IPQC七大手法

1、IPQCInPut Process Quality Control的七大手法一、檢查表 檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。 例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。 1、組成要素 確定檢查的項目；確定檢查的頻度；確定檢查的人員。 2、實施步驟 確定檢查對象； 制定檢查表； 依檢查表項目進行檢查并記錄； 對檢查出的問題要求責(zé)任單位及時改善； 檢查人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認； 定期總結(jié)，持續(xù)改進。 二、層別法 層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題

2、的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨使用。 例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。 實施步驟： 確定研究的主題； 制作表格并收集數(shù)據(jù)； 將收集的數(shù)據(jù)進行層別； 比較分析，對這些數(shù)據(jù)進行分析，找出其內(nèi)在的原因，確定改善項目。 三、柏拉圖 柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。 1、分類 1）分析現(xiàn)象

3、用柏拉圖：與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。 A品質(zhì)：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等； B成本：損失總數(shù)、費用等； C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等； D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。 2）分析原因用柏拉圖：與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。 A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等； B機器：設(shè)備、工具、模具、儀器等； C原材料：制造商、工廠、批次、種類等； D作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。 2、柏拉圖的作用 降低不良的依據(jù)； 決定改善目標，找出問題點； 可以確認改善的效果。 3、實施步驟 收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數(shù)； 把分好類的數(shù)

4、據(jù)進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數(shù)； 繪制橫軸和縱軸刻度； 繪制柱狀圖； 繪制累積曲線； 記錄必要事項 分析柏拉圖 要點：A柏拉圖有兩個縱坐標，左側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額的累積百分數(shù)；B柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對應(yīng)左側(cè)縱坐標畫出直方形，將各項目出現(xiàn)的累計頻率，對應(yīng)右側(cè)縱坐標描出點子，并將這些點子按順序連接成線。 4、應(yīng)用要點及注意事項 柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果； 分析柏拉圖只要抓住前面的23項九可以了； 柏拉圖的分類項目不

5、要定得太少，59項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義； 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析； 柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖； 其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因； 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。 四、因果圖 所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要

6、用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。 1、分類 1）追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結(jié)果（特性）與原因（要因）間的關(guān)系； 2）追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，并以因果圖表示期望效果與對策的關(guān)系。 2、實施步驟 成立因果圖分析小組，36人為好，最好是各部門的代表； 確定問題點； 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、 法Method、測Me

7、asure、環(huán)Environment六個方面全面找出原因）； 與會人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中； 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識； 記入必要事項 3、應(yīng)用要點及注意事項 確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗，集思廣益，以免疏漏； 原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法； 有多少品質(zhì)特性，就要繪制多少張因果圖； 如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止； 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要性； 把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列

8、出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”； Why為何要做？（對象） What做什么？（目的） Where在哪里做？（場所） When什么時候做？（順序） Who誰來做？（人） How用什么方法做？（手段） How much花費多少？（費用） 因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮； 因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出； 因果圖使用時要不斷加以改進。 五、散布圖 將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關(guān)圖”。 1、分類 1）

9、正相關(guān)：當(dāng)變量X增大時，另一個變量Y也增大； 2）負相關(guān)：當(dāng)變量X增大時，另一個變量Y卻減??； 3）不相關(guān)：變量X（或Y）變化時，另一個變量并不改變； 4）曲線相關(guān)：變量X開始增大時，Y也隨著增大，但達到某一值后，則當(dāng)X值增大時，Y反而減小。 2、實施步驟 1）確定要調(diào)查的兩個變量，收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù)，至少30組以上； 2）找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸； 3）將相應(yīng)的兩個變量，以點的形式標上坐標系； 4）計入圖名、制作者、制作時間等項目； 5）判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。 3、應(yīng)用要點及注意事項 1）兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時

10、，容易造成誤判； 2）通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量； 3）由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為5M1E的變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響，在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關(guān)系； 4）當(dāng)有異常點出現(xiàn)時，應(yīng)立即查找原因，而不能把異常點刪除； 5）當(dāng)散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時，應(yīng)進一步檢討是否有什么原因造成假象。 六、直方圖 直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值，利用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）的原理，把50個以上的數(shù)據(jù)進行分組，并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。 1、實施步驟 1）收集同一類型的數(shù)據(jù)； 2）計算極差（全距）R

