{HRBP轉(zhuǎn)型可從建立HRMS入手

1、HRBP轉(zhuǎn)型可從建立HRMS入手培訓(xùn)雜志：在您看來，企業(yè)為什么要進(jìn)行向 HRBP 的轉(zhuǎn)型？    顧小蓉（ IBM 全球企業(yè)咨詢服務(wù)部新興市場經(jīng)濟(jì)體學(xué)習(xí)和知識管理總監(jiān)，原全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)人力資源總監(jiān)）：首先，要想讓人力資源部在企業(yè)中不是單單作為一個后臺支持平臺而存在，那么它一定是要以業(yè)務(wù)合作伙伴的角色出現(xiàn)的。一家公司的人力資源工作做得好，有可能是總經(jīng)理或者總裁本身很重視人力資源，那么他一定會希望人力資源部能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略需求；也有可能是這家公司的 HR 管理者本身既懂業(yè)務(wù)，又懂人力資源，他能夠很好地影響和說服高層，讓他們知道 HR 的重要性，如果是這樣

2、的話，這位 HR 管理者的說服和溝通工作扮演的就是業(yè)務(wù)合作伙伴的角色。    HR 部門要讓自己重要，就必須站在業(yè)務(wù)合作伙伴的角色上；你到了業(yè)務(wù)合作伙伴的角色上，才能夠讓自己變得更重要。這是相輔相成的。    其次，要讓企業(yè)高層認(rèn)可人力資源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去給自己做定位，定位定準(zhǔn)了才能把事情做成。這種定位就要求我們不能只在后臺幫企業(yè)做做行政管理，更重要的是，我們要了解清楚業(yè)務(wù)部門的需求，針對這些需求給出可選擇的和專業(yè)的解決方案。    企業(yè)的發(fā)展成長，落腳點都要放在每一名人才身上。這

3、就要求 HR 既做一個專業(yè)人員，同時也要跟各部門需求相匹配。在快速成長型企業(yè)中，更重要的是， HR 還要有前瞻性，看到業(yè)務(wù)有什么問題，有什么趨勢，HR要提早去問老板，我們是不是要提早儲備人才了，是不是要做戰(zhàn)略招聘了等等。    最后，HR的工作特點對專業(yè)性提出了很高的要求，這種專業(yè)性就包括了對企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的理解；不然的話， HR 出臺的任何措施都不會得到業(yè)務(wù)部門的支持。    以上三點就是企業(yè)人力資源管理要進(jìn)行轉(zhuǎn)型的原因，同時也是這一轉(zhuǎn)型所需要必備的條件。 培訓(xùn)雜志：能否通過一個具體的案例，來說明企業(yè)如何進(jìn)行 HRBP 轉(zhuǎn)型？

4、0;   顧小蓉：以我們?yōu)橐患胰蝾I(lǐng)先的電信服務(wù)公司提供的 HRBP 轉(zhuǎn)型服務(wù)為例。這家公司在 1998 年提出以下戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)：    一、與我們的競爭對手相比，提供能夠更好地為客戶服務(wù)的通信解決方案；    二、為我們的股東實現(xiàn)豐厚的投資回報；    三、為組織培養(yǎng)響應(yīng)性和世界一流的執(zhí)行能力。    為了更好地支持業(yè)務(wù)目標(biāo)，HR部門必須大幅度降低運行和維護(hù)核心HR流程及相關(guān)信息的總成本；在整個組織中為通用流程和系統(tǒng)制定最有效率的標(biāo)準(zhǔn)；提供適當(dāng)?shù)墓ぞ邅?/p>

5、跟蹤員工能力并且推動公司培養(yǎng)員工能力。進(jìn)行 HRBP 的轉(zhuǎn)型顯得勢在必行。    基于這樣的要求，該公司決定從實施人力資源管理信息系統(tǒng)( HRMS）著手，以期利用全新的方式提交人力資源流程和服務(wù)。為了合理利用資源，實現(xiàn)效益優(yōu)化，該公司基于業(yè)務(wù)需求重新定義 HR 的架構(gòu)和 HR 所扮演的角色。在HR流程方面，從“以人為主”的 HR 部門劃分轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“基于事件”的流程，使用最佳業(yè)務(wù)實踐為業(yè)務(wù)管理提供領(lǐng)先的HR服務(wù)；在 HR 架構(gòu)方面，采用全新交付模式，以便利用技術(shù)的助力，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，并且最大限度地共享知識和技能。在人員配備方面，實現(xiàn)了以下目標(biāo)： &

6、#160;  一、HRBP部署在業(yè)務(wù)部門并支持業(yè)務(wù)部門經(jīng)理；    二、共享服務(wù)中心的 HR 專家是某個 HR 領(lǐng)域的資深專家。他們憑借領(lǐng)先的 HR 知識和技能為 HR 業(yè)務(wù)伙伴和一線經(jīng)理提供支持；    三、共享服務(wù)中心的 HR 專員負(fù)責(zé)解決需要做出解釋、或需要專業(yè)知識做出判斷的問題；    四、客戶服務(wù)代表提供一般的信息數(shù)據(jù)，并幫助員工處理和解決簡單的問題（見圖表1）。    通過該公司的案例，我們可以看到，從建立 HRMS 人手，推進(jìn)HRBP的轉(zhuǎn)型是很多企業(yè)的

