上海延鋒分階段實(shí)施及時(shí)供貨方案課件

1、上海延鋒分階段實(shí)施及時(shí)供貨案例研究框架案例背景案例背景三號(hào)橋倉(cāng)庫(kù)解決方案三號(hào)橋倉(cāng)庫(kù)解決方案供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)鏈解決方案效果評(píng)估效果評(píng)估執(zhí)行總結(jié)執(zhí)行總結(jié)v 延鋒偉世通汽車飾件系統(tǒng)有限公司由上海汽車集團(tuán)股份有延鋒偉世通汽車飾件系統(tǒng)有限公司由上海汽車集團(tuán)股份有限公司和美國(guó)偉世通國(guó)際控股有限公司共同投資限公司和美國(guó)偉世通國(guó)際控股有限公司共同投資v 國(guó)內(nèi)技術(shù)最完備、生產(chǎn)規(guī)模最大的汽車飾件專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)國(guó)內(nèi)技術(shù)最完備、生產(chǎn)規(guī)模最大的汽車飾件專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)之一之一 v 公司主要客戶有上海大眾、上海通用、一汽大眾等公司主要客戶有上海大眾、上海通用、一汽大眾等 案例背景案例背景案例背景顧客要求降價(jià)顧客要求降價(jià)延鋒降

2、低成本延鋒降低成本提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率降低庫(kù)存降低庫(kù)存v為此成立為此成立“降低庫(kù)存領(lǐng)導(dǎo)小組降低庫(kù)存領(lǐng)導(dǎo)小組” 項(xiàng)目焦點(diǎn)集中 分享各個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備 反應(yīng)快捷靈活案例背景案例背景v改變現(xiàn)有庫(kù)存管理模式將會(huì)遇到三個(gè)方面改變現(xiàn)有庫(kù)存管理模式將會(huì)遇到三個(gè)方面的困難的困難 ： 供應(yīng)商方面供應(yīng)商方面 延鋒自身方面延鋒自身方面 客戶方面客戶方面缺貨可能導(dǎo)致上海大眾停產(chǎn)缺貨可能導(dǎo)致上海大眾停產(chǎn)員工已習(xí)慣于現(xiàn)有方式員工已習(xí)慣于現(xiàn)有方式壓縮庫(kù)存幾乎沒有空間壓縮庫(kù)存幾乎沒有空間沒有沒有JIT經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)分析結(jié)構(gòu)v 三號(hào)車間存在的歷史原因三號(hào)車間存在的歷史原因v 地理分布地理分布v 占有資源：占有資源： 人力人力

3、42人，租金人，租金270萬(wàn)元萬(wàn)元/年，年，20，000平平方米方米公司內(nèi)部改造方案現(xiàn)狀外協(xié)廠外協(xié)廠鋼廠鋼廠號(hào)橋倉(cāng)庫(kù)號(hào)橋倉(cāng)庫(kù)總部倉(cāng)庫(kù)總部倉(cāng)庫(kù)澳門路倉(cāng)庫(kù)澳門路倉(cāng)庫(kù)60KM13KM普陀普陀15KM2KM20000M2奉賢奉賢倉(cāng)庫(kù)地理分布改造前運(yùn)作方式（以方向盤為例）外協(xié)廠鋼廠號(hào)橋倉(cāng)庫(kù)總部倉(cāng)庫(kù)澳門路倉(cāng)庫(kù)鋼廠將鋼材送到號(hào)橋存放（）（）將鋼材送至澳門路（）將做好的輪輻壓件運(yùn)回號(hào)橋存放（）（）從號(hào)橋領(lǐng)回輪輻沖壓件把壓鑄件送回號(hào)橋存放（）將壓鑄件送至澳門路形成金屬骨架總成（）將骨架總成送回號(hào)橋存放（）將骨架送往總部?jī)?nèi)部改造方案在途庫(kù)存占用成本在途庫(kù)存占用成本重復(fù)搬運(yùn)成本重復(fù)搬運(yùn)成本時(shí)間浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)降低庫(kù)存，

