Zara企業(yè)的戰(zhàn)略管理

1、Zara 企業(yè)的戰(zhàn)略管理學(xué)號： 106姓名：尹艷明班級： 09 級農(nóng)林一企業(yè)簡介ZARA是西班牙In ditex 集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZAR品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設(shè)立于西班牙的 ZARA隸屬于In ditex集團(tuán)，為全球排名第 三、西班牙排名第一的服裝商， 在世界各地 56 個(gè)國家內(nèi)， 設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。 ZARA深受全球時(shí)尚青年的喜愛，設(shè)計(jì)師品牌的優(yōu)異設(shè)計(jì)，價(jià)格卻更為低廉，簡單來說就是 讓平民擁抱 High FashionIn ditex 是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的GAP瑞典的 H&M成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán), ZA

2、RA 是其中最有名的品牌 . 1975 年，學(xué)徒出身的阿曼西奧奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個(gè)叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經(jīng)傳的ZARA已經(jīng)成長為全球時(shí)尚服飾的領(lǐng)先品牌，身影遍布全球70余個(gè)國家和地區(qū)，門店數(shù)已達(dá) 2000 余家。二環(huán)境分析（一） zara 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析1. 管理能力分析企業(yè)擁有良好的經(jīng)營狀況及成長空間 。由于ZARA近幾年注重管理，公司獨(dú)特的供應(yīng)鏈 管理， 使其成為全球服裝行業(yè)中， 在響應(yīng)速度與彈性管理上的標(biāo)桿企業(yè)。 榮譽(yù)方面的收獲頗 分， 使其具備一定的優(yōu)勢，發(fā)展?jié)摿薮蟆? 、計(jì)劃ZARA目標(biāo)客戶群定位在 20至35歲的消費(fèi)者，這一年齡段的消費(fèi)者

3、時(shí)尚敏感度高但尚 不具備購買頂級服飾品牌的能力。ZARA為了滿足這一客戶群的消費(fèi)需求，開創(chuàng)了快速時(shí)尚（Fast Fashio n）模式。“在最短的時(shí)間內(nèi)滿足消費(fèi)者對流行的需要”。ZARA每年推出1萬余種設(shè)計(jì)款式，但是每款的數(shù)量有限并且在門店的擺放周期不超過兩周。ZARA的“多款少量”策略讓大眾消費(fèi)者也能走在時(shí)尚潮流的前列，并且顯得與眾不同。2 、組織（1 ）設(shè)計(jì)訂單管理“三位一體”的設(shè)計(jì)與訂單管理ZARA自己設(shè)計(jì)所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個(gè)300人的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體” 的商業(yè)團(tuán)隊(duì)。設(shè)計(jì)的最后的決定， 包括生產(chǎn)設(shè)計(jì)的 選擇、 何時(shí)生產(chǎn)以及產(chǎn)量，都是由相

4、關(guān)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來決定的，不僅設(shè)計(jì)師要參與， 市場專家和采購人員都要參與到其中來。設(shè)計(jì)師首先手工畫出設(shè)計(jì)草圖，然后與其他同事市場專家、生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員，進(jìn)行充分交流。然后再進(jìn)行修改、制圖，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好，并在設(shè)計(jì)階段估計(jì)成本避免虧損。市場專家負(fù)責(zé)管理一些連鎖店，實(shí)踐讓他們認(rèn)識到保持與一線連鎖店經(jīng)理們的聯(lián) 系是非常重要的，他們與經(jīng)理們保持密切的交流，討論銷售、訂單、新的款式等等。同樣， 各地的連鎖店也是依據(jù)與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單， 他們通過通信技術(shù) 時(shí)時(shí)更新信息。設(shè)計(jì)最終定下來之后，生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始訂單履行流程的管理：制定原材 料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，

5、監(jiān)視庫存的變化， 分配生產(chǎn)任務(wù)和外包生產(chǎn)， 跟蹤貨源的變化情況， 要防止生產(chǎn)不足和生產(chǎn)過剩。（2）生產(chǎn)管理“垂直整合”式的生產(chǎn)管理ZARA公司自己在西班牙擁有 22家工廠，其所有產(chǎn)品的 50%是自己的工廠生產(chǎn)的，但所 有的縫制工作都由轉(zhuǎn)包商完成。這些工廠都有自己的利潤中心，進(jìn)行獨(dú)立管理。其他50%的產(chǎn)品是由400余家外部供應(yīng)商來完成的。ZARA公司希望這樣能夠進(jìn)行有效管理，保證供應(yīng)商能對其訂單的變化做出迅速的反應(yīng)，這也是時(shí)裝能否取得成功的一個(gè)關(guān)鍵之處。生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員決定產(chǎn)品究竟由自己生產(chǎn)還是外包出去，選擇的標(biāo)準(zhǔn)有：產(chǎn) 品需求的速度和市場專家的意見， 成本效益原則， 工廠的生產(chǎn)能力。 如果采

