入侵連鎖制造企業(yè)的“商業(yè)化”沖動(dòng)

1、資本論中指出，社會(huì)再生產(chǎn)的四個(gè)環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)、分配、交換和消費(fèi)。只有這四個(gè)環(huán)節(jié)得到協(xié)調(diào) 發(fā)展，社會(huì)再生產(chǎn)才能持續(xù)、健康地運(yùn)行下去。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的迅速提高，產(chǎn)品供大于求，阻礙經(jīng) 濟(jì)巨輪運(yùn)轉(zhuǎn)的因素已由“生產(chǎn)難”過渡到了“銷售難”。如何實(shí)現(xiàn)“從產(chǎn)品到貨幣的驚險(xiǎn)的一躍”， 成了當(dāng)前企業(yè)和整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在產(chǎn)品時(shí)代，企業(yè)為了更好地專注于自己的核心競爭力，生產(chǎn)出更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，有意識(shí)地逐步實(shí)施 產(chǎn)銷分離，從而逐漸失去了對(duì)自身產(chǎn)品銷售渠道的有效控制；同時(shí)，現(xiàn)有大流通模式，如連鎖大賣場(chǎng) 的專業(yè)化、規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，使得連鎖零售終端對(duì)渠道的控制力和影響力得到了空前的提高，這種對(duì)渠道 的控制力在買方市場(chǎng)

2、下就表現(xiàn)為對(duì)整個(gè)行業(yè)的控制力， 于是出現(xiàn)了“終端為王”的新名詞。 隨著連鎖零售終端掐住了行業(yè)發(fā)展的咽喉， 制造企業(yè)逐步喪失了渠道話語權(quán)， 于是萌生出了一股商業(yè)化的沖動(dòng)。制造企業(yè)的這股商業(yè)化沖動(dòng)主要是指中國家電制造企業(yè)整合經(jīng)銷代理商建設(shè)連鎖品牌專賣店 業(yè)的一系列活動(dòng)和行為。在中國家電業(yè)，行業(yè)話語權(quán)嚴(yán)重向渠道傾斜，渠道為了迎合顧客需要，不斷,涉足商中10 0家 自 建另 外3 9 0 0家 采取加盟形式華帝和朗能也都在不遺余力地堅(jiān)持著自己連鎖專賣體系的構(gòu)建與拓展；-通過占?jí)簭S家資金和收取各種名目費(fèi)用的方式來壓榨制造廠家， 破壞其價(jià)格體系， 致使零供關(guān)系緊張。在這種情況下，生產(chǎn)廠家自然心生異志，萌生

3、出一股商業(yè)化的沖動(dòng)，試圖重奪渠道話語權(quán)。2004年3月，格力與國美在空調(diào)銷售上發(fā)生爭執(zhí)。格力稱,由于成都國美擅自降價(jià)，破壞了格力空調(diào) 在市場(chǎng)上長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系，決定停止向國美供貨。國美則認(rèn)為 步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，因此要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存清理完畢，與格力正 式?jīng)Q裂。公說公有理，婆說婆有理，爭論的結(jié)果是,格力正式脫離“終端王”運(yùn)作，開始了目前廣為 人知的“專賣店模式”。格力是以“股份制區(qū)域性銷售公司模式”， 通過品牌、 資金的輸出以整合代 理商大戶，規(guī)范終端市場(chǎng)，區(qū)別于以直營為主的國美等家電大賣場(chǎng)連鎖形式，是一種廠家主導(dǎo)的加盟 連鎖。目前為止，格力專賣店達(dá)到250

4、0家，并表示將在保持現(xiàn)有渠道模式的基礎(chǔ)上繼續(xù)擴(kuò)張。2005年6月，TCL總部宣布為奪得終端銷售環(huán)節(jié)的話語權(quán)，不惜血本岀資2億元，啟動(dòng)專門針對(duì)農(nóng)村家電市場(chǎng)的“幸福樹” 多品牌連鎖專賣店計(jì)劃，到今年年底前將開足500家。2005年9月，美的也宣布， 用一年時(shí)間在全國一級(jí)城市建100家4S店，并最終建立自己的連鎖體系；同一時(shí)間，創(chuàng)維在南京首開“4S服務(wù)中心”，近期盛傳已制定出建設(shè)多達(dá),由于格力在價(jià)格上不肯讓4000家4S店的計(jì)劃，其準(zhǔn)備在家電領(lǐng)域拼價(jià)格、 拼規(guī)模進(jìn)行渠道洗牌的家電連鎖巨頭們面對(duì)目前制造企業(yè)的商業(yè)化沖動(dòng)， 中可能也深深感受到了那一句電影臺(tái)詞的真義：人心散了，隊(duì)伍不好帶了！作為營銷戰(zhàn)略工

5、具，渠道(Place)是指在貨物或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過程中，取得這種貨物或 服務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人?！扒缹I(yè)化”被認(rèn)為是渠道發(fā)展的大趨勢(shì)。在發(fā)達(dá)國家的家電流通渠道中,家電連鎖、超市占據(jù)了家電銷售80%以上的市場(chǎng)份額，制造商將物流、銷售完全交給渠道商,自己則將資源和精力用于技術(shù)研發(fā)和品牌宣傳上。但由于我國零售市場(chǎng)發(fā)展還欠成熟，萌生商業(yè)化沖動(dòng)的制造商又將以何種渠道操作模式，使得在不受制于人的情況經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展呢？家電企業(yè)為了避開連鎖巨頭的壓榨而廣開門路。 創(chuàng)維集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)孫偉中就認(rèn)為： “供應(yīng)商更希望能 有多元化的渠道模式，把所有雞蛋都放到一個(gè)籃子是危險(xiǎn)的。”家電

