全球進(jìn)入策略

1、第七章 全 是非題1.瀑布策略(Waterfall Strategies)是指跨國公司在很短的時間內(nèi)，同時進(jìn)入很多國家的市場。2.對於高成長的市場來說，由於需要較多的行銷支援，則專注策會較適合。3.如果市場中的不穩(wěn)定性和競爭上的對抗較高，則專注策略會較適合。4.策略承諾(Strategic Commitment)是指跨國公司對於資源所做的投入決策，這些決策只有短期的影響，且容易更改。5.出口模式并不在其他國家建立制造工廠，因此相對上成本較低，風(fēng)險也較小。6.交互授權(quán)(Cross-Licensing)可以大幅地降低授權(quán)的風(fēng)險。7.加盟(Franchising)模式的雙方彼此具有更長期的承諾，通常

2、加盟合約會比授權(quán)合約更完整，因此加盟模式不屬於授權(quán)。8.合資(Joint Venture)模式是指和國外的公司共同成立一家新的公司，以進(jìn)入該市場。9.合約生產(chǎn)代表跨國公司對於海外市場所能做到的最大承諾。10.在地組裝(Local Assembly)是指跨國公司將一部分的制造程序安排在外國進(jìn)行。1.F 2. T 3. F 4. F 5. T 6. T 7. F 8.選擇題有關(guān)於瀑布策略(Waterfall Strategies)的敘述，下列何者為真?(A)是一種較受歡迎的策略，這種策略通常考慮了文化差距和學(xué)習(xí)型態(tài)(B)可以很快地在全球市場中進(jìn)行滲透，有效因應(yīng)來自競爭者的對抗(C)缺點在於所需要的

3、財務(wù)、行銷，和管理資源都很大，另外所面對的風(fēng)險也較高(A)具有直接掌控的優(yōu)點，較易掌握其產(chǎn)品的銷售流向和顧客的類型(B)利用母國的代理商(例如貿(mào)易商，或出口管理公司)，來將產(chǎn)品送至外國市場(C)比較能夠直接了解國外市場，因此也比較容易累積相關(guān)的行銷知識(A)缺乏控制(B)沒有學(xué)習(xí)經(jīng)驗(C)限制市場的開發(fā)(A)可以將稀少的管理資源集中在獲利較豐的領(lǐng)域(B)完全沒有技術(shù)或Know-How外流的問題T 9. F 10. T1.2.關(guān)於直接出口的敘述，下列何者為非?3.關(guān)於間接出口模式的缺點，下列何者為非?4.自有公司模式的優(yōu)點不包括下列何者?(C)絕對的控制權(quán)5.列何者非策略聯(lián)盟的特性？(A)參與者

4、仍然保有獨立與自主(B)參與者可以享受來自於彼此的合作利益(C)參與者對於技術(shù)、產(chǎn)品，與其他策略領(lǐng)域的貢獻(xiàn)有一定的限制6.關(guān)於加盟模式的優(yōu)點，下列何者為非？(A)節(jié)省成本(B)較低或是不需投資(C)回避進(jìn)口障礙7.關(guān)於在地生產(chǎn)的優(yōu)點，下列何者為非？(A)絕對控制(B)使當(dāng)?shù)乜蛻舾咝判?C)維持較緊密的客戶關(guān)系8.關(guān)於合資模式的優(yōu)點，下列何者為非？(A)風(fēng)險分散(B)節(jié)省成本(C)取得地主國的獨特知識9.進(jìn)入模式矩陣將市場的因素分為三種，下列何者為非？(A)初生型(B)低成長型(C)高成長型10.關(guān)於授權(quán)模式的缺點，下列何者為非?(A)缺乏控制(B)品管的要求(C)沒有學(xué)習(xí)經(jīng)驗1.A 2. B