4、縮短進(jìn)出貨周期原庫(kù)存量改革后庫(kù)存量鋼材1300400包裝材料1024.50原供貨頻率改革后供貨頻率儀表板、方向盤和遮陽(yáng)板成品1-2天一次天一次0.5天一次天一次化工原料、表皮1月一次月一次1-2周一次周一次3號(hào)橋倉(cāng)庫(kù)改造方案外協(xié)廠鋼廠總部倉(cāng)庫(kù)澳門路倉(cāng)庫(kù)(1)鋼材（2）沖壓鋼條(3)壓鑄件(4)焊接鋼條分析結(jié)構(gòu)內(nèi)部?jī)?nèi)部改造方案改造方案供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈改造方案改造方案項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估供應(yīng)商及時(shí)供貨的三階段方案v供應(yīng)商已習(xí)慣了原有的批量生產(chǎn)方式供應(yīng)商已習(xí)慣了原有的批量生產(chǎn)方式v質(zhì)量不穩(wěn)定，供貨周期不穩(wěn)定質(zhì)量不穩(wěn)定，供貨周期不穩(wěn)定生產(chǎn)能力工廠位置產(chǎn)品特點(diǎn)供應(yīng)商代保管及時(shí)供貨延鋒規(guī)定安全庫(kù)存及時(shí)供貨延鋒不規(guī)

5、定安全庫(kù)存及時(shí)供貨的第一階段：及時(shí)供貨的第一階段：代保管（代保管（ Supplier Consignment）供應(yīng)商代保管供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)供應(yīng)商配送中心及時(shí)供貨延鋒規(guī)定安全庫(kù)存及時(shí)供貨延鋒不規(guī)定安全庫(kù)存及時(shí)供貨的第二階段：及時(shí)供貨的第二階段：規(guī)定安全庫(kù)存的及時(shí)供貨規(guī)定安全庫(kù)存的及時(shí)供貨及時(shí)供貨延鋒規(guī)定安全庫(kù)存供應(yīng)商代保管及時(shí)供貨延鋒不規(guī)定安全庫(kù)存及時(shí)供貨的第三階段：及時(shí)供貨的第三階段：不規(guī)定安全庫(kù)存的及時(shí)供貨不規(guī)定安全庫(kù)存的及時(shí)供貨及時(shí)供貨延鋒不規(guī)定安全庫(kù)存供應(yīng)商代保管及時(shí)供貨延鋒規(guī)定安全庫(kù)存三階段實(shí)施情況鋼材從1300m2 減到 400m2包裝材料從1024.5m2減到0供應(yīng)商代保管

6、及時(shí)供貨延鋒規(guī)定安全庫(kù)存及時(shí)供貨延鋒不規(guī)定安全庫(kù)存運(yùn)輸方案單獨(dú)運(yùn)輸及時(shí)供貨供應(yīng)商3供應(yīng)商2供應(yīng)商1延鋒運(yùn)輸方案聯(lián)合運(yùn)輸及時(shí)供貨供應(yīng)商1供應(yīng)商3供應(yīng)商2延鋒對(duì)客戶及時(shí)供貨對(duì)客戶及時(shí)供貨v提高供貨頻率，降低成品庫(kù)存。提高供貨頻率，降低成品庫(kù)存。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理方法供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理方法v信息共享信息共享 避免需求波動(dòng)引起的“牛鞭效應(yīng)”v成本最小化成本最小化 供貨頻率和物流成本的平衡 聯(lián)運(yùn)收益和拼裝成本的平衡供應(yīng)商延鋒公司客戶供應(yīng)商延鋒公司客戶圖 改造前后信息流動(dòng)對(duì)比分析結(jié)構(gòu)內(nèi)部?jī)?nèi)部改造方案改造方案供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈改造方案改造方案項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目效果庫(kù)存費(fèi)用減少的原因（萬(wàn)元）庫(kù)存費(fèi)用減少的原因（萬(wàn)元）訂貨

7、成本訂貨成本100100-1.69%-1.69%鋼材（鋼材（-900-900) )-900-90015.25%15.25%包裝材料（包裝材料（-1024.5-1024.5) )-300-3005.08%5.08%成品庫(kù)存成品庫(kù)存-2500-250042.37%42.37%內(nèi)部成品庫(kù)存內(nèi)部成品庫(kù)存-1000-100016.95%16.95%儀表板（轉(zhuǎn)至漕河涇）儀表板（轉(zhuǎn)至漕河涇）100100-1.69%-1.69%火車運(yùn)輸火車運(yùn)輸-440-4407.46%7.46%卡車運(yùn)輸卡車運(yùn)輸4040-0.68%-0.68%老座椅老座椅-1000-100016.95%16.95%庫(kù)存總額減少5900100.