11、=Xmax-Xmin； 3）設(shè)定組數(shù)K： K=1+3.23logN 數(shù)據(jù)總數(shù) 50100 100250 250以上 組 數(shù) 610 712 1020 4）確定測量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時，最小單位為10-n； 5）計算組距h，組距h=極差R/組數(shù)K； 6）求出各組的上、下限值 第一組下限值=X-min-測量最小單位10-n/2 第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h； 7）計算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2； 8）制作頻數(shù)表； 9）按頻數(shù)表畫出直方圖。 2、直方圖的常見形態(tài)與判定 1）正常型：是正態(tài)分布，服從統(tǒng)計規(guī)律，過程正常； 2）缺齒型：不是正態(tài)分布，不服

12、從統(tǒng)計規(guī)律； 3）偏態(tài)型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律； 4）離島型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律； 5）高原型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律； 6）雙峰型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律； 7）不規(guī)則型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律。 七、控制圖 1、控制圖法的涵義 影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，以便改善生產(chǎn)過程，減少廢品和次品的產(chǎn)出?控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場收集到的質(zhì)量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況?？刂茍D可以提供很多有用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法

13、之一。 控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常，一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除，使生產(chǎn)過程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布是一種統(tǒng)計分布因此，繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知識。 控制圖是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使

14、用其它控制界限。 常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程；每類又可細分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。 2、控制圖的繪制 控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個步驟： 按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本； 測量樣本的質(zhì)量特性值，計算其統(tǒng)計量數(shù)值； 在控制圖上描點； 判斷生產(chǎn)過程是否有并行。 控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下幾個問題： 根據(jù)工序的質(zhì)量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關(guān)鍵點，如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多的

15、部位為管理點； 根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題，合理選擇控制圖的種類： 使用控制圖做工序管理時，應(yīng)首先確定合理的控制界限： 控制圖上的點有異常狀態(tài)，應(yīng)立即找出原因，采取措施后再進行生產(chǎn)，這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提； 控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的； 控制圖發(fā)生異常，要明確責(zé)任，及時解決或上報。 制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限，那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法，即現(xiàn)場抽樣法，其步驟如下： 隨機抽取樣品50件以上，測出樣

16、品的數(shù)據(jù)，計算控制界限，做控制圖； 觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中，即穩(wěn)定情況，如果點全部在控制界限內(nèi)而且點的排列無異常，則可以轉(zhuǎn)入下一步； 如果有異常狀態(tài)，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導(dǎo)致異常的原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)，然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限，轉(zhuǎn)入下一步； 把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標準界限(公差上限和下限)相比較，看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)，如果達不到要求，就必須采取措施，使平均位移動或標準偏差減少，采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù)，做控制界限，直到滿足標準為止。 3、怎樣利用控制圖判斷異?，F(xiàn)象 用控制圖識別生產(chǎn)過程的狀態(tài)，主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的

17、樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況：樣本點超出控制界限；樣本點在控制界限內(nèi)，但排列異常。當(dāng)數(shù)據(jù)點超越管理界限時，一般認為生產(chǎn)過程存在異?，F(xiàn)象，此時就應(yīng)該追究原因，并采取對策。排列異常主要指出現(xiàn)以下幾種情況： 連續(xù)七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應(yīng)查看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。連續(xù)三個點中的兩個點進入管理界限的附近區(qū)域(指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區(qū)域)，這時應(yīng)注意生產(chǎn)的波動度是否過大。點相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。 點的排列狀態(tài)呈周期性變化，這時可對作業(yè)時間進行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因。

18、控制圖對異?，F(xiàn)象的揭示能力，將根據(jù)數(shù)據(jù)分組時各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應(yīng)僅僅滿足于對一份控制圖的使用，而應(yīng)變換各種各樣的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法，制作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果發(fā)現(xiàn)了超越管理界限的異?，F(xiàn)象，卻不去努力追究原因，采取對策，那么盡管控制圖的效用很好也只不過是空紙一張。五大原則: 人、機、料、法、環(huán)第一、上線物料的稽核 根據(jù)實際情況我們知道，對物料的管制有兩個方面，在量(數(shù)量)的方面是由生產(chǎn)線助拉管制，在質(zhì)(在這里指的是物料的正確性)的方面就要要求隨線的IPQC擔(dān)負全責(zé)了(一般情況下，物料正確與否由物料員負責(zé)，

