企業(yè)文化——高速列車的動力

1、企業(yè)文化高速列車的動力 所謂企業(yè)文化，主要指企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。 美國提出其近期發(fā)展目標(biāo)是在二三年內(nèi)，所有與美國公司的合作都須通過Internet來完成，這一舉動推進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，加速了經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程。對于我國企業(yè)來說，應(yīng)該借鑒網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，加速建立自己的文化，盡早與國際接軌。思科面對這樣的發(fā)展兼顧三個(gè)重點(diǎn)：第一是人才；第二是客戶滿意度；第三是發(fā)展合作伙伴。 思科副總裁林正剛先生對企業(yè)文化提出了以下幾點(diǎn)看法： 一

2、、企業(yè)文化不是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個(gè)理念，然后通過種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。如為實(shí)現(xiàn)“客戶滿意是我們第一大的責(zé)任”的理念，思科每年都聘請一個(gè)顧問公司進(jìn)行調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個(gè)5、6個(gè)人的公司，很容易形成默契，產(chǎn)生文化就較容易，但一個(gè)具有5000名或以上員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個(gè)人聯(lián)系起來。 二、在成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點(diǎn)，但是林總指出，技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。 三、成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。思科的產(chǎn)品是由客戶決定的?？蛻綦S時(shí)

3、變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。 四、企業(yè)文化要形成價(jià)值觀，形成環(huán)境。思科講求“從正面看問題”，且“不斷學(xué)習(xí)，自我提高”，以員工間的競爭來評價(jià)其價(jià)值，這樣的競爭帶給企業(yè)活力。 五、員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。思科員工總是“從正面看問題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī)會，失敗是機(jī)遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機(jī)感是思科不斷追求更好的一個(gè)前提。 思科作為行業(yè)中最大的企業(yè)，從企業(yè)到員工都具有“危機(jī)感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以思科41個(gè)季度都沒有停止過增長，并準(zhǔn)備迎接思科越來越大的發(fā)展空間。 六、LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織

4、)，這是一個(gè)新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動。 七、獎勵(lì)。在中國，曾經(jīng)獎勵(lì)的唯一辦法就是提升，而事實(shí)上是不合理的。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎勵(lì)的一種。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。 八、信任。思科信任每一名員工，信任思科所創(chuàng)造的文化，將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任.。 關(guān)于創(chuàng)建中國名牌企業(yè)的幾個(gè)問題名

5、牌企業(yè)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的尖兵。一個(gè)國家產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平、規(guī)模和競爭力在很大程度上是由名牌企業(yè)的水平、效益、規(guī)模和創(chuàng)新能力決定的。因此，要使我國產(chǎn)業(yè)的整體水平有一個(gè)較大的提高，縮小與發(fā)達(dá)國家的差距，就必須大力創(chuàng)建一批名牌企業(yè)和知名品牌，這既是實(shí)現(xiàn)我國跨世紀(jì)發(fā)展目標(biāo)的必然要求，也是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步，滿足人民群眾日益增長的物質(zhì)文化需求的迫切需要。 一 改革開放以來，我國的企業(yè)煥發(fā)了勃勃生機(jī)，除國有企業(yè)外還涌現(xiàn)出一大批非公有制企業(yè)。它們已成為我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一支有生力量。企業(yè)的發(fā)展增強(qiáng)了我國的綜合國力，在社會主義物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)中起到了重要作用。與此同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，我國企業(yè)的數(shù)量雖然不少，但總

6、體素質(zhì)還不高，在國際上無論水平、規(guī)模還是競爭力，都還處于弱勢地位，占有國際市場的份額還很小。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和我國加入世貿(mào)組織進(jìn)程的加快，國內(nèi)外市場競爭更趨激烈，國內(nèi)企業(yè)必將面臨進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊，提高企業(yè)整體素質(zhì)已是當(dāng)務(wù)之急。在數(shù)量眾多的企業(yè)中，名牌企業(yè)是排頭兵。要提高我國企業(yè)的總體水平，必須緊緊抓住這個(gè)“牛鼻子”，以市場為導(dǎo)向，大力創(chuàng)建一批名牌企業(yè)和名優(yōu)產(chǎn)品。 凡是名牌企業(yè)，必須有名牌產(chǎn)品作支撐，否則就會成為無源之水，無本之本。名牌企業(yè)與名牌產(chǎn)品相互依存，相輔相成。名牌產(chǎn)品由名牌企業(yè)生產(chǎn)，并且通過名牌產(chǎn)品而名揚(yáng)四方。名牌產(chǎn)品造就了名牌企業(yè)，名牌企業(yè)的綜合實(shí)力反映了名牌產(chǎn)品的市場競爭力。 適

7、銷對路的名牌產(chǎn)品是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和依托。這樣的產(chǎn)品越多，企業(yè)的名牌地位就會越穩(wěn)固。名牌企業(yè)越多，我國產(chǎn)業(yè)的總體素質(zhì)就會越高，國際競爭力也就越強(qiáng)。目前隨著民族品牌競爭力的逐步增強(qiáng)，國內(nèi)市場的集中度正在不斷提高，購買力向名優(yōu)產(chǎn)品傾斜日趨顯著，城鄉(xiāng)市場正在出現(xiàn)一個(gè)名優(yōu)產(chǎn)品熱銷的可喜局面，這就為名牌企業(yè)的崛起提供了良好機(jī)遇和廣闊空間。 二 創(chuàng)建名牌企業(yè)是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要從多方面扎扎實(shí)實(shí)地做好工作。 要建設(shè)一支高素質(zhì)的企業(yè)家隊(duì)伍。由于傳統(tǒng)體制的影響，目前相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍習(xí)慣于沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的管理模式，造成決策隨意，責(zé)權(quán)不明，經(jīng)濟(jì)效益下降，管理水平低下。因此，要使企業(yè)在激烈的市場競爭中

8、生存和發(fā)展，并創(chuàng)出一片天地，就必須大力培育一批善于在市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪中搏擊的優(yōu)秀企業(yè)家。就單個(gè)企業(yè)來說，則是要有一個(gè)具有較高綜合素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)集體。企業(yè)的產(chǎn)品決策、技術(shù)決策、營銷決策和用人決策等，都要立足長遠(yuǎn)，依據(jù)市場變化趨勢、自身優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿?，作出科學(xué)的行業(yè)定位與產(chǎn)品定位。實(shí)踐證明，企業(yè)的衰敗絕大多數(shù)是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤造成的。隨著我國市場的進(jìn)一步開放，風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素會越來越大。與此同時(shí)，產(chǎn)品和技術(shù)的更新速度也在不斷加快，在這種情況下僅靠個(gè)人的智慧和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很難使企業(yè)應(yīng)付復(fù)雜多變 的市場風(fēng)險(xiǎn)，需要有一個(gè)以企業(yè)家為主組成的領(lǐng)導(dǎo)決策核心?，F(xiàn)在我們這方面還很不完善，很不健全，靠企業(yè)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者拍腦袋

9、的現(xiàn)象還比較普遍。為了使企業(yè)能夠順利發(fā)展，減少決策失誤，使更多的名牌企業(yè)脫穎而出，必須十分重視企業(yè)家隊(duì)伍的建設(shè)和企業(yè)內(nèi)部高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)集體的形成。 要把握市場發(fā)展變化的脈搏。商品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的過程能否順利進(jìn)行，對生產(chǎn)者來說至關(guān)重要，而其媒介就是市場。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，只有通過市場才能轉(zhuǎn)化為商品，如果沒有被市場認(rèn)可，則不可能轉(zhuǎn)化，更不可能創(chuàng)出名牌。因此，企業(yè)要創(chuàng)名牌，就要系統(tǒng)掌握市場需求，依據(jù)市場需求進(jìn)行研制和開發(fā)。準(zhǔn)備組織生產(chǎn)時(shí)要預(yù)先考慮如何搞好市場營銷，做銷售時(shí)又要適時(shí)把市場預(yù)測和用戶需求反饋給生產(chǎn)體系和研發(fā)環(huán)節(jié)。為此就要有一支知識結(jié)構(gòu)合理、富有敬業(yè)和奉獻(xiàn)精神的市場營銷隊(duì)伍，建立一個(gè)高效的市場

