EVA的基本原理及應(yīng)用效果

1、EVA的基本原理及應(yīng)用效果第三章 EVA的基本原理及應(yīng)用效果根據(jù)企業(yè)所有者對經(jīng)營者的激勵目標(biāo)和對激勵方法的評價標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟(jì)增加 值(EVA在對經(jīng)營者激勵方面有著突出的貢獻(xiàn)，它能實現(xiàn)對經(jīng)營者激勵的公司 價值最大化目標(biāo)，并且這種激勵方法能整合經(jīng)營者和股東的利益，實現(xiàn)價值創(chuàng) 造的長期性，為經(jīng)營者激勵提供了新的視角。3.1 EVA的含義與實質(zhì)3.1.1 EVA的含義在90年代出現(xiàn)了一種新的公司治理體系，以價值管理為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)增加值 (EVA方法，這個概念由美國思騰思特管理咨詢公司率先提出S已在全球400多家公司中應(yīng)用，包括可口可樂，西門子，索尼，美國郵政總署，新加坡航空 公司等。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值英文名

2、稱(Economic Value Added)的簡寫，是指從稅后 凈營業(yè)利潤中提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤。從最基本的 意義上說，EVA是公司業(yè)績度量指標(biāo)，衡量企業(yè)創(chuàng)造的股東財富的多少。與大多 數(shù)其他度量指標(biāo)不同，EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，通過從稅后營業(yè)利潤中扣除企業(yè)資本占用成本來衡量公司業(yè)績。它明確了所有管理者潛意 識中已觸及的一個重要問題：企業(yè)的資金是有成本的，這一點(diǎn)傳統(tǒng)會計利潤指 標(biāo)并沒有表現(xiàn)出來。資本代表著向投資者籌資(債權(quán)人的貸款部分和股東的股權(quán)投資部分)或 利用盈利留存對企業(yè)追加投資的總額。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取 相同稅后凈營業(yè)利潤所需的

3、資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其它企業(yè)或項目并促進(jìn)股東價值的增加。通過向管理者收取資金成本，EVA鼓 勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，使管理者可以有效地對債權(quán)人和股東負(fù)責(zé)。資本成本不是企業(yè)必須付出的現(xiàn)金成本，而是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的機(jī)會成本。資本 成本率可以用在同等風(fēng)險條件下投資者所能在股票和債券的組合上所獲得的收 益率表示。在采用EVA指標(biāo)衡量經(jīng)營者業(yè)績時，首先，通過這種衡量系統(tǒng)，需要對計算項目進(jìn)行一些調(diào)整，以使稅后凈經(jīng)營利潤的定義建立于正確、經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)之 上。其次，經(jīng)濟(jì)增加值包括對所有資金（股權(quán)和債務(wù)）的機(jī)會成本的明確扣除。資金成本的概念不僅會使股東也會讓管理者把錯誤的擴(kuò)張和兼并

4、視為不經(jīng)濟(jì)的 行為。更重要的是，進(jìn)行適當(dāng)會計調(diào)整的經(jīng)濟(jì)增加值與超出投入資本股東價值 的溢出有著強(qiáng)統(tǒng)計相關(guān)性，后者正是股東價值管理的目標(biāo)所在。最后，因為經(jīng) 濟(jì)增加值與回報率不同，它是一個絕對值標(biāo)準(zhǔn)，同時由于它包括投入資金成本, 經(jīng)濟(jì)增加值成為衡量持續(xù)業(yè)績改善的重要標(biāo)準(zhǔn)，并且，它不僅僅是一種度量業(yè) 績的指標(biāo)，還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu)，是一種經(jīng)理人薪酬激勵機(jī)制，它可 以影響一個公司從董事會到公司基層的所有決策。3.1.2 EVA的實質(zhì)為了更好地闡釋EVA的實質(zhì)，可用4M來歸納它的實質(zhì)內(nèi)涵，它們分別是評 價指標(biāo)（Measureme n）、管理體系（Man agemen）、激勵制度（Motivati