8、00%庫(kù)存費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用萬(wàn)元5900項(xiàng)目效果 凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)C(jī)AGR=28%CAGR=3.74%銷售收入銷售收入1998（萬(wàn)元）1999（萬(wàn)元）銷售收入118000 100%127000 100%不變成本不變成本*9440080%82308.864.8%庫(kù)存庫(kù)存-59004.65%3號(hào)橋租用費(fèi)號(hào)橋租用費(fèi)-2700.21%42個(gè)人力個(gè)人力-75.60.06%項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)1000.08%供應(yīng)商培訓(xùn)供應(yīng)商培訓(xùn)1000.08% 凈利潤(rùn)23600 20% 38645.630.4%損益表?yè)p益表*由汽車裝飾行業(yè)平均20%利潤(rùn)率推得（資料來(lái)源：新財(cái)富）項(xiàng)目效果51%120%27%利潤(rùn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品出錯(cuò)率

9、利潤(rùn)率提高利潤(rùn)率提高 銷售額提高 成本大幅度降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高 4.4-9.7 減少庫(kù)存 及時(shí)供貨產(chǎn)品出錯(cuò)率降低產(chǎn)品出錯(cuò)率降低30%-3% 減少產(chǎn)品，材料的二次污染執(zhí)行總結(jié)執(zhí)行總結(jié)撤銷撤銷3號(hào)橋倉(cāng)庫(kù)號(hào)橋倉(cāng)庫(kù)1建立三階段及時(shí)供貨建立三階段及時(shí)供貨2改造方案的主要阻力v采取改造策略之后，實(shí)行及時(shí)供貨，達(dá)到供應(yīng)采取改造策略之后，實(shí)行及時(shí)供貨，達(dá)到供應(yīng)商商內(nèi)部?jī)?nèi)部客戶的協(xié)作，使庫(kù)存、物流、協(xié)客戶的協(xié)作，使庫(kù)存、物流、協(xié)作成本最小化，需要重點(diǎn)應(yīng)付的問題：作成本最小化，需要重點(diǎn)應(yīng)付的問題：v（1）組織阻力；）組織阻力；v（2）需求波動(dòng)；）需求波動(dòng)；v（3）生產(chǎn)能力（穩(wěn)定供應(yīng)、快速反應(yīng)）；）生

10、產(chǎn)能力（穩(wěn)定供應(yīng)、快速反應(yīng)）；v（4）供應(yīng)商供貨波動(dòng)；）供應(yīng)商供貨波動(dòng)；組織阻力v現(xiàn)在的運(yùn)作方式已經(jīng)非常順暢；現(xiàn)在的運(yùn)作方式已經(jīng)非常順暢；v員工已經(jīng)習(xí)慣于當(dāng)前操作方式；員工已經(jīng)習(xí)慣于當(dāng)前操作方式；v現(xiàn)在的庫(kù)存管理策略已經(jīng)比較合理；現(xiàn)在的庫(kù)存管理策略已經(jīng)比較合理；v供應(yīng)商習(xí)慣于當(dāng)前供貨方式；供應(yīng)商習(xí)慣于當(dāng)前供貨方式；組織阻力-解決方案v 建立以外方經(jīng)理、中方經(jīng)理、計(jì)劃部經(jīng)理、物流經(jīng)理和財(cái)建立以外方經(jīng)理、中方經(jīng)理、計(jì)劃部經(jīng)理、物流經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)組成的務(wù)總監(jiān)組成的“領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組”，從傳統(tǒng)供貨方式向及時(shí)供貨，從傳統(tǒng)供貨方式向及時(shí)供貨轉(zhuǎn)變，是一項(xiàng)全局性的工作，將全面改變當(dāng)前工作方式、轉(zhuǎn)變，是一項(xiàng)全局