5、 3. C 4. A 5. C 6. C 7. A 8. B 9. B 10. C問答題多國競爭或全球競爭，這兩者主要的差異為何？且反映的策略為何?對於跨國公司而言，哪些是在進(jìn)行合資時所應(yīng)該注意的事項?全球策略伙伴(Global Strategic Partnership; GSPs)。和一般的策略1.2.何謂開創(chuàng)成本，試說明之?3.何謂授權(quán)？并列舉其優(yōu)點，說明之。4.5.在地生產(chǎn)可分為哪幾種類型?6.答案：1. 1.多國競爭(Multinational Competition)是指企業(yè)只進(jìn)入一個或少數(shù)國家的市場進(jìn)行競爭。全球競爭(Global Competition)則是同時大 規(guī)模地進(jìn)入很

6、多國家的市場，同時爭奪全球市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。2.多國競爭和全球競爭所反映的是專注策略和多角化策略。在選擇所要進(jìn)入的國家市場 ，基本上有兩種選擇 ，一種是專注策略(ConcentrationStrategy)，一種是多角化策略(Diversification Strategy)。專注 策略是指將資源集中於少數(shù)的市場，而多角化策略則是指同時在相當(dāng)多的市場中，進(jìn)行成長。因此在多角化策略下，將整個全球市場視為 一種組合(Portfolio),以便平衡各個不同地主國市場的風(fēng)險與收益。聯(lián)盟不同，真正的全球策略伙伴關(guān)系應(yīng)該具有哪六項特性？7.哪六項特性對於全球策略伙伴關(guān)系的成功具有重大影響？8.進(jìn)入模式矩陣將

7、公司的因素歸類為哪三種策略型態(tài)(StrategicPosture)，并說明之。9.跨國公司再進(jìn)入全球市場時，要考慮哪些內(nèi)外部的狀況？10.試描述各種進(jìn)入模式所適合的公司策略與產(chǎn)品/市場狀態(tài)。而專注策略則是指將目標(biāo)市場集中在屬於同一集群的少數(shù)相同市場。在專注策略下，這些市場通常可獲得較佳的照顧，因而更能捍衛(wèi)其市 場地位。2.開創(chuàng)成本(Pioneering Cost)通常是搶先進(jìn)入者所必須付出的代價，尤其是當(dāng)母國市場和所進(jìn)入的市場間存在著很大的差異性時。搶先進(jìn)入的 企業(yè)往往必須投入大量的時間、金錢和精力，以學(xué)習(xí)存在於該市場中的 游戲規(guī)則。當(dāng)然開創(chuàng)成本還包括教育消費者，以及在建立通路與經(jīng)銷體 系上所

8、花下的成本。尤其當(dāng)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，對於所要進(jìn)入市場中 的顧客而言，是一項全新的產(chǎn)品或服務(wù)時，此種成本更加高昂。3.授權(quán)(Lice nsing)模式是跨國公司將某項專利(P ate nt)的權(quán)利或某項商標(biāo)(Trademark)的權(quán)利，在支付費用或權(quán)利金的狀態(tài)下，來供給對方 使用。整體來說，授權(quán)模式具有以下優(yōu)點： (Jeannet and Hennessey 2001)1.跨國公司可能缺乏相關(guān)的知識或是足夠的時間來進(jìn)入全球市場，透過授權(quán)可以解決此一問題。2.當(dāng)目標(biāo)市場的潛量太少而無法支持一項制造活動時，透過授權(quán)模式，被授權(quán)者可以將所授權(quán)的商品加入現(xiàn)有的生產(chǎn)營運中，故仍能發(fā)揮其 規(guī)模經(jīng)濟。3.授

