必勝客的必勝之道(精)

1、必勝客的必勝之道小紅帽作為 VI 標志的必勝客( PIZZAHUT)，目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè)，在全 球近百個國家， 每日接待超過 400 萬位顧客， 烤制 170 多萬個比薩餅。 依托百勝集團強大的 資金、運做實力， 必勝客已在營業(yè)額和餐廳數(shù)量上成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業(yè)。 而在 我國，必勝客也已在 50 多個城市開設了 187 家店鋪，成功的搶占了中高級快餐的至高點。 是什么使必勝客能夠無往不勝呢？在筆者看來，必勝客能夠成功，不是贏在“過程”，而是 贏在“起點”。一、品牌定位，運營體系的起點品牌定位是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程與結果， 它首先必須執(zhí)行品牌識 別，并

2、要切中目標消費群，同時創(chuàng)造差異化的優(yōu)勢。它是以競爭導向為基礎的，它選擇消費 者重視但又未被直接競爭品牌所沒能占據(jù)的一個位置， 挑選出跟競爭對手不一樣的活動， 并 為消費者提供一套獨特的價值。而縱觀國內(nèi)時尚餐飲機構，惟有麥、肯(麥當勞、肯德基) 兩品牌獨占熬頭。 在這種情況下， 必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能 占據(jù)自己的地盤。那么，怎樣才能與二者形成定位的差異化呢？我們先看下表：從上表中我們不難看出，麥、肯在定位、消費群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。 也 正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價、食品體系等各方面無顯著差異。在這種情況 下，必勝客若想與麥當勞及同宗兄弟肯德基

3、發(fā)出挑戰(zhàn)無異于走入了同質(zhì)化的怪圈。所以， 必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現(xiàn)，有 別于麥、 肯所專長的快餐； 其次，環(huán)境上更加注重品位與格調(diào)， 有別于麥、 肯的卡通化特點；再者，作為較高級的正餐，人均消費由20 元左右上升為 4050元，從而使消費群體由年輕人及兒童升級為中青年白領。 經(jīng)過以上差異化的定位， 使必勝客在整個運營體系的起點上與 麥、肯有效劃分了地界，從而避免了競爭摩擦，也開創(chuàng)了屬于自己的藍海。二、品牌推廣，占領心智的起點2000年 7 月 21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達 200 英尺、世界上最大的質(zhì)子火箭發(fā) 射成功。高達 9 米的必

4、勝客全新標志，被噴制到 60 米長的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空， 來自世界各地的新聞媒體聚集發(fā)射現(xiàn)場， 估計全球有 5 億觀眾通過電視實況轉播觀看了這一 盛況，據(jù)說， 這在航空史上還是第一次。 更有趣的是， 在由該火箭發(fā)射升空的太空服務艙內(nèi)， 一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個特別的必勝客比薩聯(lián)歡會，為此，必勝客與一位 “太空廚師”合作創(chuàng)制出了一種新式太空比薩。從品牌推廣學上講， 借助重大的活動、 事件不僅可以增強品牌的知名度， 還能夠有效拉 伸品牌力， 使品牌形象整體上得到一次飛躍。 以上的場景描述發(fā)生在必勝客更換新標志的前 夕，依托百勝集團強大的資金及策劃能力， 必勝客在千禧年完成了史無

5、前例的一次品牌推廣， 同時也使必勝客中高端的定位更加明晰。 而也正是這樣的策劃， 使必勝客有效的與滑稽的麥 當勞大叔與慈祥的山德士上校形成了認知上的差異，成功的占據(jù)了中高端消費者心智的起 點。三、體驗營銷，俘獲忠誠的起點必勝客的每家餐廳為突出休閑氣氛， 所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、 壁爐狀的出餅 臺、隨處可見的廚房小玩具等， 還為就餐的青年白領量身定制了許多游戲項目。 比如在比薩 上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在 服務方面，在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右。這就是“必勝客” 的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上造成無距

6、離。服務生的“眼力”很好，當客人 有所需求時，他們會從客人的眼神、 表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由 于這一系列歡樂元素， 使其品牌精神得以在細節(jié)上體現(xiàn)出來， 才使得一個洋品牌在古老的中 國大地上生根發(fā)芽。伯德。施米特博士曾在體驗式營銷一書中指出，體驗式營銷是站在顧客的情感、感 官、思考、行動、關聯(lián)五個方面，重新定義、設計營銷的方式。而這種方式則是建立在顧客 消費時是理性與感性結合的前提下的。 在這種前提下， 顧客在進行消費時往往帶有許多感性 的成份， 很容易受到環(huán)境氛圍的影響。 甚至很多人在飲食上不太注重菜品的味道， 而非常注 重進食時的環(huán)境與氛圍。他們要求進食的環(huán)境“場景化