11、性的工作，將全面改變當(dāng)前工作方式、思維方式，這樣的組織在及時(shí)供貨中可以充當(dāng)?shù)慕巧核季S方式，這樣的組織在及時(shí)供貨中可以充當(dāng)?shù)慕巧簐 及時(shí)供貨戰(zhàn)略制定者；及時(shí)供貨戰(zhàn)略制定者；v 及時(shí)供貨項(xiàng)目實(shí)施的組織者；及時(shí)供貨項(xiàng)目實(shí)施的組織者；v 及時(shí)供貨可靠運(yùn)行的保障者；及時(shí)供貨可靠運(yùn)行的保障者；v 由及時(shí)供貨影響的組織高層組成的由及時(shí)供貨影響的組織高層組成的“領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組”，也只有，也只有這樣的小組才能充當(dāng)這樣的角色。這樣的小組才能充當(dāng)這樣的角色。需求波動(dòng)解決方案v（1）信息共享）信息共享v按照客戶信息排序生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫(kù)存壓縮至接近按照客戶信息排序生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫(kù)存壓縮至接近“0”的程度。的程度。v提

12、高反應(yīng)速率，減少提高反應(yīng)速率，減少“牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)”供應(yīng)商延鋒公司客戶供應(yīng)商延鋒公司客戶圖 改造前后信息流動(dòng)對(duì)比需求波動(dòng)解決方案v（2）用戶驅(qū)動(dòng)）用戶驅(qū)動(dòng) v客戶是公司成品的用戶，全公司對(duì)客戶負(fù)責(zé)；客戶是公司成品的用戶，全公司對(duì)客戶負(fù)責(zé)；v下一道工序是上一道工序的用戶，每位員工對(duì)其下一道工序是上一道工序的用戶，每位員工對(duì)其下一工序的員工負(fù)責(zé)；下一工序的員工負(fù)責(zé)；需求波動(dòng)解決方案v（3）供貨頻率和物流成本的平衡；聯(lián)運(yùn)收益與）供貨頻率和物流成本的平衡；聯(lián)運(yùn)收益與拼裝成本的平衡；拼裝成本的平衡； v供貨頻率增加可以提高用戶滿意度、降低庫(kù)存成供貨頻率增加可以提高用戶滿意度、降低庫(kù)存成本，但會(huì)增加物流

13、成本；聯(lián)運(yùn)可以得到規(guī)模效應(yīng)，本，但會(huì)增加物流成本；聯(lián)運(yùn)可以得到規(guī)模效應(yīng)，但是拼裝也是有額外成本，需要在這兩者之間尋但是拼裝也是有額外成本，需要在這兩者之間尋找一個(gè)平衡，最小化成本；找一個(gè)平衡，最小化成本；生產(chǎn)波動(dòng)解決方案v一方面及時(shí)供貨需要穩(wěn)定的生產(chǎn)保障，對(duì)需求波一方面及時(shí)供貨需要穩(wěn)定的生產(chǎn)保障，對(duì)需求波動(dòng)的快速反應(yīng)能力；另一方面，要保證公司內(nèi)部動(dòng)的快速反應(yīng)能力；另一方面，要保證公司內(nèi)部各個(gè)工藝之間的平穩(wěn)銜接。各個(gè)工藝之間的平穩(wěn)銜接。v達(dá)到達(dá)到v 穩(wěn)定生產(chǎn)，對(duì)波動(dòng)快速反應(yīng)的生產(chǎn)能力穩(wěn)定生產(chǎn)，對(duì)波動(dòng)快速反應(yīng)的生產(chǎn)能力生產(chǎn)波動(dòng)解決方案v（1）體系評(píng)審）體系評(píng)審 v通過(guò)通過(guò)ISO9002、QS900

14、0、VDA6.1質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系以及體系以及ISO14001環(huán)境管理體系的評(píng)審，通環(huán)境管理體系的評(píng)審，通過(guò)這些體系的評(píng)審，以作為公司進(jìn)一步發(fā)展的一過(guò)這些體系的評(píng)審，以作為公司進(jìn)一步發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)，一個(gè)平臺(tái)。公司要求現(xiàn)場(chǎng)所有人員嚴(yán)格個(gè)基礎(chǔ)，一個(gè)平臺(tái)。公司要求現(xiàn)場(chǎng)所有人員嚴(yán)格以這些標(biāo)準(zhǔn)體系的要求來(lái)抓好生產(chǎn)與管理，通過(guò)以這些標(biāo)準(zhǔn)體系的要求來(lái)抓好生產(chǎn)與管理，通過(guò)這些措施提高公司產(chǎn)品的質(zhì)量和改善公司的生產(chǎn)這些措施提高公司產(chǎn)品的質(zhì)量和改善公司的生產(chǎn)環(huán)境。環(huán)境。生產(chǎn)波動(dòng)解決方案v （2）全員培訓(xùn)）全員培訓(xùn)v 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作是由小時(shí)工完成的，小時(shí)工的能力、素質(zhì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作是由小時(shí)工完成的，小時(shí)工的能力、