10、營銷網(wǎng)絡(luò)，搞好廣告宣傳、完善售后服務(wù)。 要提高產(chǎn)品的研究開發(fā)能力。名牌產(chǎn)生于適應(yīng)不斷變化的新需求，決策于商品的高質(zhì)量。這就要求企業(yè)不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)研究開發(fā)新產(chǎn)品的能力，這是企業(yè)參與市場競爭的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)要建立自己的技術(shù)中心，形成技術(shù)創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的有效運(yùn)行機(jī)制。根據(jù)市場需求不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)和新工藝，采用先進(jìn)的方法和形式科學(xué)地組織生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。另一方面，企業(yè)還要在優(yōu)勢互補(bǔ)的基礎(chǔ)上加強(qiáng)與高校、科研院所的互利合作，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)、學(xué)、研”結(jié)合，使技術(shù)引進(jìn)與消化吸收有效銜接，不斷提高技術(shù)配套和自主開發(fā)能力，保證產(chǎn)品的更新?lián)Q代、新產(chǎn)品的適當(dāng)儲備和技術(shù)上的領(lǐng)先地位。 要有一支高素質(zhì)的技術(shù)工人隊(duì)伍和

11、隨著技術(shù)進(jìn)步不斷更新的精良設(shè)備。同樣一種產(chǎn)品，質(zhì)量高低，很大程度上體現(xiàn)在制作工藝上。而制作工藝的好壞基本上取決于技工隊(duì)伍素質(zhì)的高低和設(shè)備是否精良。不管是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也不論是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代還是在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，掌握高超的制作工藝往往需要長時(shí)間的培養(yǎng)、訓(xùn)練和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累。因此，要造就名牌企業(yè)，就必須在重視設(shè)備革新、改造和維護(hù)的同時(shí)，培養(yǎng)一批扎扎實(shí)實(shí)磨練一技之長的能工巧匠。 要重視企業(yè)文化建設(shè)。名牌是企業(yè)文化的重要組成部分，而企業(yè)文化對創(chuàng)建和鞏固名牌意義重大。企業(yè)文化是展現(xiàn)企業(yè)精神風(fēng)貌的一面鏡子，是衡量企業(yè)經(jīng)營理念的一個(gè)重要尺度，更是市場競爭中不可低估的無形資產(chǎn)。重視企業(yè)文化建設(shè)，就必須

12、營造以人為本的祥和氣氛，增強(qiáng)凝聚力，調(diào)動廣大職工的積極性，努力培養(yǎng)集體意識、責(zé)任意識、榮譽(yù)意識、團(tuán)結(jié)意識和創(chuàng)新意識，滿足職工的精神和物質(zhì)方面的需求，信任和依靠他們，使之產(chǎn)生歸屬感，將自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，結(jié)成牢固的利益組合和命運(yùn)共同體，為企業(yè)的發(fā)展自覺奮斗。 三 名牌企業(yè)的知名度是一個(gè)不斷擴(kuò)大和提高的過程，同時(shí)也是一個(gè)不進(jìn)則退的過程。要立于不敗之地，必須適應(yīng)瞬息萬變的市場，跟蹤世界科技發(fā)展趨勢，滿足消費(fèi)者日新月異的需求，推陳出新創(chuàng)名牌；墨守成規(guī)，固步自封保名牌，則意味著名牌生產(chǎn)力的終結(jié)。因此，已經(jīng)擁有名牌產(chǎn)品的企業(yè)絕不能自我陶醉，而是要有危機(jī)意識，更加注重技術(shù)開發(fā)，不斷自我

13、否定，進(jìn)一步加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐。通過技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量的提高鞏固產(chǎn)品的名牌地位，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)也隨之發(fā)展壯大。 兼并或收購是名牌企業(yè)發(fā)展的一條捷徑。名牌企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，就會產(chǎn)生擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，拓展經(jīng)營領(lǐng)域的內(nèi)在要求。如果從立項(xiàng)開始另建企業(yè)，一是投入大，二是建設(shè)周期長。而長期以來我國各地的重復(fù)建設(shè)情況比較嚴(yán)重，造成了生產(chǎn)能力的大量閑置和資源的很大浪費(fèi)。如果名牌企業(yè)對經(jīng)營不善、瀕臨倒閉的企業(yè)進(jìn)行兼并或收購，既可實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，又可使大量閑置的生產(chǎn)能力得到有效利用。 名牌企業(yè)要立足國內(nèi)，放眼世界。名牌企業(yè)的名優(yōu)產(chǎn)品不僅要風(fēng)行國內(nèi)，而且要行銷世界，占領(lǐng)國內(nèi)國際兩個(gè)市場。要在大力開拓國內(nèi)

14、市場的同時(shí)，積極參與國際競爭，逐步在國際市場上提高知名度，樹立良好的品牌形象。爭創(chuàng)國際名牌應(yīng)作為名牌企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是名牌企業(yè)自身發(fā)展到較高階段的需要，是經(jīng)濟(jì)全球化對名牌企業(yè)提出的要求，也是21世紀(jì)中國名牌企業(yè)的歷史責(zé)任。 品牌競天下 北京/顧環(huán)宇 在最近的幾十年里，我們見過了太多的海外品牌蘊(yùn)含著沉甸甸的含金量，幾乎相同的商品，人家的售價(jià)可以高出我們很多很多；我們也見過了太多的知名品牌可以縱橫捭闔，隨處攻城掠地，隨處所向披靡，擠得同業(yè)競爭者們?nèi)找嫒狈ι婵臻g；我們還見過了太多的著名品牌延續(xù)了幾十年乃至上百年，讓擁有者與工作其中的每一員滿是自豪，并由此更能抵御市場風(fēng)浪，經(jīng)得起考驗(yàn)。于是上至

15、政治家、下至生產(chǎn)者吶喊出同樣的心聲：要創(chuàng)造中國名牌，中國的世界名牌。 品牌是有價(jià)之寶 1999年初的一天，農(nóng)業(yè)銀行北京市分行做出了一個(gè)首開先河性質(zhì)的決定：允許北京星偉體育用品有限公司以無形資產(chǎn)作為貸款抵押。于是，星偉公司將自己的“星牌”商標(biāo)權(quán)證交到農(nóng)行，以商品作為抵押擔(dān)保，貸款500萬元。 比起樓宇廠房、機(jī)器設(shè)備等厚重可靠的常見貸款抵押物來，一紙輕飄飄的商標(biāo)證似乎無足輕重，但農(nóng)行通過中介機(jī)構(gòu)對星偉公司的貸款項(xiàng)目、市場前景、信用狀況以及商標(biāo)價(jià)值評估等方面的調(diào)研表明：該公司的臺球桌產(chǎn)品市場看好，“星牌”商標(biāo)是中國馳名商標(biāo)，其品牌價(jià)值被國內(nèi)機(jī)構(gòu)評估為1.08億元，由此認(rèn)定符合以無形資產(chǎn)作貸款抵押的條