7、”、 “情緒化”，從而能更好的滿足 他們的感性需求。 本章節(jié)中描述的場景， 正是必勝客對體驗式營銷的極致發(fā)揮， 也是顧客正 要購買的體驗價值。 “星巴克” 的成功就在于把自己定位為一間顧客至上的咖啡店，把滿足 顧客情感上的體驗放在了第一位，于是“星巴克”的咖啡香氣彌漫了全球。而“必勝客”則 把顧客帶到了優(yōu)雅與童趣十足的快樂世界， 顧客在這里可以品味西式的浪漫經(jīng)典， 也可以放 下生活中沉重的包袱發(fā)揮 “孩子式” 的創(chuàng)造力在輕松與休閑的環(huán)境中愉快就餐。 最重要 的是，就在這不知不覺間， 必勝客給顧客帶來的感官體驗使使他們忘記了分量、 質(zhì)量與價格， 并悄悄的俘獲了忠誠的起點。四、歡樂美食，捕捉味覺的

8、起點不斷推陳出新是餐飲企業(yè)必須要做到的。 記得，筆者曾很喜歡去一家叫 “青海居” 的西 北菜館吃飯，當時那家菜館的特色菜著實征服了很多人的胃口。但是， 一年下來后，這家菜 館的經(jīng)營就趨于平淡了吃來吃去就是那幾道菜， 再好吃也會吃膩。 而必勝客卻能夠始終 留住顧客的胃口， 這不僅是因為必勝客總在對美味求新求變， 而且還實行著嚴格的規(guī)范化品 質(zhì)管理。比如，在特色菜上，必勝客在近些年先后推出了“環(huán)宇搜奇”系列美食、中西合璧 的“臘味豐年”比薩、頗具川味的“蜀中大將”比薩；而在品質(zhì)管理方面，必勝客則嚴格苛 守準則，在制作比薩時，始終保證比薩具備四個特質(zhì)：新鮮餅皮、上等乳酪、頂級比薩醬和 新鮮的餡料。

9、餅底一定要每天現(xiàn)做， 做餅的面粉一般用春冬兩季的甲級小麥研磨而成。 正宗 的比薩一般都選用富含蛋白質(zhì)、維他命、礦物質(zhì)和鈣質(zhì)卻低卡路里的莫扎里拉( Mozzarell a)乳酪。比薩按大小一般分為三種尺寸：6寸、9 寸、 12寸，按厚度分為厚、薄兩種；按制作方法又可分為鐵盤比薩和無邊比薩兩種等等可以講， 餐飲需求是復雜多變的， 其消費口味和消費心理， 都可能隨著社會環(huán)境的變化 而變化。 餐飲企業(yè)必須根據(jù)自身條件和環(huán)境條件的要求， 看清餐飲市場的發(fā)展趨勢， 選擇適 當?shù)臓I銷方法， 才有可能在激烈的市場競爭中獲得成功。 在這方面，必勝客的推陳出新，使 顧客對必勝客產(chǎn)生一種向往與期待； 而始終如一的按

10、照流程管理， 又會使每個顧客產(chǎn)生由衷 的信賴，最終捕捉味覺的起點。五、本土策略，市場營銷的起點事實證明， 很多洋企業(yè)， 甚至世界五百強在進入中國后都不同程度的出現(xiàn)了水土不服的 癥狀。 其根本原因就在于這些企業(yè)照搬照拿過去的成功經(jīng)驗， 沒有在營銷策略、 人力資本等 方面實行本土化策略， 犯了經(jīng)驗主義的錯誤。 可以這樣說， 一個國際型企業(yè)在進入陌生環(huán)境 時，能否實行本土策略將是市場營銷這場戰(zhàn)爭成敗的起點。 而在這一點上， 必勝客做的尤為 出色。其中必勝客做到了：原料本土化。必勝客以前 70%的原料依靠進口，現(xiàn)在本土采購的份額已經(jīng)占了95%.大量原料本土化， 不僅使原料的新鮮度大大增加， 并且節(jié)省了大量物流及采購成本， 最終在 價格上使消費者得到實惠。產(chǎn)品本土化。 必勝客入華后先后推出了一系列華夏美食精品， 中華數(shù)千年的飲食文化與比薩的結合， 不僅能使消費者嘗到了合適的口味， 還展現(xiàn)了一個國際型企業(yè)的風范， 博得了顧客的贊賞。人才本土化。 只有國人才更了解國人。 必勝客自開出第一家店鋪后， 一直致力于中高 層的本土化，從而為開展適合中國國情的營銷打下了堅實的基礎?？偨Y： 21