5、on ）和 理念體系（Mindset ）。(1)評價指標(biāo)(Measurement)在計算EVA的過程中，首先要對傳統(tǒng)的會計數(shù)字進(jìn)行一系列調(diào)整，以便消 除會計扭曲，使業(yè)績評價結(jié)果盡量與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)況相吻合（在本文第四章還會進(jìn)行 論述）。比如，公司的研發(fā)支出往往是對未來產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的一種投資，而現(xiàn)有的 會計準(zhǔn)則卻要求公司把它當(dāng)年一次性計入費(fèi)用。為了反映研發(fā)行為的經(jīng)濟(jì)意義，EVA將研發(fā)支出進(jìn)行了資本化處理，不再一次性計入費(fèi)用，而是作為可攤銷的無 形資產(chǎn)，在適當(dāng)?shù)臅r間（比如說 5年）內(nèi)分期攤銷。（2、管理體系（Managemen/建立在EVA基礎(chǔ)之上的管理體系密切關(guān)注股東財富的創(chuàng)造，并以此指導(dǎo)公 司決策的制定

6、和營運(yùn)管理，使戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或出售等公司行為更加符合股東利益，并使年度計劃甚至每天的運(yùn)作計劃更加有效。從EVA的角度看，提升公司價值有三條途徑：一是更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng) 營收入；二是投資預(yù)期回報率超出資本成本的項目；三是出售對別人更有價值 的資產(chǎn)，或者通過提高資金使用效率，加快資金流轉(zhuǎn)速度，把資金沉淀從現(xiàn)存 營運(yùn)中解放出來。(3)激勵制度(Motivation )EVA還是一種很好的激勵制度，使經(jīng)營者在為股東著想的同時也像股東一樣 得到報酬，這主要是通過 EVA獎勵計劃來實現(xiàn)的。管理人員為自身謀取更多利EV益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富，管理人員創(chuàng)造的EVA越多

7、，就可以 得到越多的獎勵；同時，管理人員得到的獎勵越多，股東將越高興。因為 的獎金沒有上限，并且脫離了年度預(yù)算，EVA制度下的管理人員更有動力做長遠(yuǎn) 打算，而不是只注意短期效果，在進(jìn)行投資時也會重點(diǎn)考慮公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利 益，為股東創(chuàng)造更多的財富。(4)理念體系(Mindset)EVA的引入，還會給企業(yè)帶來一種清新的觀念。在 EVA制度下，所有營運(yùn)功 能都從同一基點(diǎn)出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條有效溝通的渠道；由于公 司經(jīng)營的唯一目標(biāo)是提升 EVA各部門就會自動加強(qiáng)合作，決策部門和營運(yùn)部門會自動建立聯(lián)系，部門之間互不信任的狀況會得以消除。因此，EVA是 一套有效 的公司法人治理制度，這套制度自

8、動引導(dǎo)和鼓勵管理人員和普通員工為股東的 利益思考和行動。CmD 二 ©EVA圖2.1以EVA為核心的價值管理體系3.2 EVA治理體系如圖3.1所示，采用EVA作為業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、投資評估工具以及激勵薪酬指標(biāo)，將使經(jīng)營者更為審慎、盡職地進(jìn)行投資決策。EVA的治理體系主要包括以下幾個方面:圖3.1 EVA治理體系(1) EVA從實際經(jīng)濟(jì)意義來衡量業(yè)績。通過明確引入資金成本，它對企業(yè) 業(yè)績、投資機(jī)會和戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造前景做出了準(zhǔn)確反饋。(2) EVA能讓經(jīng)營者在投資時謹(jǐn)慎決策。在 EVA體系下，一旦投資項目正 式啟動，管理層就必須為已投入資本承擔(dān)資本成本。因此，在提出項目建議時, 經(jīng)營者會主

9、動剔除那些前景不佳的項目，決策高層從而無需再對各項目進(jìn)行篩 選，并能騰出更多的時間用于確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略。(3)EVA還能通過目標(biāo)設(shè)置與激勵薪酬相結(jié)合，加強(qiáng)兩者的整體性。業(yè)務(wù)規(guī)劃中的業(yè)績目標(biāo)反映了企業(yè)期望，但卻不是獎金回報所要求的目標(biāo)。實現(xiàn)計 劃目標(biāo)通常是杰出的成績，并能為投資者創(chuàng)造可觀價值，經(jīng)營者也理應(yīng)由此獲 得超額獎金。EVA激勵計劃通過將預(yù)期的EVA增長作為業(yè)績目標(biāo)，保證了經(jīng)營者 能獲得相應(yīng)回報。這需要建立詳細(xì)、復(fù)雜的模型以確定為投資者帶來有競爭力 的資本收益所需的EVA增長額。如果EVA實際增長低于目標(biāo)，投資者將相應(yīng)地 蒙受損失，管理者也一樣。另一方面，如果 EVA增長超出了投資者預(yù)期，