16、件。 在過去的10年里，我們在討論品牌戰(zhàn)略的意義時(shí)最常說的是，品牌是一種無形資產(chǎn)，它代表了較高的市場知名度和美譽(yù)度，但由于它的價(jià)值需要通過產(chǎn)品的銷售來轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)，因此是難以評估的無價(jià)之寶；盡管也有一家研究機(jī)構(gòu)在堅(jiān)持不懈地每年評估中國一些著名品牌的價(jià)值，但大多數(shù)企業(yè)不過是把該結(jié)果當(dāng)作一個(gè)可用于新聞炒作的由頭；另一種關(guān)于名牌價(jià)值的說法經(jīng)過努力后得到了較普遍的認(rèn)可，即品牌價(jià)值在極特殊的情況下可以具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值，如經(jīng)中介機(jī)構(gòu)評估后，品牌在企業(yè)發(fā)生兼并、收購等行為時(shí)等同于有形資產(chǎn)，但問題是這類事情并非經(jīng)?？梢杂龅剑虼藢τ诮^大多數(shù)中國企業(yè)家來說，這種品牌價(jià)值不過意味著有價(jià)無市。 而一筆只涉及到500萬元的貸

17、款，卻讓中國企業(yè)家和理論界更深刻地認(rèn)識到，品牌不僅僅是無形資產(chǎn)，它還是有價(jià)之寶，而且有價(jià)亦有市。 做品牌經(jīng)營者 品牌經(jīng)營并不是一個(gè)新鮮詞，很多人在幾年以前便將它理解為一種比產(chǎn)品經(jīng)營更高級的手段了，在這里之所以老調(diào)重彈，是因?yàn)樵谝堰^去的1999年里，品牌在中國體現(xiàn)出了更多樣化的價(jià)值，我們甚至可以直接了當(dāng)?shù)卣J(rèn)為品牌就是一種商品，它幾乎具有了一件商品所有的價(jià)值屬性，開始變得可以買賣、使用、轉(zhuǎn)讓、抵押、競拍等等，而這種品牌環(huán)境的成熟，使中國企業(yè)家更能夠體會到品牌經(jīng)營的魅力所在。 中國第一臺VCD的締造者、萬燕公司的老總姜萬勐拿自己與愛多的胡志標(biāo)比較之后認(rèn)為，胡更像是在做一個(gè)企業(yè)。當(dāng)萬燕影碟機(jī)高唱著“我

18、們做得早、我們做得好”的廣告在去年中央電視臺黃金段位開始播出時(shí)，我們所知道的是萬燕開始了從一個(gè)二流影碟機(jī)品牌的起飛，其與愛多的品牌地位至今仍不可同日而語。正因?yàn)槿绱?，愛多才可在?jīng)歷了巨大的振蕩、背負(fù)著數(shù)億債務(wù)之時(shí)，仍能在歲末與新科聯(lián)手，共同出擊DVD市場。 從某種角度說，在經(jīng)營產(chǎn)品時(shí)，有時(shí)候企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更像是一個(gè)技術(shù)開發(fā)人員，而只有在經(jīng)營品牌時(shí)，他們才成為真正的現(xiàn)代企業(yè)家。 1999年6月29日，腰背保健帶的創(chuàng)始人河南英姿帶公司將背背佳公司告上了法庭，因?yàn)楸潮臣训睦习逶炔贿^是英姿帶在天津的總經(jīng)銷商，卻在后來依靠同類產(chǎn)品迅速紅火，因此告他竊取專利。從普通消費(fèi)者的角度來看，英姿帶與背背佳產(chǎn)品之間

19、的區(qū)別的確難以分辨，那么為什么類似背背佳這樣的后來者會有超過創(chuàng)始者的市場績效呢？關(guān)于此事，大部分媒介較為一致地認(rèn)為，可能英姿帶廣告中過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能，而背背佳則將功能訴求放在次要位置，主要突出品牌形象。其廣告以青春美少女為主角，從擁擠的高樓大廈到滑板、活潑的團(tuán)隊(duì)舞蹈、自由的跳躍、強(qiáng)烈的音樂節(jié)拍，無一不透露出一股非?，F(xiàn)代的都市流行生活氣息，使背背佳讓人看起來比同類產(chǎn)品更現(xiàn)代、更流行。兩者運(yùn)作產(chǎn)品與經(jīng)營品牌的差異反映到市場上必然有高下之分。 記得我們在討論品牌價(jià)值時(shí)有這樣一段闡述：它可以培育一個(gè)忠誠的消費(fèi)群體，當(dāng)你的競爭對手率先推出新產(chǎn)品時(shí)，你的消費(fèi)者不會馬上轉(zhuǎn)向該品牌，而是給你一段推出相似產(chǎn)品

20、的時(shí)間?？磥恚敫哔|(zhì)量的生存，就必須先成為一個(gè)品牌經(jīng)營者。 塑造品牌的代價(jià) 品牌具有市場價(jià)值，品牌能夠進(jìn)一步創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，于是，要保持一個(gè)品牌的個(gè)性地位自然也要付出代價(jià)。 1999年4月，石家莊麗華商場起訴肯德基，因?yàn)槠洳桓斗孔猓豢系禄卜丛V麗華商場，因?yàn)槠涓膿Q了店面玻璃的顏色。在石家莊，肯德基租用麗華商場的一、二層共600平方米開設(shè)了惟一一家分店，而麗華商場在整體外裝修時(shí)，在肯德基不同意的情況下仍然將其部分店面玻璃由白色改為綠色，于是肯德基視為違約而暫停給付租金。肯德基的代理律師指出，全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)正是肯德基稱雄世界的根本，一致的鐵品牌形象不容更改。其潛臺詞是為此可以付出任何代價(jià)。 為了品

21、牌的獨(dú)樹一幟，當(dāng)然還要付出與競爭對手針鋒相對的斗爭代價(jià)。去年，當(dāng)麥當(dāng)勞推出麥辣雞翅等相似產(chǎn)品后，肯德基的對策廣告可謂鋪天蓋地，代價(jià)不可謂不大矣。 而付出總有回報(bào)，所以肯德基和麥當(dāng)勞在全球快餐業(yè)里，像兩面高擎的旗幟，獵獵飛揚(yáng)。 小心呵護(hù)品牌 1999年是很多企業(yè)的品牌蒙難年。面對洶涌而來的危險(xiǎn)，誰能夠坦然視之、快速反應(yīng)并真誠對待消費(fèi)者，誰就能安然渡過難關(guān)。專家稱之為危機(jī)公關(guān)。 中國有一句很厲害的話，叫作“舌頭底下壓死人”，壓死的除人之外同樣也可能是一個(gè)企業(yè)或品牌。1999年3月就有流言直指哈爾濱紅太陽集團(tuán)生產(chǎn)的彼陽牦牛壯骨粉，有那么多的牦牛骨頭供他們用嗎？沒準(zhǔn)是什么骨頭做壯骨粉呢。接下來就是連鎖

22、反映：銷售下降、退貨、消費(fèi)者追問情況、進(jìn)行中的合作項(xiàng)目中斷。面對問題怎么辦？同樣也是一句很厲害的話：“眼見為實(shí)”。紅太陽從全國征集來一批幸運(yùn)的消費(fèi)者，浩浩蕩蕩地將他們拉到其產(chǎn)地青海，讓消費(fèi)者的親歷、讓記者的記錄糾正了視聽，彼陽品牌也算是躲過了一劫。 紅太陽集團(tuán)一直懷疑流言背后有不正當(dāng)競爭因素作怪，而寶潔旗下佳潔士的遭遇，則純屬碰到媒體發(fā)揮監(jiān)督作用了。佳潔士有則很出眾的電視廣告，說的是一只雞蛋半邊涂上佳潔士牙膏后浸在醋里，再拿出來敲敲，沒涂的半邊破了，另一邊卻很堅(jiān)固。去年東北某報(bào)偏不信這個(gè)邪，做了同樣的試驗(yàn)之后宣布佳潔士“高價(jià)格未必高品質(zhì)”。這害得寶潔公關(guān)經(jīng)理在年根底下還得從廣州飛來北京，邀請了