9、權(quán)模式可以將稀少的管理資源集中在獲利較豐的領(lǐng)域。4.對於生產(chǎn)產(chǎn)能較少的跨國公司而言，可以將一些需求較為強勁的產(chǎn)品授權(quán)給具有較大產(chǎn)能的企業(yè)，以充分開發(fā)市場潛量。5.在具有高度政治或經(jīng)濟風(fēng)險的國家 ，授權(quán)模式可以避免這些不確定性 。6.有些國家為了扶植某一新的產(chǎn)業(yè)，因此政策上不允許其他的進(jìn)入方式，使得授權(quán)往往是唯一的方式。4.對於跨國公司而言，以下是在進(jìn)行合資時所應(yīng)該注意的事項（FinancialTimes 1990）：1.對於在一開始便相當(dāng)關(guān)切控制權(quán)的歸屬，以及著重合資失敗後應(yīng)該如何拆夥的合資伙伴，最好盡量避免和其合資。2.合資應(yīng)該能促使資源成長，同時不應(yīng)該在技術(shù)上或地理區(qū)域上有所限制。3.合資

10、事業(yè)應(yīng)該發(fā)展出其自身的文化。4.合資事業(yè)的管理人員應(yīng)該能夠直接向母公司的高階管理人員負(fù)責(zé)。5.對於一些過去偏向中央集權(quán)，并且在責(zé)任分擔(dān)上沒有太多經(jīng)驗的合資伙伴，應(yīng)該敬而遠(yuǎn)之。5.在地生產(chǎn)(Local Manufacturing)是一種常見的市場進(jìn)入策略?；兜刂鲊纳a(chǎn)成本、市場規(guī)模、關(guān)稅、法令，或是政治上的考量，有時跨 國公司會選擇在地生產(chǎn)的進(jìn)入模式。在地生產(chǎn)可以分為幾種類型1.合約生產(chǎn)2.在地組裝3.完全整合制造6.1.兩個或兩個以上的公司共同來形成一個長期策略，來追求成本領(lǐng)導(dǎo)、差異化、或是創(chuàng)造一個獨特的定位，以便取得全球的領(lǐng)導(dǎo)地位。2.彼此的關(guān)系是雙向的，每個伙伴都擁有一些可以和對方分享

11、的獨特優(yōu)勢，雙方進(jìn)行彼此學(xué)習(xí)。3.伙伴的愿景與努力是真正全球化的，都將關(guān)注從母國延伸至世界其他國家。4.如果關(guān)系是以水平的方式來結(jié)合，則橫向之間的持續(xù)性資源轉(zhuǎn)換是必須的，因此技術(shù)與資源的分享是一種常態(tài)。5.如果關(guān)系是以垂直的方式來結(jié)合，則雙方必須了解它們的核心優(yōu)勢所在，并且它們所具有的優(yōu)勢能夠比起策略伙伴未來尋求其他向前和向後整合所可能取得的競爭優(yōu)勢還大。它們必須共同努力在價值鏈上創(chuàng) 造顧客更多的價值。6.當(dāng)在一些沒有策略聯(lián)盟伙伴關(guān)系的市場中競爭時，則各自仍然保有其獨立的國家和理念認(rèn)同。7. 1.使命2.策略3.治理4.文化5.組織6.管理8.1.漸進(jìn)型(Incremental)：是指企業(yè)沒有很多的資源可以用在進(jìn)入全球市場上，此種狀況特別容易出現(xiàn)在初次進(jìn)入全球市場的企業(yè)。2.保護型(Protected)：是指企業(yè)具有一些重要的商業(yè)機密，或是一些Know-How這些技術(shù)、機密，或是Know-How在國外具有很大潛力，但若要開發(fā)該市場則必須先熟悉市場和當(dāng)?shù)氐臓顩r。3.控制型(Control)：是指企業(yè)具有一些完善的獨特優(yōu)勢，同時資源相當(dāng)豐富，因此在擴張上很少存在著資源上的限制 ，所以具有足夠資源，能夠盡其全力去海外擴張，而不會危及所擁有的任何獨特優(yōu)勢。9.在外部狀況方面，跨國公司可以考慮以下的準(zhǔn)則（Kotabe and Helsen2001