10、則投 資者和經(jīng)營者會因此獲得超額回報。另外，由于 EVA計劃中獎金不設(shè)上下限， 投資者和經(jīng)營者利益一致，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險。(4) EVA還有助于不同部門的經(jīng)理為企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。通 過上下流程的整合，雖然單個部門的生產(chǎn)力指標(biāo)有所下降，但公司總的產(chǎn)品存 貨卻減少了，進(jìn)而提高了整個企業(yè)的生產(chǎn)力和 EVA所以EVA為我們提供了粘合 劑，即團(tuán)結(jié)企業(yè)各部門的共同語言和共同目標(biāo)。為了提高企業(yè)的整體 EVA水平,EVA還促使部門經(jīng)理找出影響EVA的關(guān)鍵因素，并了解哪個因素是他們可以通過 自己的行為直接影響的。每個部門都有一套指標(biāo)用以測評、報告并改善本部門的業(yè)績表現(xiàn)，然而所有經(jīng)營者都必須先明確本

11、部門的業(yè)務(wù)是否能最終提高企業(yè) 整體的EVA這種將EVA與部門業(yè)績指標(biāo)相掛鉤的系統(tǒng)與企業(yè)員工培訓(xùn)計劃相結(jié) 合，使公司治理體系在企業(yè)最小管理層面上有效運(yùn)行，并使“一線員工”成為 企業(yè)成功中不可或缺的仰仗力量。（5） EVA還可以實現(xiàn)與投資者的溝通。中國企業(yè)要想融資以實現(xiàn)全球擴(kuò)張, 建立在資本市場的信譽(yù)將是至關(guān)重要的。西方市場的投資者已經(jīng)認(rèn)識到管理層 空洞的口頭承諾無濟(jì)于事，只有確保管理層自身共擔(dān)足夠大的業(yè)績風(fēng)險，并對 自己的決策行為負(fù)責(zé)，投資者的利益才能真正得到保護(hù)。結(jié)合 EVA的有效公司 治理將在這里起到重要作用。EVA可以告訴當(dāng)前的和潛在的投資者， 管理層將盡 責(zé)地創(chuàng)造股東價值，因為他們的業(yè)績

12、評估、目標(biāo)設(shè)立、資源配置，無一不以企 業(yè)的實際經(jīng)濟(jì)利潤為基礎(chǔ)。例如，美國股票市場最大的投資基金加州養(yǎng)老基金, 將EVA作為選擇個股的首要指標(biāo)。兩家華爾街頂級證券研究機(jī)構(gòu)高盛和瑞士信 貸第一波士頓，在公開出版的研究報告中把 EVA作為關(guān)鍵評估指標(biāo)。3.3 EVA的驅(qū)動因素對EVA的理解和準(zhǔn)確計算不等于 EVA值的提高，企業(yè)EVA的提高關(guān)鍵是創(chuàng)立一整套價值管理體系，使企業(yè)有限的資源得到充分的利用。簡單地說，EVA的大小由以下四個方面的因素驅(qū)動構(gòu)成：EVA=稅后凈利潤-資本成本=資本效率X資本總額=（資本回報率-資本成本率）X資本總額=（銷售利潤率X資本周轉(zhuǎn)率-資本成本率）X資本總額1. 提高銷售利

13、潤J2. 提高資本使用效率，3. 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本（通4.促進(jìn)盈利性增長（通過追加能帶來超出資3.4 EVA在解決激勵困境中的表現(xiàn)3.4.1傳統(tǒng)型績效獎勵的缺陷典型的績效獎勵計劃有三個主要特點(diǎn)：（1 ）獎金的發(fā)放是根據(jù)財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的完成情況而確定的，以預(yù)算的經(jīng)營利潤為目標(biāo)來發(fā)放獎金最為常見；（2）（3）獎金支出有上限。圖3.2描獎金的發(fā)放是以實現(xiàn)最低贏利目標(biāo)為前提的； 述了這種績效獎勵計劃的實際運(yùn)作模型 2。免于處罰的 80% 100 120%目標(biāo)經(jīng)營業(yè)績（銷圖3.2傳統(tǒng)的現(xiàn)金獎勵制度許多績效獎勵計劃都把目標(biāo)業(yè)績的 80%乍為“門檻”業(yè)績,并規(guī)定低于“門檻”業(yè)績的將得不到獎金，獎金發(fā)