23、眾多記者到寶潔技術(shù)中心看他們重做敲雞蛋殼的試驗(yàn)，并最終表明，兩個(gè)試驗(yàn)的結(jié)果之所以不同，是因?yàn)椴僮鞒绦虿煌?，而佳潔士真的貴得有道理。 席卷歐洲的“可樂”事件，讓可口可樂這個(gè)飲料帝國的損失達(dá)到了6000萬美元以上，并必須開展一系列復(fù)雜的拯救品牌行動。當(dāng)然，人們最難忘的應(yīng)屬那張被很多媒體轉(zhuǎn)載的照片在歐洲的新聞發(fā)布會上，為了向世人表明可口可樂的安全性，艾華士大口大口地喝下自己的產(chǎn)品。 我們想要有可口可樂這樣顯赫的品牌，就先要具備艾華士這樣的企業(yè)家精神，畢竟他做到了萬分小心地呵護(hù)自己的品牌。 品牌營銷 大千百態(tài) 作為一個(gè)品牌經(jīng)營者，他既要有長遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有眼前的戰(zhàn)術(shù)推廣舉措，幸好現(xiàn)在有眾多的智

24、囊團(tuán)、顧問群乃至各種策劃、咨詢、廣告公司，方使企業(yè)家們不致手忙腳亂，也讓我們在千年之末得以見到種種光怪陸離的“營銷大法”。 1999年，沈陽飛龍明明注冊的是“開泰膠囊”，卻偏要在前面加上時(shí)髦的“偉哥”二字；上海一家商場搞“購物不花錢”的活動，竟與顧客打起某日老天是否下雨的賭來；河南某做夢都想創(chuàng)名牌的乳品廠，居然跑到工商局要注冊“北約導(dǎo)彈”商標(biāo)。 當(dāng)然去年也有很多引人注目、具大氣勢的品牌傳播經(jīng)典案例。重慶奧妮在我駐南聯(lián)盟大使館被炸之后，迅即重播 “長城永不倒，國貨當(dāng)自強(qiáng)”的廣告，并易一字而成“國人當(dāng)自強(qiáng)”；五星酒借用20年代的美女招貼，廣告充滿悠遠(yuǎn)的懷舊文化情調(diào)；全聚德賣出了第一億只烤鴨，并裝修

25、了一間百年老鋪；華遠(yuǎn)以品牌命名北大教授，部分跨國公司總裁自愿到北大掏錢演講；聯(lián)想第一個(gè)在網(wǎng)上召開了新品發(fā)布會，長嶺在廣告里獨(dú)樹一幟地打起了專家牌，武漢廣廣食府老板包機(jī)救助被蛇咬傷的員工以及海爾總裁入選全球最受尊敬的企業(yè)家等等。 整整一年，我們看過了很多的精彩，也頓悟了創(chuàng)造大品牌與運(yùn)作小品牌之間，往往不過是一念之差。 讓我們回到一年前的瑞士達(dá)沃斯，在那里召開的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”提出了21世紀(jì)的企業(yè)要具備的三個(gè)條件，后兩個(gè)是“能適應(yīng)外部市場變化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)”和“有網(wǎng)上銷售能力”，而第一條則是“有世界級的品牌”。 因?yàn)槲覀冊缫烟幵诹艘揽科放茽幇蕴煜碌臅r(shí)代。 給組織注入活力，準(zhǔn)備變革 很多人抵制變革,

26、他們從一開始就在破壞旨在改進(jìn)組織工作的各種努力。然而，阻力越大，戰(zhàn)勝困難取得成功的成就感也就越大。本文討論的是如何從精神上給你的組織注入活力，以迎接偉大的變革任務(wù)的兩個(gè)步驟。 東南亞一個(gè)咨詢項(xiàng)目中，我與馬來西亞總理一起致力于“展望2020年”計(jì)劃?？偫硐Ｍ膰以?020年以前“跨入”信息時(shí)代，從而成為一個(gè)發(fā)達(dá)國家。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他計(jì)劃在吉隆坡外建設(shè)一座新型電子城“多媒體超級走廊”。為此，成立了籌劃指導(dǎo)委員會，負(fù)責(zé)高層領(lǐng)導(dǎo)；同時(shí)授權(quán)一個(gè)“多媒體開發(fā)公司”負(fù)責(zé)現(xiàn)場實(shí)施工作。我們一起確定了優(yōu)先項(xiàng)目，比如“電子政府”項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目投入應(yīng)用后，人們就可以用設(shè)在全城各個(gè)地方的“市民服務(wù)亭”（即因特網(wǎng)

27、）來支付稅款、進(jìn)行車輛注冊，商人可以在網(wǎng)上注冊新公司、進(jìn)行政府供貨合同投標(biāo)。我們將“電子政府”項(xiàng)目細(xì)化成具體工作任務(wù)，指定了負(fù)責(zé)人，提出了目標(biāo)要求，并明確指出將階段性地檢查工作進(jìn)展情況。這是我所談的實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力變革之八個(gè)步驟中的前三步。我在上一篇文章大力變革的準(zhǔn)備工作（見銷售與市場2000年第4期）中就此作了討論，并說明變革鐘情于有精神準(zhǔn)備者：為實(shí)施你的目標(biāo)、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，你需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組，需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)日程表，明確任務(wù)、職責(zé)，有清晰的具體目標(biāo)和檢查機(jī)制。 僅僅將軍們做好戰(zhàn)爭準(zhǔn)備是不夠的，還需要部隊(duì)的團(tuán)體作戰(zhàn)精神。 完成了這些艱苦的工作后，吉隆坡的政府規(guī)劃官員們便認(rèn)為勝券在握了，剩下的就是

28、讓下屬們?nèi)ジ苫盍?。大多?shù)經(jīng)理們也是這么想的，尤其是中國的經(jīng)理們。他們認(rèn)為只要任務(wù)明確且指定了負(fù)責(zé)人，變革便會自動實(shí)現(xiàn)。然而，事情不是這樣的。變革面臨的阻力存在于組織中的各個(gè)層次。人們往往都很忙忙于過去分派的工作任務(wù)和自己的生活，許多人喜歡按部就班地進(jìn)行工作，因?yàn)檫@樣花費(fèi)的時(shí)間和精力最小。他們常常滿足于事情的細(xì)微進(jìn)展，當(dāng)聽說一個(gè)宏偉的變革計(jì)劃時(shí)，比如要引進(jìn)全面質(zhì)量管理機(jī)制，他們只是將文件存檔，然后繼續(xù)按過去的路子做。有許多偉大的夢想就是這么破滅的，而事后誰也不清楚為什么。有的情況下，一部分員工可能聽到了總裁的錄音講話，可能這個(gè)講話只是輪廓性地說明了將要進(jìn)行的機(jī)構(gòu)重組，但這個(gè)講話和相關(guān)媒體所傳遞的

29、信息好像與他們沒有直接“關(guān)聯(lián)”，因而他們并不想改變什么。在多媒體超級走廊和電子政府的例子里，需要普通人改變他們的習(xí)慣，否則整個(gè)項(xiàng)目就會失敗。所以必須告訴人們關(guān)于市民服務(wù)亭的好處，比如能避免排長隊(duì)或碰見不太友善的政府官員。人們還需要了解新項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，項(xiàng)目是如何實(shí)施的，以及人們怎樣去學(xué)習(xí)使用等等。 總之，僅僅將軍們做好戰(zhàn)斗準(zhǔn)備是不夠的，還需要部隊(duì)的團(tuán)體戰(zhàn)斗精神。無論你是總理，還是首席執(zhí)行官或是部門經(jīng)理，你的主要職能是確保組織充滿活力。僅僅靠動員（指派人員揮舞著紅旗、高喊著口號這種形式在中國屢見不鮮）是不夠的，這無助于克服變革中遇到的阻力。給組織注入活力包括我在本文中要討論的兩個(gè)步驟：.樹立緊迫感；