7、通行做法。因為 HRMS 可以幫助 HRBP 從繁重的基礎(chǔ)行政事務(wù)中解脫出來，從而為轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。 培訓(xùn)雜志：除了大型跨國公司外，對于中國國內(nèi)不同類型的企業(yè)，您在HRBP轉(zhuǎn)型上有哪些建議？    顧小蓉：HRBP可以是一個狹義的概念，也可以是一個廣義的概念。如果你所在的組織機(jī)構(gòu)足夠大，而且也有業(yè)務(wù)需求，那么 HRBP 就可以是人力資源部派到某個業(yè)務(wù)部門去的HR伙伴，我們稱之為 Business Unit HR Partner。    他的職責(zé)就是做好業(yè)務(wù)部門跟人力資源部之間的橋梁。他可以把人力資源部的政策落實到業(yè)務(wù)部門里，做好業(yè)

8、務(wù)部門人才的培養(yǎng)、招聘，還要把業(yè)務(wù)部門的一些需求反饋到后臺的人力資源職能部門，讓人力資源部的項目運作得更好。同時，這位 HR 伙伴還需要做的是，跟所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)一起推動部門的文化建設(shè)。因為對大的企業(yè)來說，各個部門的文化可能不太一樣。比如對 IBM 來說，雖然員工的價直觀和能力模型是統(tǒng)一的，但到了各個不同的事業(yè)部，具體的行事方式和文化可能還有細(xì)微的區(qū)別。這是 HRBP 在大型企業(yè)中的做法。    對于中型企業(yè)來說，它可能還沒有 IBM 這么大，但正在往國際化的方向發(fā)展。那么它要不要HRBP？答案是當(dāng)然需要。問題是，這樣的企業(yè)還沒有做好 HRBP 轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，沒有

9、充足的合適人選去擔(dān)任 HRBP ，而人力資源部作為后臺職能部門的功能也不是很健全。這樣的企業(yè)即使設(shè)置了 HRBP 的職位，但如果后臺支持的職能系統(tǒng)不夠強(qiáng)， HRBP 也是沒法工作的。這就好比把一群士兵放到前線，但后方?jīng)]有彈藥和糧食的支持，這是很難為繼的。    面對這樣的狀況，一方面你要提高后臺職能部門員工的能力，另一方面，你要把人力資源部能力最強(qiáng)的員工放到一個領(lǐng)導(dǎo)本身很精通或重視人才管理、支持 HR 工作的業(yè)務(wù)部門去，作為試點。    總結(jié)起來說，中型企業(yè)的 HRBP 轉(zhuǎn)型在初始階段沒有必要全面鋪開，采取先行試點的做法就可以了，等把

10、服務(wù)模型慢慢建立起來，專業(yè)化程度得到提升之后再做進(jìn)一步考慮。    對于規(guī)模還很小的企業(yè)來說， HRBP 就是一個廣義的概念，即整個人力資源部都要做 HRBP 。從思想觀念上，要樹立人力資源部是一個服務(wù)部門的宗旨，它的工作重心就是怎樣為組織提供更好的服務(wù)。人力資源部的每個員工都要了解業(yè)務(wù)部門的需求，努力去給到業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的解決方案。在這樣的企業(yè)中，最大的HRBP就是這家企業(yè)的人力資源總監(jiān)。培訓(xùn)雜志：在您從事 HRBP 轉(zhuǎn)型的職業(yè)經(jīng)歷當(dāng)中，最深刻的感受是什么？    顧小蓉：在我的 HRBP 職業(yè)經(jīng)歷中，經(jīng)歷了很多次人才挽留的重要時刻。

11、我從中體會到，感情和團(tuán)隊精神的力量具有相當(dāng)大的影響力。我認(rèn)為，企業(yè)要實現(xiàn)目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展，不能僅僅針對人才挽留，而是要從根本上建立一支投人的領(lǐng)導(dǎo)和員工隊伍。    在一次關(guān)鍵的時候，我跟我的業(yè)務(wù)部總經(jīng)理溝通為什么要加強(qiáng)員工投人的建設(shè)。我說，員工投人的驅(qū)動力有三：前線領(lǐng)導(dǎo)的行為、獎勵和薪酬支付、溝通和員工參與。我們要提高員工對公司、對工作、對上級經(jīng)理的感情參與度，引導(dǎo)員工自發(fā)投人的行為，提高公司對活動的參與和出勤率，降低流失率。以上這些最終將影響到公司的財務(wù)指標(biāo)。我給他算了兩筆賬：    首先，根據(jù)IBM的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力模型，文化和氛圍對業(yè)務(wù)價值的實現(xiàn)有28的影響，如果我們能提高 20 員工的投人度和生產(chǎn)力，我們可能創(chuàng)造多少價值；    其次，我們投資于員工的效率提高，能力發(fā)展和培訓(xùn)教育，將會進(jìn)一步改善企業(yè)的文化和氛圍，并保留人才。根據(jù)流失一位人才的成本損失是全年薪水的150 % ，如果我們能夠減少頂尖人才的流失率，可能節(jié)約的成本有多少。    以上兩項舉措創(chuàng)造的價值和成本的節(jié)約將是我們投資的回報。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些舉措的投資回報率非常驚人。    我們又將過去四年在人力資源上的投資包括薪酬福利、年終獎金和季度獎勵、員工挽留方案