14、放的最高數(shù)額為目標(biāo)業(yè)績的120%在典型的“80%-120%獎金發(fā)放計劃中，如果達(dá)到“門檻”業(yè)績發(fā)放50%勺目標(biāo)獎金,如果達(dá)到最高限額的業(yè)績，則發(fā)放 150%勺目標(biāo)獎金。該方案的主要目的就是要降低挽留風(fēng)險和股東成本。在預(yù)算基礎(chǔ)上做出的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)可以確保預(yù)期的獎金分配額等于目標(biāo)獎金分配額，這樣就降低了挽留風(fēng)險，而獎金發(fā)放的最高限額的規(guī)定則降低了股東成本。但是，這種方案存在以下幾個主要缺陷3:首先，沒有選擇正確的衡量指標(biāo)。傳統(tǒng)的獎金激勵體系通常以企業(yè)規(guī)模、會計利潤或凈資產(chǎn)回報為業(yè)績考核指標(biāo)，這會導(dǎo)致公司管理人員做出損害價值的決策。以營業(yè)利潤或資本回報率等來衡量經(jīng)營業(yè)績，這與股東價值之間并沒有顯著的

15、相關(guān)性。因為只要投入大量資金,就可以操縱會計利潤或銷售額，例M.中信出版社,M.中信出版社,2001. 142-143。2001. 145-150。2 美AI 埃巴.經(jīng)濟(jì)增加值一一如何為股東創(chuàng)造財富3 美AI 埃巴.經(jīng)濟(jì)增加值一一如何為股東創(chuàng)造財富如2001年在中國股市鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的銀廣夏。如果投入資本的回報未能超出資 本成本，即使會計利潤增加，其實是在毀滅公司價值。其次，“門檻”業(yè)績和最高限額的規(guī)定鼓勵經(jīng)營者通過把現(xiàn)期收入或開支 轉(zhuǎn)移到下一期，以實現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績最小化的傾向。例如，如果一位銷售人員早在 該年度的第九或十月就拿到了相當(dāng)于最高限額的獎金，那么這位銷售人員就可 能通過拖延收入的確認(rèn)，或

16、者甚至鼓勵客戶將訂單拖延到下一年度的方式與公 司的獎勵計劃進(jìn)行“博弈”。通過這種方式，銷售人員將該年度超額的營業(yè)額 儲存起來，以便在需要的年份使用。第三，容易導(dǎo)致管理層行為短期化并削弱公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)。獎勵計劃通常是 建立在經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)基礎(chǔ)之上的，而且該經(jīng)營目標(biāo)可逐年調(diào)整。這意味著管 理人員必須考慮今年的營業(yè)完成情況會對下一年的經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生怎樣的影響。如果今年的營業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)了，這就意味著該管理人員下一年將面對更高的業(yè)績 目標(biāo)，這對管理人員來說無異于一種“處罰”。第四，未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)通常根據(jù)年度預(yù)算利潤完成情況發(fā)放 獎金。這種方法通常鼓勵經(jīng)營者設(shè)立保守、容易完成的利潤目標(biāo)以獲得獎金。這

17、還容易導(dǎo)致下屬經(jīng)營者與上級討價還價，它還會使經(jīng)營者急于追求短期成果而不能充分重視企業(yè)長期發(fā)展，也不愿意在3-5年內(nèi)能獲得更大回報的項目上 投資。342 EVA在解決激勵困境中的表現(xiàn)由于EVA是一個企業(yè)在扣減資本成本后測算出的經(jīng)濟(jì)利潤。從理論上講, 當(dāng)EVA為零時，企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的效益正好等于股東期望回報水平；超過零的部 分是經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的超出期望的剩余價值。企業(yè)可以設(shè)定一定的分配比例， 將超額的EVA中一部分分配給經(jīng)營者作為獎勵：超額越多，獎勵越多；而獎勵 越多，經(jīng)營者創(chuàng)造超額 EVA的動力則越大。這樣一個分配機(jī)制既考慮到了考核 目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性和合理性，又保障了經(jīng)營者利益和股東利益掛鉤(思