30、.變革計(jì)劃的交流。經(jīng)理們首先應(yīng)當(dāng)確定變革的方式是自上而下，還是自下而上，或是橫向的？自上而下的變革是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)慢慢順著往下捋，在這種情況下，經(jīng)理們必須充滿活力；也有橫向的變革方式，在這種情況下，跨部門工作小組必須生機(jī)勃勃；而如果變革的驅(qū)動力為下層（自下而上式變革），則基層必須首先“著火”，并“燒”遍整個(gè)組織。在整個(gè)變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定某種長期持有并被公認(rèn)的觀念，作為快速變化過程中的穩(wěn)定劑，否則，可能產(chǎn)生活力“過旺”的情況，這樣組織結(jié)構(gòu)和程序就會癱瘓，一切就會處于失控的混亂狀態(tài)，就像原子彈導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)。 一、樹立變革的緊迫感 聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡單地命令要變革，而

31、是通過操縱信息輿論來實(shí)施控制。 孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也?！边@位偉大的戰(zhàn)略家如果活到今天，他就能告訴我們有一個(gè)神圣的目的是多么重要比個(gè)人更加重要的事業(yè)從而在每一個(gè)組織成員的心中都燒上一把火。 聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡單地命令要變革，而是通過操縱信息輿論來實(shí)施控制。這是權(quán)力的最先進(jìn)也是最微妙的表現(xiàn)形式。拿科索沃戰(zhàn)爭為例，西方媒體首先將南斯拉夫領(lǐng)導(dǎo)人描繪成一個(gè)殘酷無情的暴君，然后“拋出”駐守科索沃的塞族士兵進(jìn)行殺戮的故事，接著宣稱科索沃可憐的婦女、兒童和老人需要幫助。通過這種信息“傳達(dá)”，說服“公眾輿論”支持對民用目標(biāo)的轟炸，并說服父母將自己的兒子送去參加戰(zhàn)斗。戰(zhàn)

32、爭期間，軍方繼續(xù)操縱信息，比如掩蓋數(shù)以萬計(jì)無辜平民喪生的事實(shí)。其結(jié)果是，他們將塞族人趕出科索沃，從而占領(lǐng)該地區(qū)，建立保護(hù)關(guān)系。這個(gè)道理同樣適用于商界，因?yàn)槿藗兊男袨橹荒芤蕾囉谒麄兯玫降男畔ⅲó?dāng)然對非正義戰(zhàn)爭的評價(jià)是另外一個(gè)問題）。 在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層“推力”的補(bǔ)充。 在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層“推力”的補(bǔ)充。得乎丘民而為天子。只有當(dāng)人們自己意識到必須變革時(shí)，才有可能獲得最大效果，緊迫感會產(chǎn)生很多能量。這種能量可以是積極的，即刺激更大的努力；亦可是消極的，即縛住了人們的手腳。努力獲取積極的能量、避免消極的可能，這是十分重要的。如果通過正確信息

33、的激勵(lì)，人們有了“積極的”緊迫感，就會為了一個(gè)共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工作，并不斷地尋求解決所列舉問題的途徑。在此過程中，他們將超越其職責(zé)和正常的工作量。他們會投入更多的時(shí)間，更負(fù)責(zé)任地工作，并付出比單純接受命令更多的情感。在這種情況下，人們更愿意冒險(xiǎn)。偉大的領(lǐng)航員知道如何煽動人們內(nèi)心戰(zhàn)勝艱難困苦取得勝利的欲望。他們在啟航前通常把船員們召集在一起，向大家說明自己“深深的憂慮”，表明自己的感情：出?？赡軙ｋU(xiǎn)重重，因此離港將是十分冒險(xiǎn)的。船員們聽到這里，反而會懇求船長啟航。結(jié)果，他們就會覺得自己有責(zé)任保證航行的安全。 攻心術(shù)是產(chǎn)生緊迫感的關(guān)鍵。 攻心術(shù)是產(chǎn)生緊迫感的關(guān)鍵。政治家通常掌握這個(gè)道理，而經(jīng)

34、理們則傾向于過分強(qiáng)調(diào)理性的說服。許多專家認(rèn)為感情與商務(wù)無涉，尤其是中國科技界的經(jīng)理們從這種錯(cuò)誤的概念中得到的教訓(xùn)更多。然而，對變革之更強(qiáng)烈的渴望源自感情，必須找準(zhǔn)“按鈕”，比如人對冒險(xiǎn)的欲望。高層管理者亦應(yīng)了解人類感知的魔力，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，某個(gè)組織可能近乎崩潰，可在內(nèi)部誰也沒有感覺到危機(jī)，人們可能在已開始下沉的泰坦尼克號上跳舞；相反，人們有時(shí)可能會毫無道理地感受到一種朦朧的危機(jī)。上層管理者必須影響這些感覺，因?yàn)樗鼈儽仁聦?shí)更重要。 人們必須相信，如果不進(jìn)行重大變革，組織將失去一個(gè)重要的機(jī)會。 變革管理是個(gè)解凍、方向調(diào)整、重新固定的過程，變革領(lǐng)導(dǎo)者常常鼓動人們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿情緒，這將產(chǎn)生變革所需要的

35、流動性。接著他們拿美好的將來與慘淡的現(xiàn)在作鮮明的對比，這樣就產(chǎn)生了一種緊迫感，一種組織成員必須通過努力實(shí)現(xiàn)理想的緊迫感。人們必須相信，如果不進(jìn)行重大變革，組織將失去一個(gè)重要的機(jī)會。然后要向人們展示具體的變革方案怎樣導(dǎo)致成功。那么能夠促使現(xiàn)狀“解凍”的關(guān)鍵變革因素是什么呢？這里有一些實(shí)用的建議：你可以結(jié)合新的世界級業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，通過展示公司業(yè)績與世界級最佳業(yè)績的差距，說明公司有改進(jìn)的機(jī)會。為使人們更好地理解，你可以讓他們接觸現(xiàn)實(shí)。比如，你可以請經(jīng)理們走訪一個(gè)競爭對手的店鋪，或試用其產(chǎn)品，也可以去與客戶交談或聆聽專題調(diào)查組的報(bào)告，如迪斯尼時(shí)不時(shí)地讓其經(jīng)理們扮演各自主題部分的米老鼠或其他角色；或更進(jìn)一步

36、，高層管理者可以閱讀客戶投訴信并親自給予答復(fù)，而如果身處摩天大樓和象牙塔上，他們眼中的世界則完全可能是另一副樣子。 公司停止運(yùn)轉(zhuǎn)的方式也有可能刺激變革，比如公司合并和收購。如果你接收一家公司，你可以解雇一些阻礙變革的經(jīng)理，而建設(shè)一種新的企業(yè)文化。政治和戰(zhàn)爭也是這樣。英國在使印度殖民化時(shí)，就改變了印度的法律體系。國際化也是公司停止運(yùn)轉(zhuǎn)的辦法。當(dāng)你進(jìn)入新市場時(shí)，關(guān)于你的顧客是誰以及如何服務(wù)于這些顧客的猜測就要在許多人心目中發(fā)生變化。 讓我們再看兩則案例。一家著名的中國國有百貨公司的經(jīng)理計(jì)劃改變壓制工作熱情的企業(yè)文化。其原企業(yè)文化的主要特征是：員工盲目依賴工作單位的福利，如穩(wěn)定的工資收入、免費(fèi)住房、