6、購員不能從公司 內(nèi)部的工廠獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證，他就可以自由選擇外包商。ZARA 在自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，原材料也盡量從集團(tuán)內(nèi)采購，大約40%的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。為了防止對某一個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)鼓勵(lì)供應(yīng)商更快的做出反應(yīng)，ZARA剩余的原材料來自于 260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4%。ZARA 自己裁剪原材料，縫制工作全部交給轉(zhuǎn)包商。ZARA公司密切監(jiān)督他們的工作 流程以保證產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度。轉(zhuǎn)包商完成生產(chǎn)后接受檢查，最后包裝好送到物流中心。外包的產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，也是直接送到物流中心。為進(jìn)一步保證質(zhì)量，ZARA公司還采用了抽樣調(diào)查的方法進(jìn)行檢查。（3）配送管理“

7、掌握最后一公里”的配送管理ZARA所有的產(chǎn)品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，該中心運(yùn)用非常成熟的自動(dòng)化管理軟件系統(tǒng)， 每周通常運(yùn)作 4 天，運(yùn)送貨物的數(shù)量依需求而定。 通常，訂單收到后， 8個(gè)小時(shí)以內(nèi)就可以裝船運(yùn)走，每個(gè)連鎖店的訂單都會(huì)獨(dú)立地裝在各自的箱子里。除了在西 班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個(gè)小型的倉儲(chǔ)中心，用來應(yīng)對南半球在不同季節(jié)的需求。物流中心的運(yùn)輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開往各地，就像公交車一樣。ZARA特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，正如該公司的一位高級經(jīng)理說的那樣：“對于我們來說，距 離不是用千米來衡量的，而是用時(shí)間來衡量的”。相對于行業(yè)中

8、的小企業(yè)來說，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達(dá)到了%，而出錯(cuò)率不足 %。（4）銷售管理“一站式購物”的銷售管理連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單， 產(chǎn)品也每周更新兩次。 所有產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間 不會(huì)超過 2 個(gè)星期， 公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品。這樣可以把過度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)通常做法是，季末的時(shí)候一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45%60%而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過 20%它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)測和更多更 即時(shí)的市場信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。在ZARA的連鎖店

9、里如果有產(chǎn)品超過 23周還沒銷售出去的話，就會(huì)被送到所在 國的其他連鎖店，或送回西班牙。這樣的產(chǎn)品數(shù)通常被控制在總數(shù)的10%以下。在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中， 通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會(huì)被送回到西班牙。這樣一來， 連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快， 而且有些款式的衣服是不會(huì)有第二次進(jìn)貨的， 顧客也就會(huì)受到刺激從而在現(xiàn)場 就做出購買的決定，因?yàn)樗麄冎酪坏╁e(cuò)過之后就有可能再也買不到了。因此，ZARA公司每種款式的存貨水平都比競爭對手低， 并且季末的時(shí)候需要打折出售的產(chǎn)品也相對較少， 即 使打折銷售，行業(yè)的平均水平是67折，而ZARA公司卻能控制在折以上。3、激勵(lì)以增加工資、提供旅游、外派培訓(xùn)、升職等多種手段

10、激勵(lì)員工。4、人事ZARA的員工眾多，也都是相當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)的，ZARA擁有近400名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師以及龐大的制 作加工團(tuán)隊(duì)。5、控制ZARA的質(zhì)量一直以來都很不受好評。 在“價(jià)格”的認(rèn)識方面，國內(nèi)品牌企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時(shí)，總是認(rèn)為“時(shí)尚”產(chǎn)品除本 身高額的研發(fā)及生產(chǎn)成本外，還要附加更多的品牌價(jià)值在其中，因此，應(yīng)該是也必然是 “高價(jià)值”產(chǎn)品。不過，ZARA的想法卻有所不同， 他們認(rèn)為再好的產(chǎn)品， 如果不賣出去也只是占用庫房、 壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價(jià)而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。二、營銷能力分析1、以快速推動(dòng)時(shí)尚營銷，執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”策略ZARA品牌在全球各地設(shè)有 500余家專賣店，每

11、一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱 之為小型商場，因?yàn)?ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝， 使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸 的時(shí)裝只有十余件， 銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次， 一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生， 滿足市場時(shí) 尚化、個(gè)性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時(shí)消費(fèi)，避免購物遺憾。2、非常謹(jǐn)慎地開店ZARA在打造門店形象營造體驗(yàn)環(huán)境方面毫不吝嗇，出手闊綽。ZARA門店選址極為講究，都是選在最發(fā)達(dá)城市的最好地段。ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是 ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營 ,"品種少，批量大” 是傳