18、滕思特公司把它稱之為“ EVA股權(quán)模擬獎金計劃”)。而且這種激勵獎金100%來源于 經(jīng)營者創(chuàng)造出的剩余價值，稱為“自我供給” ( Self-fu ndi ng )的獎勵計劃, 對股東來說是沒有成本。由于EVA獎金方案的基礎(chǔ)不是 EVA絕對值，而是其改變量(即改善情況)。 例如一家當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù)的問題企業(yè)如果能減少負(fù)值，那么這與經(jīng)濟(jì)增加 值的明星企業(yè)進(jìn)一步提高正值同樣能有效提高業(yè)績、創(chuàng)造價值。以業(yè)績的改善 為標(biāo)準(zhǔn)支付獎金使經(jīng)營者們站在了同一起跑線上，具有一定的可比性和競爭性。它有利于吸引有才能的管理者和員工進(jìn)行問題企業(yè)的轉(zhuǎn)型、重組，創(chuàng)造更多的 價值，而不光是錦上添花華彬.EVA激勵體系一一基

19、于業(yè)績基礎(chǔ)的股權(quán)模擬獎金計劃0L.資料來源：http: /?；趦r值的EVA激勵機(jī)制，思滕思特公司提出采用圖3.3描述的現(xiàn)代EV獎勵計劃的結(jié)構(gòu)模型 S.戴維揚(yáng)，斯蒂芬-F.奧伯恩.EVA與價值管理.社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002. 100 101。將EVA價值與薪酬掛鉤，就構(gòu)成了 EVA獎勵計劃，其基本的獎金計算公式 為:Yt =目標(biāo)獎金+ bX超額EVA增量=目標(biāo)獎金+bX ( EVA-EI)根據(jù)這個基本的獎金計算公式，可以得出以下三個變形公式:公式 1: Yt b （ EVAt EVA 目標(biāo)）b EVA公式2:Yt目標(biāo)獎金 b （EVAt EVA目標(biāo)）a EVA目標(biāo) b EVA公式3: Yt

20、 =目標(biāo)獎金+ bX超額EVA增量=a x EVA目標(biāo)+bx ( A EVA El)其中:Yt為經(jīng)營者在當(dāng)年獲得的獎金額度;EVAt和EVA目標(biāo)分別為當(dāng)年的EVA的實際值和目標(biāo)值;如果當(dāng)年的目標(biāo)EVA假定為上一年的EVA實際值為了計算的簡便和在實際工作中的運(yùn)用，常常用上一年的實際EVA作為當(dāng)年的EVA目標(biāo)值，本文所論述的目標(biāo)EVA都以上年度的EVA為基準(zhǔn)。至于EVA目標(biāo)值的設(shè)定方法可以在以后作為研究內(nèi)容， 不再作詳細(xì)論述。,則EVA目標(biāo)EVAt 1目標(biāo)獎金就為完成目標(biāo)EVA后可能獲得的獎金，參照行業(yè)的同等企業(yè)的 獎金水平給定，可以變動，也可以不變動。如果是變動的，則可以等于a EVAt1;A

21、EVA為經(jīng)濟(jì)增加值增量，等于 EVA t EVAEI(Expected Improvement) 為預(yù)期 EVA增量;a反映了當(dāng)年EVA值在（A EVA EI）為超額EVA增量；a、b分別為加權(quán)系數(shù)，且0W a<1，0< bv 1。確定管理人員當(dāng)年獎金的比重，如果當(dāng)年實際的EVA小于目標(biāo)EVA或為負(fù)值時，則a自動為零；系數(shù)b反映了 EVA的變化值在確定經(jīng)營者當(dāng)年獎金時的比重，且無論變化值的正負(fù),b均取正值。在獎金計劃中，使用 EVA增量作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其原因是:首先，與最初的EVA獎金公式（獎金=ax EVA t） S.戴維揚(yáng)，斯蒂芬-F.奧伯恩.EVA與價值管理.社會

22、科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002. 98100。計算得出的獎金額相比，依據(jù)EVA增量值所計算出的獎金額可以提高激勵效果 /成本的比率。其次，EVA增量對業(yè)績好業(yè)績差的企業(yè)都適用，而不只局限于EVA值為正數(shù)的企業(yè)。因此,經(jīng)營者所獲得的獎金總額等于目標(biāo)獎金額加上超額EVA增量與一個固定百分比 的乘積（超額EVA增量的數(shù)值既可以為正也可以為負(fù)）的總和，目標(biāo)獎金額是在本文就取得了預(yù)期EVA值后獲得的。經(jīng)營者獎金主要是 EVA的增量部分，而EVA的增量可正可負(fù)，因此經(jīng)營者的獎金所得可以為正值，也可以為負(fù)值，且由于 正值，所以獎金沒有最高和最低限額。除了在獎金計算方面的創(chuàng)新外，為了解決傳統(tǒng)獎金計劃易導(dǎo)致的盈余操縱