37、醫(yī)療保健、子女教育等等。無論他們的工作表現(xiàn)如何，生活都是有保障的。結(jié)果，銷售人員只是在商店里站著，對顧客的詢問和購物要求態(tài)度冷漠、粗魯。經(jīng)理要求他們積極主動與顧客交談，推薦商品、介紹商品，要友好待客，從而提高銷售額。但他們的表現(xiàn)毫無提高。他意識到，必須營造一種緊迫感。他向大家講中國即將加入世界貿(mào)易組織以及許多西方競爭對手將進(jìn)入中國，然后他解釋說，如果大家的業(yè)績沒有大幅度的提高，公司就將破產(chǎn)，所有的人都要丟飯碗。員工有了心理準(zhǔn)備并確信變革的需要后，他便實(shí)施了必要的變革措施，比如以工作業(yè)績計(jì)工資。同時(shí)他為員工提供了大量的培訓(xùn)，使大家知道怎么做。 用地理政治術(shù)語說，新加坡的戰(zhàn)略位置不理想。作為一個(gè)島

38、國，它缺乏關(guān)鍵的能源，因而依賴于進(jìn)口。它只有快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)并不斷創(chuàng)新才可能生存。在其它許多先進(jìn)國家，人們一旦取得了顯著的成功后便放慢了工作節(jié)奏。中國有句古話：“富不過三代”。對新加坡來說，最困難的問題是如何激勵(lì)人們不斷地創(chuàng)新。資深內(nèi)閣李光耀是這么做的：一天早上，他宣布，新加坡人如果不去迎接重大變革、繼續(xù)辛勤工作，那么強(qiáng)大的鄰居馬來西亞將很快將新加坡納入到它的領(lǐng)域中，而在那種情況下，新加坡根本無力自保，人民將失去他們的獨(dú)立、自由和財(cái)產(chǎn)。這一警告樹立了緊迫感，促使了變革的繼續(xù)。 你必須避免雖能樹立短期緊迫感卻不利于長期事業(yè)的行動。最重要的是，永遠(yuǎn)不要撒謊或編造事實(shí)，比如制造虛假賬面等。謊話是不道德的

39、，即使你不關(guān)心道德問題而只是追求策略，也會適得其反。員工們發(fā)現(xiàn)你編造了數(shù)字后會怎么樣？你會失去所有的信任，員工也會變得不誠實(shí)。 此外，要確信你的目的不是自私的。如果大家意識到變革只會讓老板一個(gè)人獲得所有的回報(bào)和榮譽(yù)，那么誰都不會努力變革的，必須讓大家清楚“大家得到的是什么”，那樣大家才會全身心地工作。孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者?！?中國的首席執(zhí)行官往往不愛樹立緊迫感，他們只是將決定下達(dá)，期望著下屬們盲目服從，從來沒有想到過要發(fā)布“沒必要”的信息以說明某項(xiàng)工作的必要性。從而，他們忽略了驅(qū)動任何重大變革行為的根本力量。 二、變革計(jì)劃的交流 一個(gè)正式的交流方案可保障整個(gè)

40、組織理解變革的藍(lán)圖，其結(jié)果是組織整體充滿活力、目標(biāo)明確、力量集中。交流方案要細(xì)述目標(biāo)觀眾、關(guān)鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個(gè)目標(biāo)群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。中國的公司經(jīng)常是“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境。為避免這種危險(xiǎn)，你可以做個(gè)內(nèi)外部觀眾檢查。自問：“在我的環(huán)境中對變革方案至關(guān)重要的關(guān)鍵性輿論領(lǐng)導(dǎo)人和決策人是誰？”除內(nèi)部選民外，還可能包括新聞界、顧客、股東、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。為了更詳細(xì)地了解他們，可以做三件事：仔細(xì)觀察他們的行動；站在他們的角度去思考；直接向他們提出正確的問題。 變革冠軍們常常是起初承擔(dān)非正式角色，事后才正式批準(zhǔn)。 作

41、為交流計(jì)劃的一部分，你必須確定對變革方案的成功至關(guān)重要的目標(biāo)群。那些“變革冠軍們”的影響力往往不取決于他們的職位和職能，變革冠軍們常常是起初承擔(dān)非正式角色，事后才正式批準(zhǔn)。你必須首先確定輿論領(lǐng)導(dǎo)人和“最早接受（變革）者”是誰，這些人具有很高的能量，能夠推動變革的進(jìn)程；你還必須注意潛在的阻力，這些是必須克服的早期障礙；要爭取籠絡(luò)那些“軍閥頭子”，即能夠有力地控制某個(gè)組織且獨(dú)立性非常強(qiáng)的那些人；要發(fā)布的信息必須因目標(biāo)群的不同而編制，以摸到他們各自的“電門”。交流對象包括在位的權(quán)勢人物，也包括具有很大的非正式影響力的“內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)人”；不同的觀念和信息要求用不同的媒體，包括：首席執(zhí)行官的書面信、錄像帶、

42、討論、研討會、項(xiàng)目簡報(bào)、傳單、布告和恤衫。主管們應(yīng)當(dāng)通過關(guān)注某種“交流韻律”來跟蹤自己的交流策略效果。 人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄像。 除了正式方案外，實(shí)際交流過程同樣是至關(guān)重要的。變革計(jì)劃必須全方位連接組織的各個(gè)層次橫向的、縱向的、對角方向的。在“傳達(dá)研討會”上，與會者傳達(dá)信息，直至傳達(dá)到最重要的前線前線的新行為是向外界展示成就的窗口。信息的傳達(dá)要有權(quán)威性，就需要通過最可信的中介并采用面對面的方式交流。人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄像。在日本，人們首先是爭論，然后開始統(tǒng)一意見的過程（“中層向上式管理”）。無論采用什么方式，全方位也好，中層向

43、上式也罷，必須鼓勵(lì)員工提出新想法、體驗(yàn)不同思路，從而給他們一種主人翁的感覺。主管們可以控制主要討論組的壓力和競爭，以促進(jìn)尋求新的見解。這種雙向交流提供了反饋的機(jī)會，有利于對現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點(diǎn)。 首席執(zhí)行官和他的高層管理者在交流過程中扮演著重要的角色。孟子曰：“大君子所過者化，所存者神?！蔽以?jīng)與克林頓總統(tǒng)的亞洲事務(wù)主任會面。他解釋說，每當(dāng)美國總統(tǒng)對某件事發(fā)生興趣時(shí)，比如中國事務(wù)，整個(gè)機(jī)構(gòu)就開始研究這個(gè)題目并投入工作。這種集中力量的方法能產(chǎn)生巨大的能量，使工作得以迅速完成。此外，個(gè)人的行為比他的話要更加有力量。首席執(zhí)行官必須向大家展示，進(jìn)行要求的變革是可能的，同時(shí)在如何開展新行動方面給人

44、們一個(gè)概念，而不是解釋具體細(xì)節(jié)。他不可能就每一種情況都拿出個(gè)正確的答案。即便他知道這些答案，但如果他教人們每一個(gè)小步驟，他就會抑制人們的創(chuàng)造力。 領(lǐng)導(dǎo)者必須“身體力行”，只要求人們履行他自己也會履行的職責(zé)。 作為一個(gè)模范角色，首席執(zhí)行官必須為他的追隨者立下高標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須“身體力行”，只要求人們履行他自己也會履行的職責(zé)，并表現(xiàn)出對變革計(jì)劃的堅(jiān)定信念。例如，面臨著自己生產(chǎn)的化學(xué)品的危險(xiǎn)性，實(shí)業(yè)家杜邦要求他的員工要有強(qiáng)烈的安全意識。于是，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在船的桅桿上這對他的船員來說是種強(qiáng)有力的象征。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保人們清楚地知道：沒