19、但在達泰寧則由IPQC負責(zé))。如果物料用錯未能及時發(fā)現(xiàn)而造成制程大批量不良，此為IPQC重大工作失職，所以在工作中不能粗心大意。1.檢驗核對物料時，要在生產(chǎn)線投產(chǎn)前30分鐘時間內(nèi)完成。如果遇到生產(chǎn)線急轉(zhuǎn)單，核對來不及就把工單文件資料拿到生產(chǎn)線上，一件一件的核對。2.在核對物料時，務(wù)必要求以工單BOM表為參照標準，且工單BOM表、IQC PASS單標注、實際物料三者要一致，在核對物料時要仔細全面，大到外箱小到螺絲釘，千萬不能落下哪一項不去稽核，實際稽核中要注意：各物料的供應(yīng)商是否與工單規(guī)定的一致、IQC PASS上標注的單號與在生產(chǎn)之工單號是否一致，同種物料外箱上標注的進料日期是否一致(或接近)

20、，如不一致要看是新進的還是庫存物料，如是貨倉庫存物料，則要特別注意制程中的情況有無異常發(fā)生。(這是因為：通常情況下，貨倉發(fā)料有“先進先出”的原則，例如某訂單數(shù)為1K，采購也訂了物料1K，但此物料已有庫存200PCS，倉庫發(fā)料的時候他就要先發(fā)庫存的200PCS及1K里面的800PCS，而將新進的物料重新作庫存了)這時就要特別注意庫存物料在制程中是否有異常。如庫存膠殼上下蓋是否為配套、在超聲及跌落時有無異常、CASE有無改模、材質(zhì)是否與工單相符，有無更換供應(yīng)商。稽核時既要細心又要注意首檢和尾檢，避免因物料的變異而造成在制品產(chǎn)生變異。膠殼材質(zhì)，一般有三種：PC料，ABS料。尼龍料。1、膠殼內(nèi)面一般都

21、有標示材質(zhì)，如沒有，則按培訓(xùn)方法來識別，熟練的話用眼睛看和用手感就能判斷。2、PC料能做成透明體，其它兩種則不能做到。3、安規(guī)要求膠殼一定要防火，不防火的不能使用的，檢驗方法：把膠殼放在酒精燈外焰燃燒8-10秒鐘，離開火焰，膠殼上的火5秒內(nèi)能自動熄滅，則為防火，反之為不防火。4、膠殼卡口與輸出線S/R要實裝。包裝材料要對照圖面、尺寸、印字要求與工單一致，例如紙箱、白盒、環(huán)保膠袋、銘牌，在此要特別強調(diào)銘牌，銘牌在本廠有兩種：PVC和鋁制，PVC材質(zhì)又有耐高溫不防火和普通的但防火。鋁質(zhì)銘牌外表面有一層保護膜，一般情況是不用撕保護膜的(但我廠生產(chǎn)泰豐41BSI白色膠殼這一款機型客戶要求要撕保護膜，所

22、以在制程中此外觀較難控制，要特別注意劃傷不良。檢驗銘牌的粘性，銘牌貼后用封箱膠帶貼在其表面，然后拉扯封箱膠帶，循環(huán)三次如果銘牌不隨膠帶一起被拉起則為合格。我們要在第一時間發(fā)現(xiàn)異常情況，防止大批不良的發(fā)生，對特殊的物料，我們要多次檢驗，在中途還要反復(fù)核對。核對物料過程中不可偷懶，不可怕麻煩不去看，只要工作中多辛苦一點就會少出現(xiàn)問題。第二、制程工藝稽核 物料檢驗合格后，開始生產(chǎn)，我們要對制程中的工藝去進行稽核，生產(chǎn)線有無掛工藝流程圖、作業(yè)指導(dǎo)書，工序排位和作業(yè)員操作是否與作業(yè)指導(dǎo)書上相符。 為改善制程中的不良品，有時對現(xiàn)有的工藝進行變通也能起到控制不良的作用，這就要對現(xiàn)場非常熟