23、 和投資短期化行為，EVA還設(shè)置了其獨(dú)特的激勵系統(tǒng)一一“獎金庫”。 其做法是,將獎金計算額與獎金支付額分隔開來。獎金庫的支付規(guī)定是：根據(jù)EVA計算的 當(dāng)期獎金計入經(jīng)營者的獎金庫，其期初余額為累計尚未支付的獎金數(shù)額；在本 期獎金的支付時，如果余額為正數(shù)，則將余額 100液付，其上限為目標(biāo)獎金額,再加上余額超過目標(biāo)獎金額部分的一定比例，通常是1/3，其期末余額逐次結(jié)轉(zhuǎn)下期；若期末余額為負(fù)，則本期不支付獎金，由以后年度應(yīng)付獎金抵補(bǔ)。通過上述分析可以看出，EVA薪酬激勵系統(tǒng)的基本設(shè)計思想就是力求使得經(jīng) 營者的利益與所有者的利益統(tǒng)一起來，培養(yǎng)經(jīng)營者的長期觀念，盡可能減少經(jīng) 營者的短期行為和會計操縱，從而

24、最終實現(xiàn)股東價值的最大化；為經(jīng)營管理、 資本預(yù)算、計劃、業(yè)績度量和員工薪酬制度設(shè)立一個統(tǒng)一的目標(biāo)；同時還營造 一種追求業(yè)績的文化氛圍和所有者思想，使經(jīng)營者積極創(chuàng)造價值。3.5 EVA在美國運(yùn)用情況及股票市場實證3.5.1 EVA在美國的運(yùn)用情況EVA是一場管理的革命，目前世界各地有超過300家公司實施了 EVA財務(wù)管 理模式和薪酬激勵機(jī)制，當(dāng)然使用 EVA范圍最廣程度最深的是美國。首先，EVA不僅僅作為度量業(yè)績的指標(biāo)，它還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu), 是一種經(jīng)理人薪酬激勵機(jī)制。美國許多公司采用該指標(biāo)，使企業(yè)取得了極大的 成功，如可口可樂AT&TSPXI公司，具體如表3.1所示8。表3.1

25、 美國500強(qiáng)中采用EVA指標(biāo)的部分公司名稱所屬 行業(yè)公司名稱所屬行 業(yè)可口可樂飲料BOLSECASCADE林業(yè)和 造紙AT&T 公通訊FLEMING商品扌tn司發(fā)美玉郵政 署郵政BESTBUY零售商慧而浦電器BONSANTO化工斯普林特通訊FEDERALMOGUL汽車及 配件佳格麥片 公司食 加F品 tJ工RY DWRS YSTEM公路運(yùn) 輸佐治亞太平洋公口、林 和O業(yè)1造 紙SHAWINDUSTU Y紡織唐納利父 子公司出 印1版1刷BALL金屬制 品CSX鐵路公司鐵路CASE工農(nóng)業(yè) 師設(shè)備廢物處理 公司廢物 處理其次，EVA在學(xué)術(shù)界和工商媒體也得到了廣泛的接受，它改變了華爾街投資 家挑選公司股票的方式，成為許多世界著名投資銀行進(jìn)行投資價值分析的重要工 具。如一些華爾街最負(fù)盛名的企業(yè)，包括高盛公司和第一波士頓信用銀行，已經(jīng)正 式采用EVA作為評價公司的基本信用工具，公眾投資者也依據(jù)其高低作為投資的 依據(jù)。另外，EVA還用于培訓(xùn)員工；用于上市公司資本融資政策評價；用于上市公 司業(yè)務(wù)價值評價，是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營。3.5.2 EVA的股票市場實證當(dāng)然，任何公司治理機(jī)制是否真正有效，最終還要看應(yīng)用該機(jī)制的企業(yè)能否成功地實現(xiàn)價值創(chuàng)造期望。以下是幾個關(guān)于美國企業(yè)業(yè)績的研究報告，證實 了應(yīng)用EVA管理機(jī)制的企業(yè)在股票市場上有超額表現(xiàn)