12、統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中， “款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。創(chuàng)造了 長尾市場的新樣板3、不做廣告，不外包，不打折。4、時(shí)尚是易變的，理念營銷由于是服裝行業(yè)，ZARA要快速的洞悉時(shí)尚。而時(shí)尚是及其容易變化的，如何把握時(shí)尚對 于ZARA這樣一個(gè)大型服裝零售企業(yè)來說至關(guān)重要。對此，ZARA一直在做的便是理念營銷。為消費(fèi)者傳達(dá)一種理念快速時(shí)尚。 將自己的優(yōu)勢凸顯， 完整高效的產(chǎn)業(yè)鏈、 快速準(zhǔn)確的 時(shí)尚洞察力、獨(dú)一無二的服裝款式等等都是ZARA要傳達(dá)給消費(fèi)者的信息。三、財(cái)務(wù)的分析ZARA擁有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理能力。著眼于整體通過能力，集中配置資源，消 除“短板”、強(qiáng)化“薄弱環(huán)節(jié)”。比如，投資建設(shè)

13、 18 個(gè)工廠，控制 50以上的 產(chǎn)能，把生產(chǎn)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制在自己的手中，確保生產(chǎn)加工過程能夠按質(zhì)、 按量和按期通過。 并且，每個(gè)工廠都預(yù)留出一些產(chǎn)能， 以應(yīng)付緊急訂單。 再比如， 投資建設(shè)大規(guī)模“配送中心”，其中有兩個(gè)配送中心的規(guī)模超過 60 多萬平米。 使各個(gè)環(huán)節(jié)的速度或通過能力匹配起來，使整個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。我們知道只有減少各環(huán)節(jié)的存貨， 才能在更大的經(jīng)營規(guī)模條件下、 保持盈利性 增長的勢頭。要想減少各環(huán)節(jié)的存貨，必須提高各環(huán)節(jié)的“通過能力”，使原輔 料采購、生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備、產(chǎn)品的加工、產(chǎn)品的儲(chǔ)運(yùn)和產(chǎn)品的銷售等等，整個(gè)過程 順暢。否則，只要一個(gè)環(huán)節(jié)阻塞，或一個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)，整體流程的“通過能

14、力”就 會(huì)隨之降低，各個(gè)環(huán)節(jié)的存貨就會(huì)急劇增加；導(dǎo)致“作業(yè)成本和機(jī)會(huì)成本”同時(shí) 上升。類似“木桶理論”所指的“短板效應(yīng)”。四、生產(chǎn)運(yùn)作的分析1、生產(chǎn)過程 產(chǎn)品市場定位：買得起的快速時(shí)尚 對此，在生產(chǎn)過程中 ZARA著重于商品的設(shè)計(jì)以及物流的配送以達(dá)到將時(shí)尚快速地輸送 到消費(fèi)者身邊的目的。（1）設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)方面，ZARA一直致力于對設(shè)計(jì)師的培養(yǎng)，為他們提供去各大時(shí)裝周學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 年輕化的團(tuán)隊(duì)、統(tǒng)一的管理方式讓這群設(shè)計(jì)師具有很高的專業(yè)素養(yǎng)。除此之外，ZARA著重信息的傳達(dá)，將店鋪中消費(fèi)者對商品的反饋信息及時(shí)傳達(dá)給設(shè)計(jì) 人員，以達(dá)到設(shè)計(jì)人員根據(jù)消費(fèi)者所需進(jìn)行設(shè)計(jì)的調(diào)整。（2）物流運(yùn)輸在物流運(yùn)輸方面一

15、直是 ZARA的強(qiáng)項(xiàng)。ZARA斥巨資建設(shè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈以達(dá)到快速將商品 輸送到店的效果。ZARA的前導(dǎo)時(shí)間只有15天，這真的是一個(gè)奇跡投資建設(shè)大規(guī)模“配送中心”，其中有兩個(gè)配送中心的規(guī)模超過60 多萬平米。使各個(gè)環(huán)節(jié)的速度或通過能力匹配起來，使整個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。與這種大規(guī)模投資于“物流過程” 相對應(yīng)的是，強(qiáng)化“作業(yè)過程”的薄弱環(huán)節(jié)。配置 800 名員工來處理訂單，旺季還要增加 400人。要求所有訂單都必須在 8小時(shí)內(nèi)履行完畢。 配送中心配置足夠的人手， 每周有 4 天、 24 小時(shí)運(yùn)行；所有貨物連夜裝車，并立即運(yùn)往機(jī)場，哪怕貨車沒有裝滿也在所不惜。另外， 所有衣物的價(jià)格，都由總部做出規(guī)定，并貼好