23、悉及善于思考問題了，例如本廠的直充電源板生產(chǎn)線，在電腦測試儀位置的不良率非常高，一般可達到5%-10%，本人發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，在加工組只配電阻但不測試電性，且在電源板生產(chǎn)線第一站有測試電性站但只測試OVP電壓，對后工序沒有一點控制作用，如果將此控制點前移到加工組對所有參數(shù)進行全檢，不就避免了做不良品的無用功嗎。經(jīng)本人多次建議后工程采納了(2004年10月份)，在加工組配電阻工位后增加一電性測試工位，即將控制點前移，現(xiàn)在已將不良率控制在1%-2%之間，提高了產(chǎn)線的相對產(chǎn)量，提高了產(chǎn)線的效率。經(jīng)實踐檢驗證明是正確的。這一點要記入<<達泰寧傳>>以示后人因為實際情況，生產(chǎn)線的

24、工序能力還比較低，按照IE制定工藝來執(zhí)行生產(chǎn)時，以IE排線的角度認為工位自檢能保證產(chǎn)品質(zhì)量，但以品質(zhì)的角度以及實際經(jīng)驗來看，這就要在制程中加一個檢查點來控制品質(zhì)了。這一點以焊點目檢工位為代表在運作第三、在制品檢查 按每個工位抽檢5個/2H的比例來檢查對制程中的產(chǎn)品，要求定格、定向擺放，及輕拿輕放。產(chǎn)品要求定格定向擺放，但每個工位的擺放與其它工位擺放是不一致的，其目的是使未作業(yè)的產(chǎn)品容易識別而不至于流入下一工序造成不良。在線上經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有作業(yè)員亂扔產(chǎn)品現(xiàn)象，在品管的角度是不能接受這種作法的，但是從實際現(xiàn)場來看相當(dāng)一部分人不能理解輕拿輕放的意義，如果站在一個縱觀全局的角度來看問題的話就會明

25、白的，有一個因果關(guān)系就是亂扔產(chǎn)品會影響質(zhì)量：影響質(zhì)量是果(結(jié)果)，亂扔產(chǎn)品就是因(原因)。舉例說明：我們廠的支柱產(chǎn)品低頻變壓器，所用的橋式整流電路PCB板，上面有四個二極管一個電解電容的那種，最常見的了，在達泰寧科技有限公司有一道獨特的風(fēng)景那就是在電解電容引腳上要套PVC套管，這種作法在珠三角可以說無廠能出達泰寧左右了，它的目的就是為了控制因電解電容引腳松造成的輸出電壓低問題而采取的一項措施，我們看這種措施也確實有效，但從另一個角度暴露了達泰寧的一個質(zhì)量管理的“懦弱性”，因為管理的容忍或者是漠視而允許“扔產(chǎn)品”，管理的職能退其次而變通了，將電解電容引腳上加兩個套管來控制這種不良。走曲線運動，不

26、把“根本”當(dāng)回事了。試問這種只忙于“救火”的管理模式能有前途嗎!還有另一道風(fēng)景線那就是“全檢線”的存在，這種派生出來的模式其實也有它合理存在的一面，這在當(dāng)時應(yīng)對泰豐客戶也確實立下了汗馬功勞。不過時代的發(fā)展，這種模式已越來越遭人質(zhì)疑，現(xiàn)在終于痛下決心將其拆掉，但我們有沒有心理準備呢，用一句不恰當(dāng)?shù)脑拋硇稳荩骸胺龅娜艘炎吡?，跌倒的人能自己爬起來嗎？”在這種惡劣的條件下，也是給在線稽核員一個壓力，如何才能發(fā)揮“軍師”的作用，既要自己清醒也要讓更多的人清醒，從一開始就要把產(chǎn)品做好，這就要擁有豐富的經(jīng)驗來輔導(dǎo)作業(yè)員，將“不做不良品”的口號落到實處。讓我們看看“扔產(chǎn)品”和“堆積”的成本:年月日某線做某某客