45、有退路可走，并表現(xiàn)出對勝利的強(qiáng)烈欲望一種戰(zhàn)勝困難取得成功的鐵一般堅(jiān)強(qiáng)的意志。他們必須投入到“空前的困難”中去，過頭的話一般只說三句。他們必須在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行充分協(xié)商聆聽、建議、尋求支持。 變革信息必須“鶴立雞群”。 除了信譽(yù)，能見度也是尤其重要的，因?yàn)檫@已是整個(gè)組織的注意焦點(diǎn)。變革信息必須“鶴立雞群”，因此，高層經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)采取一些樣板性的行動。比如，為在整個(gè)組織改善顧客服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自接待牢騷滿腹的顧客；為引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績的增長，可在你的總部或分部入口處樹立一塊顯示日收入的數(shù)字牌；為使組織恢復(fù)活力，繞過固守成法者，你可以安排年輕人擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位。各種儀式和其它重要活動也能產(chǎn)生能

46、見度和激動的心情。管理班子也可以大張旗鼓地引進(jìn)變革代理，如更換首席執(zhí)行官或管理顧問。例如，平安保險(xiǎn)公司聘請麥肯錫公司時(shí)，安排了大型簽約儀式。首席執(zhí)行官邀請了主管、分部經(jīng)理、員工以及其他利益相關(guān)人參加，他確保媒體會全面報(bào)道該和約。還有一個(gè)例子，美國冰淇淋制造商Ben & Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望成為更加專業(yè)化的公司。為表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，在全國競選新的首席執(zhí)行官。申請人必須書寫一份100字的短文，說明他們能成為公司偉大的首席執(zhí)行官的原因；還必須說明自己最喜愛的冰淇淋口味。在收到來自世界各地22500份申請后，公司聘用了一位管理顧問作為首席執(zhí)行官。此人經(jīng)驗(yàn)豐富，為公

47、司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并雇傭了更多的專家。 在任何一個(gè)視等級制度尤為重要（如同在中國）的國度里，首席執(zhí)行官露面并親自發(fā)布信息是極其有效的。 中國的首席執(zhí)行官尤其不習(xí)慣與下屬直接交流，也不喜歡采取令人矚目的行動。相反，他們通常喜歡在后面，根本不去多言多語。他們最多也就是委派“專家”去執(zhí)行傳達(dá)信息的任務(wù)。交流通常是單向的，下層不許參與決策，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不希望任何人進(jìn)入或了解權(quán)力密室。因而，他們不應(yīng)當(dāng)奇怪為什么最后會偏離目標(biāo)。特別是在任何一個(gè)視等級制度尤為重要（如同在中國）的國度里，首席執(zhí)行官露面并親自發(fā)布信息對獲得信譽(yù)和支持是極其有效的。此外，正因?yàn)檫@種人親自介入是不同尋常的現(xiàn)象，才會產(chǎn)生“突然效

48、果”，從而提高了能見度，許多雄心勃勃的員工會非常希望更多地介入。于是，首席執(zhí)行官親自介入及其強(qiáng)大的交互作用，便是振奮組織的最佳方式，在中國尤其是這樣。 三、結(jié)論點(diǎn)火者， 必須經(jīng)歷燃燒 真正的領(lǐng)導(dǎo)者是“不可理喻”的，他們投身于他人告之無法完成的事業(yè)。要踏上一條走向不可知的道路，是需要勇氣的，因?yàn)檫@是難度最大的挑戰(zhàn)。但僅此還不夠。在許多重大變革工作中，有需要克服的頑強(qiáng)阻力。由于是件“不可理喻”的工作，很多追隨者即使十分忠心，也會充滿疑慮經(jīng)常是這樣。其他人則直接站在對立面，試圖抵消這種努力。因此，在建立了領(lǐng)導(dǎo)平臺、制訂了領(lǐng)導(dǎo)日程表后，這個(gè)將軍需要為自己的士兵打氣星星之火，可以燎原。 一個(gè)人的力量怎么

49、可能舉起三萬頭牛，但卻舉不起一根羽毛？答案是：舉不起來不是因?yàn)樗荒?，而是因?yàn)樗麤]有去那么做他根本沒有用力。領(lǐng)導(dǎo)者完全可以使人們充分發(fā)揮自己真正的潛能，盡其所能，但常常因?yàn)椴幌嘈湃藗冇羞@個(gè)能力而沒有那么做。這說明了一個(gè)道理：“只要你敲門，門就會打開?！比f物皆備于我矣。人的一種心理特征有助于領(lǐng)導(dǎo)者完成使命：人為自信而吸引。當(dāng)所有人都在黑暗的森林中迷了路時(shí)，眾人會跟隨那個(gè)非?？隙ǖ芈暦Q自己知道出路的人即使他實(shí)際上不知道。 如果你表現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，就能夠取得變革的成功，否則人們是不會冒險(xiǎn)隨你走上一條不可知的道路的。孫子曰：“夫?qū)⒄?，國之輔也，輔周者國必強(qiáng)，輔際隙則國必弱?！比绻I(lǐng)導(dǎo)者有能力點(diǎn)燃這把

50、火，那么，穩(wěn)步增長的集體的力量將能移山填海。孫子曰：“故激水之疾，至于漂石者，勢也！” 注：作者是牛津大學(xué)管理博士，哈佛商學(xué)院博士后，前麥肯錫高級顧問，著名中國經(jīng)濟(jì)、管理學(xué)家，本刊顧問。 在規(guī)范中走向雙贏 王榮耀 某農(nóng)藥企業(yè)給經(jīng)銷商產(chǎn)品的出廠價(jià)是每噸70000元，而返利則高達(dá)50000元。 某企業(yè)把產(chǎn)品的出廠價(jià)定得很低，給經(jīng)銷商所有的優(yōu)惠和支持都包含在低廉的價(jià)格中了。年底經(jīng)銷商向廠家要年終返利和獎勵(lì)，廠長說，我們出廠價(jià)很低，你已經(jīng)賺到錢了。但經(jīng)銷商認(rèn)為，其他廠家都給返利，你為何不給？明年我們不賣你的產(chǎn)品。 某企業(yè)在召開經(jīng)銷商會議時(shí)，向經(jīng)銷商宣布一個(gè)業(yè)務(wù)政策，經(jīng)銷商不愿簽合同?？偨?jīng)理意識到給經(jīng)銷

51、商的政策不優(yōu)惠，馬上修改銷售政策。新的銷售政策出臺后，經(jīng)銷商爭先恐后地?fù)尯灪贤?，這時(shí)總經(jīng)理又意識到政策太優(yōu)惠了，宣布政策作廢，重新出臺新的銷售政策。 這些例子說明，企業(yè)在制定經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策方面還有許多問題值得探討。一個(gè)好的銷售政策就好像企業(yè)為經(jīng)銷商安上了發(fā)動機(jī)、為銷售工作安上了助推器和控制閥，從而確保銷售工作順利、健康地進(jìn)行。因此，廠家如何對經(jīng)銷商制定一個(gè)好的銷售政策，成為企業(yè)銷售工作能否正常開展的一個(gè)重要條件。 我國眾多企業(yè)的銷售政策是以銷售量為中心、以返利為手段、以鼓勵(lì)經(jīng)銷商最大限度地銷售產(chǎn)品為目的的政策。這種政策在產(chǎn)品進(jìn)入市場的初期，對鼓勵(lì)經(jīng)銷商擴(kuò)大銷售量有重要作用，但隨之就會出現(xiàn)問題