16、價(jià)簽。衣物一到門店，即可上架展示和銷售。同時(shí)， 采用最快捷的方式和最靈巧的搬運(yùn)設(shè)備， 包括把衣物放在衣架上存儲(chǔ)和運(yùn)輸， 減少儲(chǔ) 運(yùn)過程的作業(yè)。4、人力的分析擁有一批高素質(zhì)的設(shè)計(jì)人員把握時(shí)尚設(shè)計(jì)服裝， 生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員決定產(chǎn)品究竟由自 己生產(chǎn)還是外包出去。對于人員的管理方面，ZARA 經(jīng)常為他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及相互交流的機(jī)會(huì)促進(jìn)大家共同進(jìn)步。 二、企業(yè)外部環(huán)境分析 競爭者分析Zara品牌競爭者世界其他三大平價(jià)時(shí)裝巨頭 H&M（瑞典）、GAP（美國）、C&A（德國）。 進(jìn)行激烈的競爭， 而且店面還開在黃金地段， 與奢侈品為鄰， 店面光鮮， 采用“少量、 多款、 平價(jià)”的理念，對流

17、行時(shí)尚做出快速的反應(yīng)。 憑借這些， 它在過去今年突飛猛進(jìn)， 飛速成長。 二 zara 的企業(yè)目標(biāo)與使命在 zara 你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會(huì)被放在特殊的貨 架上面。 這種暫時(shí)斷貨策略在很多人眼中太大膽了！ 但是想想所有限量供應(yīng)商品在市場上收 到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨(dú)一無二”。而zara 的暫時(shí)斷貨正滿足了人們的這種心理， zara 由于這種顛覆性的做法慢慢變成“獨(dú)一無二”的代言人。Zara 旗下?lián)碛谐^兩百余位的專業(yè)設(shè)計(jì)師群，一年推出的商品超過12000 款，可說是同業(yè)的 5 倍之多，而且設(shè)計(jì)師其平均歲數(shù)只有25 歲，他們隨時(shí)穿梭于米蘭

18、、東京、紐約、巴黎等時(shí)尚重地觀看服裝秀， 以獲得設(shè)計(jì)理念于最新的潮流趨勢， 進(jìn)而模仿推出高時(shí)髦感的 時(shí)尚單品，而且速度驚人。 三企業(yè)的戰(zhàn)略確定ZARA正在以飛快的速度成長和向世界擴(kuò)張。2001年，這家公司幾乎以平均每周開一家連鎖店的速度擴(kuò)大， 2003年一年就在世界各地新開了 95家分店，使總數(shù)達(dá)到 626 家，其 中 65的銷售店在西班牙國外。到 2003 年底，銷售店面的總面積達(dá)萬平方米，每平方米的 平均銷售額是5192歐元。2004年5月，ZARA在香港開設(shè)連鎖店， 這是In ditex 集團(tuán)公司在 亞太地區(qū)的第 18 家分店， 也標(biāo)志著該集團(tuán)在歐洲、 美洲、 亞洲、非洲四大洲 50 個(gè)

19、國家擁有 了 2000 家零售店。2004 年 7月 12日，在馬德里召開的“西班牙著名商標(biāo)論壇”上， Inditex 的創(chuàng)始人 和總裁奧爾特加被任命為“西班牙品牌”的名譽(yù)大使。這個(gè)榮譽(yù)再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實(shí)力，ZARA的明天應(yīng)該比今天更輝煌?！?ZARA現(xiàn)象”給人們提供了很多好 的經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)，但也有值得思考的地方。；z3 si C/ Q4 al ! Q' d% A在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一部分是通過合資和特約經(jīng)銷的方法經(jīng)營 的?？蛇@兩種方式是服裝行業(yè)越來越多采用的經(jīng)營模式， 因?yàn)樗鼈兡茏尫值旮玫剡m應(yīng)當(dāng)?shù)?的情況、保證財(cái)務(wù)安全、 降低風(fēng)險(xiǎn)， 并且可以省去總公司的很多精力。 在連鎖店的經(jīng)營理念 上不斷創(chuàng)新的 Benetton 公司就有成功的嘗試： 該公司在 2001 年在 120個(gè)國家設(shè)立了近 6500 家特約經(jīng)銷店，總公司不直接擁有這些店。那么，隨著ZARA進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，是否也要更多地采取像它的競爭對手 Benetton 那樣的模式呢？可是這種特約經(jīng)銷店的增多，以及其它 的變化是否會(huì)影響到 ZARA總公司一直以來都牢牢控制在自己