15、素質(zhì)是決定現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)質(zhì)量的重要因素。因?yàn)閺恼w來(lái)講，小時(shí)是決定現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)質(zhì)量的重要因素。因?yàn)閺恼w來(lái)講，小時(shí)工的素質(zhì)不是很高，技術(shù)能力不全面，因此對(duì)小時(shí)工的培工的素質(zhì)不是很高，技術(shù)能力不全面，因此對(duì)小時(shí)工的培訓(xùn)工作就顯得尤為重要。訓(xùn)工作就顯得尤為重要。v 延鋒公司同福特偉士通公司的合資，給員工獲得良好的培延鋒公司同福特偉士通公司的合資，給員工獲得良好的培訓(xùn)提供了可能。公司的技術(shù)人員、管理人員深入到福特工訓(xùn)提供了可能。公司的技術(shù)人員、管理人員深入到福特工廠第一線學(xué)技術(shù)、學(xué)管理，真正掌握與國(guó)際接軌的真本領(lǐng)，廠第一線學(xué)技術(shù)、學(xué)管理，真正掌握與國(guó)際接軌的真本領(lǐng)，然后將其所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際工作中去。然后將其

16、所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際工作中去。生產(chǎn)波動(dòng)解決方案v （3）自然工作小組）自然工作小組v 讓員工成為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的主人，讓員工主動(dòng)尋找現(xiàn)場(chǎng)存在的讓員工成為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的主人，讓員工主動(dòng)尋找現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，并自己動(dòng)手解決，以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作，這樣做問題，并自己動(dòng)手解決，以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作，這樣做的目的在于，從制度上保證員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利，的目的在于，從制度上保證員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利，為充分發(fā)揮員工的潛力提供一個(gè)舞臺(tái)。自然工作小組的人為充分發(fā)揮員工的潛力提供一個(gè)舞臺(tái)。自然工作小組的人員構(gòu)成是某一區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)人員、支持服務(wù)人員，它的工員構(gòu)成是某一區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)人員、支持服務(wù)人員，它的工作目標(biāo)是提高

17、區(qū)域內(nèi)的質(zhì)量、安全、成本和整潔的水平，作目標(biāo)是提高區(qū)域內(nèi)的質(zhì)量、安全、成本和整潔的水平，這有利于解決公司內(nèi)存在的實(shí)際問題，切實(shí)提高公司的經(jīng)這有利于解決公司內(nèi)存在的實(shí)際問題，切實(shí)提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。濟(jì)效益。生產(chǎn)波動(dòng)解決方案v（4）看板系統(tǒng)：需求驅(qū)動(dòng)）看板系統(tǒng)：需求驅(qū)動(dòng)v提供自動(dòng)發(fā)布要貨單的功能，可以節(jié)省大量的物提供自動(dòng)發(fā)布要貨單的功能，可以節(jié)省大量的物料計(jì)劃人員。料計(jì)劃人員。v（其它小組完成）生產(chǎn)波動(dòng)解決方案v（5）信息化手段，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、快速適時(shí)采集）信息化手段，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、快速適時(shí)采集v條形碼掃描實(shí)時(shí)收貨和發(fā)貨，數(shù)據(jù)采集快捷、準(zhǔn)條形碼掃描實(shí)時(shí)收貨和發(fā)貨，數(shù)據(jù)采集快捷、準(zhǔn)確；確；v生產(chǎn)和物料實(shí)時(shí)生產(chǎn)和物料實(shí)時(shí)監(jiān)控監(jiān)控，確保生產(chǎn)和物流安全、穩(wěn)，確保生產(chǎn)和物流安全、穩(wěn)定；定；v自動(dòng)應(yīng)付，降低財(cái)務(wù)人員的工作量。自動(dòng)應(yīng)付，降低財(cái)務(wù)人員的工作量。生產(chǎn)波動(dòng)解決方案v（6）根據(jù)各工藝生產(chǎn)能力、物流成本，在保證）根據(jù)各工藝生產(chǎn)能力、物流成本，在保證生產(chǎn)平穩(wěn)的情況下，以成本最小為目標(biāo)，建立內(nèi)生產(chǎn)平穩(wěn)