52、。 企業(yè)在制定銷售政策時(shí)，首先要明確指導(dǎo)思想： 1.企業(yè)是要銷售量還是要市場？有銷售量并不一定就會有市場。有許多企業(yè)要銷售量，為了能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的，企業(yè)就以“利”來誘使經(jīng)銷商擴(kuò)大銷售量。結(jié)果經(jīng)銷商把銷售量做大了，但銷售量的質(zhì)量不高；竄貨和降價(jià)傾銷嚴(yán)重、市場占有率不高、銷售費(fèi)用居高不下，銷售量上去了但市場亂了，結(jié)果又影響了銷售量的進(jìn)一步提高。從實(shí)際情況看，這一政策對提高銷售量是有用的，但企業(yè)想做大市場、做大規(guī)模時(shí)，就產(chǎn)生了許多問題。 2.把產(chǎn)品銷售出去是誰的事？一些企業(yè)認(rèn)為我把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，銷售工作就結(jié)束了，經(jīng)銷商如何再把產(chǎn)品賣出去那是他的事，因此企業(yè)的銷售政策除了返利就沒有其他內(nèi)容。有的企業(yè)

53、認(rèn)為銷售是自己的事，因此在銷售政策上就千方百計(jì)地支持、支援經(jīng)銷商搞好銷售。 3.企業(yè)是要大客戶還是好客戶？不同的銷售政策會培養(yǎng)出不同的客戶。以銷售量為目的，以返利為手段的銷售政策培養(yǎng)出了大客戶，但大客戶未必就是好客戶。企業(yè)不僅需要能賣產(chǎn)品的客戶，更需要忠誠于企業(yè)的好客戶。 具體應(yīng)注意以下問題： 一、雙贏銷售理念 企業(yè)在制定銷售政策時(shí)，首先要樹立雙贏理念，即要正確處理廠家與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。廠家和經(jīng)銷商之間的關(guān)系有以下四種： 1.廠家贏經(jīng)銷商輸。廠家只考慮自己如何獲利，根本不考慮經(jīng)銷商的利益。 2.經(jīng)銷商贏廠家輸。經(jīng)銷商只關(guān)心自己如何賺錢，根本不考慮廠家的利益。 3.廠家輸經(jīng)銷商輸，即雙輸。由于

54、廠家和經(jīng)銷商都在考慮怎么從對方的手中多拿一點(diǎn)，從不考慮自己能為對方做些什么，結(jié)果雙方兩敗俱傷。 4.廠家贏經(jīng)銷商贏，即雙贏。廠家和經(jīng)銷商團(tuán)結(jié)起來，共同做市場、做銷售。 雙贏就是企業(yè)幫助經(jīng)銷商得到他們想要的東西，然后，廠家也從經(jīng)銷商那里得到自己想要的東西。廠家為經(jīng)銷商著想，實(shí)踐自己對經(jīng)銷商的承諾，履行自己的責(zé)任。這樣經(jīng)銷商滿意了，就會讓廠家也滿意。在一次成功的銷售活動中，沒有敗者，只有勝者。 然而，許多廠家和經(jīng)銷商實(shí)行的是贏輸觀念。雙方都想從對方身上索取更多的利益，把市場看成是角斗場，雙方都在努力地打倒對方，以便自己能贏。 從廠家的角度來講，許多企業(yè)和業(yè)務(wù)員只希望經(jīng)銷商能夠更多更快地將產(chǎn)品銷售出

55、去，卻不考慮如何支援、幫助經(jīng)銷商。一些廠家因自己銷售工作中的問題，給經(jīng)銷商造成風(fēng)險(xiǎn)。如：廠家產(chǎn)品的質(zhì)量存在問題，給經(jīng)銷商造成人力、物力、財(cái)力方面的損失；有些廠家不善于控制貨流和價(jià)格，致使個(gè)別經(jīng)銷商竄貨或降價(jià)傾銷，“掠奪”其他經(jīng)銷商的市場；廠家供貨不及時(shí)，致使經(jīng)銷商投入浪費(fèi)；廠家沒有兌現(xiàn)或及時(shí)兌現(xiàn)所承諾的廣告費(fèi)、獎金等；一些廠家在經(jīng)銷商遇到問題、困難需要廠家支持時(shí)，卻千方百計(jì)地推卸責(zé)任，服務(wù)不到位，等等。 優(yōu)秀企業(yè)早已認(rèn)識到廠商雙贏的重要性?？煽诳蓸饭咎岢雠c渠道共創(chuàng)財(cái)富的理念?？煽诳蓸废螓湲?dāng)勞提供操作方便、不占空間的汽水機(jī)，并經(jīng)常主動策劃一些促銷活動或公益活動，吸引消費(fèi)者上門。在麥當(dāng)勞每次的促

56、銷活動里，可口可樂公司都扮演著相當(dāng)重要的角色。在臺灣，可口可樂與一些大飯店合作，只要開席在20桌以上，就免費(fèi)招待可口可樂和雪碧，并在雜志媒體上定期刊登“每月推薦餐廳”。超市開業(yè)，可口可樂罐裝車到場助陣，并配合特價(jià)促銷?？煽诳蓸访赓M(fèi)為學(xué)校小賣部設(shè)計(jì)制作明亮醒目的可口可樂看板，使小賣部煥然一新。此外，還贊助各種學(xué)?；顒?，如運(yùn)動會，既與學(xué)校生活緊密結(jié)合，又可達(dá)到廣告促銷的目的。 雙匯公司提出要與商家共同“營造命運(yùn)共同體”。董事長萬隆說得好：雙匯公司與經(jīng)銷商，干，則齊心協(xié)力；勝，則舉杯同慶。 從本質(zhì)上講，廠家與經(jīng)銷商分屬于不同的利益主體，廠商雙方在目標(biāo)、觀點(diǎn)和要求等方面存在著矛盾，如廠家希望有一個(gè)穩(wěn)定

57、的市場，而一些經(jīng)銷商卻低價(jià)拋貨走量，擾亂了市場秩序；廠家希望薄利多銷，而經(jīng)銷商的原則則是量少利厚，追求高利潤率；廠家給經(jīng)銷商提供促銷贈品以吸引消費(fèi)者，而許多經(jīng)銷商卻將廠家的市場支持費(fèi)用視為利潤補(bǔ)貼，將促銷贈品拆零銷售或只是用來拉攏下級客戶，很難如廠家所愿用在終端消費(fèi)上；廠家希望提高鋪貨率，但經(jīng)銷商考慮到貨款回收等風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品鋪點(diǎn)數(shù)很難達(dá)到廠家的要求，特別是對前途未卜的新產(chǎn)品，經(jīng)銷商更難以大規(guī)模鋪貨；廠家希望產(chǎn)品出現(xiàn)在更多的商店，擺放在最好的位置，這項(xiàng)工作需要有人長期認(rèn)真地去做，但經(jīng)銷商的銷售代表一般只負(fù)責(zé)系列產(chǎn)品的訂單與收款，終端的理貨很難顧及；廠家希望經(jīng)銷商提高競爭能力，而經(jīng)銷商不愿意為此投入，此外缺乏計(jì)劃、資金短缺、管理落后、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢等低效率管理現(xiàn)象也讓廠家失望；廠家希望經(jīng)銷商增加庫存，這對提高銷售量非常重要，而經(jīng)銷商卻因害怕占壓資金而不愿多庫存，為解決這個(gè)問題，廠家不得不提高經(jīng)銷商的傭金；大多數(shù)經(jīng)銷商希望多進(jìn)一些不同品種、價(jià)格的產(chǎn)品，廠