27、戶Adaptor產(chǎn)品因其制程中發(fā)現(xiàn)有榆出電壓低不良品，原因為電解電容引腳松脫造成其引腳也有套PVC套管，但制程中無法控制這種不良，因其客戶對品質(zhì)要求校嚴，故廠內(nèi)主流意見要求此批產(chǎn)品進行全檢處理，經(jīng)全檢發(fā)現(xiàn)有電壓低，保證了產(chǎn)品的品質(zhì)了，但其代價為每條線開拉時，先從第一道工序跟到最后一道工序，產(chǎn)品流到哪里，IPQC就要跟到哪里，不要前面在換單生產(chǎn)你人還在拉尾，或在其它地方停滯，就算前頭出現(xiàn)問題你也不知道，就算知道也做出來大難不良品，就算問題你反饋或發(fā)品質(zhì)異常單。但結(jié)果總給人的感覺不好，沒有在第一時間發(fā)現(xiàn)，做IPQC也失職，所以做工作要按部就班的去做，不能顧頭不顧尾，一條拉排順后，那就依照5PCS/

28、2H的頻率對制程產(chǎn)品進行巡回抽檢，雖然檢驗規(guī)范是這樣要求的，但我們可以活用，對某些關(guān)鍵工位要重點稽核，像裝配線的焊錫工位是比較重要的，為什么這樣說呢？如果有些問題具有隱患性，裝了盒超了聲，電性測試也發(fā)現(xiàn)了，想一想，你就明白，超聲后，就是一個外觀問題，只要超音波不出現(xiàn)異常，一般可以及時控制的。對每個工位作業(yè)員不良判定的準確性進行確認,如果發(fā)現(xiàn)其中有良品,要及時送回給生產(chǎn)工位與該員工確認其不良內(nèi)容,并再次講解該項目的判定基準,提高員工的判斷水平.新員工教育(四步)在制程中，對發(fā)品質(zhì)異常單而言，你要明白在什么樣的情況要發(fā)品質(zhì)異常單，發(fā)單的目的：制程中有異常情況，要相關(guān)責(zé)任部門改善，從而提出改善方案控

29、制制程中的不良，保證品質(zhì)，發(fā)異常單不是非要等到2H或規(guī)定數(shù)量就發(fā)單，但如果你認為此種情況具有隱患性，也是可以發(fā)單的，發(fā)單出去之后，別的部門回復(fù)改善方案還要跟蹤有無效果，如無效果則要繼續(xù)追蹤，在此要說明，發(fā)異常單我們有個不好的習(xí)慣：1.不良情況描述不清楚2.有異常情況一打單交與領(lǐng)班就完事，也不去查不良原因、及想辦法解決3.久而久之，制程什么不良、什么原因造成，應(yīng)該怎樣解決也不知道，想一想，你做一名IPQC認為該怎么做呢!對產(chǎn)品的判定要參照IPQC檢驗規(guī)范及QA成品檢驗規(guī)范去做，在結(jié)合自己平時積累的經(jīng)驗知識去做，專業(yè)水平要強，判定要準確，做事不能拖泥帶水，猶豫不決，要膽大心細，電性方面不用作太多的

30、講解、在此對外觀不良的判定、外觀方面的東西范圍很廣、而且比較彈簧一樣、用手壓一下，收緊，放手，松開，而且要用個人的感覺或感觀來判定，而每個人對一個事物的理解和判定標準不一樣，在實際工作中大家也遇到過，IPQC認為可以，但QA判不可以接受，同樣有檢驗標準，為什么 所存在這樣的情況，檢驗規(guī)范上所寫的為上級領(lǐng)導(dǎo)平時經(jīng)驗或客戶標準揉合在一起，在實際應(yīng)用中有些不適應(yīng)，如果是量度的東西，就比較好掌握，如：錯位不大于0.35mm殼縫不大于0.35mm，這就是量度，用塞尺一量就知道結(jié)果，是行還是不行，非量度就不好把握，如AC PIN腳松動，歪斜成什么樣可以，什么樣不可以，這樣就會形成爭議，怎樣來處理

