項目管理的中心工作，甚至可以說，“滿足于項目的生產(chǎn)完成”成為之前階段項目管理的全部。但費用受控不佳問題，因受進(jìn)度問題的纏繞，很多工程公司還未及充分予以關(guān)注或回應(yīng)。 7、設(shè)計優(yōu)化和接口管理問題更難解決。該方面問題直接影響費用控制和項目進(jìn)度。這方面問題的解決，一方面需要程序落實和責(zé)任到位項目組織管理是基礎(chǔ)，一方面需要提高各類相關(guān)人員項目生產(chǎn)的合作性，就是說從激勵入手、從利益的一致性設(shè)計入手完善的項目業(yè)績管理必不可少。然

20、而由于工程公司在項目管理中存在兩大軟管理的缺陷，使得本來就很難解決的這類問題更加難以解決。 四、項目軟管理建設(shè)思路 第一，加強(qiáng)對項目管理的認(rèn)識，是項目軟管理建設(shè)的第一步。有些人所理解的項目管理不過是“對項目的管理”而已，這樣理解就等于把項目管理還原為最初的實踐狀態(tài)，它就不再是管理科學(xué)中的一個概念，本身也就沒包含任何特定的內(nèi)容。從上世紀(jì)3、4年代至今，項目管理已發(fā)展成為具有特定內(nèi)涵和豐富內(nèi)容體系的整體概念。只有把項目管理作為當(dāng)前時點下的特定概念去理解，才能使我國企業(yè)的項 目管理在一開始就站在人類管理實踐最先進(jìn)和完整的成果上。從提高對項目管理的理解和認(rèn)識的層次上看，首先需要對項目管理的當(dāng)前概念和內(nèi)

21、涵進(jìn)行完整的理解。在此基礎(chǔ)上，還需要工程公司進(jìn)一步在三個方面上繼續(xù)提高認(rèn)識的層次（筆者及所在單位上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，項目管理現(xiàn)行知識體系所體現(xiàn)出的認(rèn)識本身也是偏狹的）：從性質(zhì)上，項目管理是一種關(guān)于變化管理對象的管理思想，及相應(yīng)的內(nèi)容和方法體系。它通過在常設(shè)組織和常規(guī)管理基礎(chǔ)上，發(fā)展出具補(bǔ)充作用的臨時組織和個性管理，以二者結(jié)合的方式完成對不同管理對象的針對性管理。在理解的角度上，要從管理學(xué)的一般角度出發(fā)，把項目管理看作是完成項目式工作的一類組織管理模式，和其它類型的組織管理模式并列看待。在理解的范圍上，將項目管理納入到企業(yè)整體組織管理的范圍內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)思考。只有真正提高到這一認(rèn)識層次，才能發(fā)現(xiàn)本文談到的項目軟管理問題，才能找到正確的解決思路。 第二，建設(shè)和完善項目軟管理，需要配套性的變革組織管理環(huán)境。從單個項目的運行過程看，項目管理是“內(nèi)核”，組織管理是“外殼”，項目管理這個“內(nèi)核”的運行，離不開組織管理這一外殼環(huán)境的支撐。在建設(shè)和完善項目軟管理時，要把企業(yè)的常設(shè)部門和常規(guī)管理看作是項目管理的“組織管理環(huán)境”。項目組織管理環(huán)境的變革涉及到工程公司組織模式和具體結(jié)構(gòu)的設(shè)計，常設(shè)部門功能和權(quán)責(zé)的重新安排，公司的預(yù)算管理和業(yè)績管