31、呢？平時工作的積累，之前此不良問題怎樣處理，現(xiàn)在就怎樣處理，如把握不住可以請示上級，按照上級要求，事后追蹤客戶有無不良反饋，就可把它拿來為自己的判定依據(jù)，針對之前對不同客戶的不同要求而對外觀進行調(diào)整，如客戶對外觀要求比較高，對內(nèi)部標準上要加嚴，如客戶對某些外觀不良有反饋，后續(xù)生產(chǎn)就要控制，對標準重新調(diào)整，參照上級領(lǐng)導(dǎo)封的樣辦放?？傊?，我們對產(chǎn)品的判定要準確，一般要依照和考慮，加嚴對內(nèi)部影響極大，放寬影響用戶的品質(zhì)，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。第四、關(guān)鍵工位檢查 關(guān)鍵工位：對產(chǎn)品質(zhì)量特性影響嚴重的工位，在工藝上有特殊(別)要求，對下一環(huán)節(jié)有較大影響的工位，工藝要求程度

32、高，標準要求高，客戶的質(zhì)量信息反饋表明質(zhì)量不穩(wěn)定及不良品較多的項目。無法在后續(xù)的檢驗和實踐中確認的工序，我們對關(guān)鍵工位的控制，設(shè)立控制點，例如：焊點檢查工位，電性測試工位等，重點審核關(guān)鍵工位，對關(guān)鍵工位工序具體熟練人員，可靠的設(shè)備詳細的作業(yè)指導(dǎo)書，控制點有明確的標示，關(guān)鍵工位的人員變動和更換應(yīng)經(jīng)過工程部IE審核，IPQC人員重點巡檢工位，關(guān)鍵工位不能隨意取消。所以，針對以上所說的，我們應(yīng)該明白關(guān)鍵工位的重要性，對關(guān)鍵工位，我們多花點時間去稽核，對他們挑出的不良品，要盡快分析不良原因，并采取相應(yīng)的措施去改善，我們要定點，定時去巡檢，把這些關(guān)鍵工位控制得好了，那大部分問題就可以解決了，在制程中巡檢

33、就比較輕松了。生產(chǎn)使用的儀器設(shè)備是否正常，是否在保養(yǎng)期內(nèi)，對有異常的儀器、設(shè)備要求生產(chǎn)停止使用，交與設(shè)備組維修，采取前緊后松的控制手法，將更利于后工序的操作，如前站的參數(shù)收緊，后站的不良品就少。比如，低頻、高頻變壓器含浸前的測試范圍就比含浸后的測試范圍收緊了，以此來避免因含浸而產(chǎn)生的變異來控制后工序的不良第五、制程中的異常情況反饋及不良控制 由于達泰寧運作模式?jīng)Q定，在制程中拉長主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)量而不怎么注重質(zhì)量，使得在線IPQC要對線上的質(zhì)量進行管制，但由于部門不同，我們提的要求他們有時候不聽，這就要求IPQC既要熟悉各種標準也要站穩(wěn)立場。只有建議權(quán)而沒有行使權(quán)，所以一般情況下，如果在線出

34、現(xiàn)不良及不良率較高時，我們有好的建議要及時向拉長提出，他們?nèi)绻唤邮艿脑拕t我們就要將異常情況及時向自己的直接上司反映了。有的時候在線IPQC對制程中的異常處理得不夠理想，如線上出現(xiàn)了大批不良，心里就發(fā)慌，不知道該怎樣去處理，做質(zhì)量就是替后工序負責(zé)，后工序就是客戶的理念要落到實處，但由于工序能力及經(jīng)驗有限，往往達不到理想狀況，這時就要將后工序的情況及時反饋到前工序，及時糾正改善，使相同問題不再重復(fù)發(fā)生，以達到最終控制不良的目的例如：有些IPQC在裝配線跌落發(fā)現(xiàn)有殼開或者松動時，不知道叫生產(chǎn)線采取措施而跑來對上級說現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產(chǎn)不要現(xiàn)超聲了，但我們的人中途跑來問，生產(chǎn)還在繼續(xù)超聲，自己想一想此方法合理嗎，不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、分析原因、打單反映，這種情況在IPQC之中是一種通病，生產(chǎn)做出一大堆壞品，IPQC一點都不著急，有時我們叫你打單才發(fā)單，這種就缺乏主動性了，生產(chǎn)線員工或拉長向你反映問題漠不關(guān)心，等到出現(xiàn)大批不良，問你時，你說已經(jīng)知道，為什么知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，制程中出現(xiàn)已發(fā)單，相關(guān)單位