6、制造商已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在中國目前 的市場(chǎng)環(huán)境下多渠道資源爭奪的迫切性和必要性 從來沒有屈從過連鎖大賣場(chǎng)的格力， 憑借著自己的品牌優(yōu)勢(shì)和傳統(tǒng)強(qiáng)大的經(jīng)銷商體系， 經(jīng)過不斷地整 合建立了“股份制區(qū)域性銷售公司模式”與狼共舞著， 并被譽(yù)為是“超越渠道的渠道”。 格力渠道模 式的特點(diǎn)是格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)貛讉€(gè)大經(jīng)銷商共同出資建立了銷售公司，使其成為利益共同體， 且遵循“以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治，確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤”的原則，由多方參股的區(qū)域銷售 公司形式， 各地市級(jí)的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司， 由這些合資企業(yè)建立格力品牌專賣店負(fù)責(zé)格 力空調(diào)的銷售工作。 格力以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨， 當(dāng)?shù)厮?/p>

7、有一級(jí)經(jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn) 貨，嚴(yán)禁跨省市竄貨?？偛拷o產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司在批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商時(shí)結(jié)合當(dāng) 地實(shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)”。 格力的設(shè)想是以強(qiáng)大的品牌和管理以及少量資金的的輸入， 建立 起一種制造商與渠道商之間更為有機(jī)的合作共贏模式。在制造企業(yè)的這股商業(yè)化沖動(dòng)中，TCL集團(tuán)建立“幸福樹”連鎖也是較為典型。“幸福樹”本質(zhì)為一家專業(yè)從事家電連鎖事業(yè)發(fā)展的獨(dú)立公司。同時(shí)，為了減少資金的投入和運(yùn)作上的難題，幸福樹連鎖 采取了“品牌授權(quán)經(jīng)營、各地商家加盟”的方式，與格力模式相似，也是制造商與渠道商之間的一種 更為有機(jī)地合作共贏模式，同樣的利用其品牌的力量與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商進(jìn)行合作

8、。總之，無論是格力還是TCL或者其它家電廠家，都是在“決勝渠道”，以及零供關(guān)系的一度緊張和單邊霸權(quán)行為的出現(xiàn)的大背景下， 驅(qū)使制造商和傳統(tǒng)渠道商合作的縱深化以及渠道多元化的結(jié)果。 在 模式的定位上也都體現(xiàn)了，制造商以品牌為主導(dǎo)的渠道控制的同時(shí)也兼顧傳統(tǒng)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò) 理念，都還沒有跳出渠道的范疇，只是在營銷層面進(jìn)行操作，在營銷層面談專賣店建設(shè)，而沒有站到 商業(yè)的角度、連鎖的高度來運(yùn)作。/零售終端盲區(qū)目前，制造商與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的這種合作共贏模式,大多是制造商在營銷渠道層面見縫插針式的操作： 一種是在完全脫離大賣場(chǎng)連鎖的情況下整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系， 但又僅是在重新調(diào)整各方利益的條件下 增強(qiáng)了與經(jīng)銷商的合作

9、， 可以說是制造商在利用強(qiáng)勢(shì)品牌擺弄的“均衡術(shù)”； 另一種是與大賣場(chǎng)連鎖 合作的同時(shí)重新整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商系統(tǒng)， 希望通過多元化的渠道來平衡將來可能不利的地位。 制造商的 這樣做的目的也是在于避免刺激現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)或連鎖零售終端,似乎隱藏著一種“想戰(zhàn)卻不敢舉旗” 的心理。事實(shí)上，格力、TCL等操作模式以其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在三、四級(jí)市場(chǎng)或許能更有作為，但筆者認(rèn)為,如果僅僅定位于營銷層面的非商業(yè)化的連鎖專賣店不具備連鎖經(jīng)營所必須的復(fù)制性與系統(tǒng)性， 是缺乏生命力的。制造商以品牌為紐帶， 投入少量資金和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商建立銷售公司， 并在均衡利益下聯(lián)合小經(jīng)銷商開設(shè) 專賣店來控制當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)， 其重心在于渠道的滲透能力而缺乏商

10、業(yè)化運(yùn)作， 使得專賣店的連鎖鏈在機(jī)制 和管理上先天不足。1）各公司規(guī)范管理的困難。由于制造商主要靠品牌的注入聯(lián)合傳統(tǒng)的經(jīng)銷商組建成銷售公司來管理當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的， 所以在這些銷售公司中的管理人主要還是代表著經(jīng)銷商各自的利益。觀使各公司的統(tǒng)一規(guī)范管理十分困難。2）難以凝集各方力量，連而不鎖。由于主體意識(shí)不同，制造商的戰(zhàn)略方向與合資聯(lián)盟公司的發(fā)展方向從長期來看難以一致。 制造商的戰(zhàn)略方向主要是遠(yuǎn)期市場(chǎng)的潛力和回報(bào)， 而經(jīng)銷商股東的更重于 關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)收益。 當(dāng)制造商在困難的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型期需要經(jīng)銷商的大力推廣時(shí)， 可能會(huì)因?yàn)榇嬖诘娘L(fēng) 險(xiǎn)雙方難以一致?！疤煜挛跷酰瑸槔麃?，天下攘攘，皆為利往”，身處變換市場(chǎng)之

11、中的經(jīng)銷商更容 易受到利益的驅(qū)動(dòng)， 而脫離缺乏足夠強(qiáng)大引力和控制力的聯(lián)盟制度的約束在專賣店開展多樣經(jīng)營， 限于營銷層面的專賣店連而不鎖。3）利益分配難于平衡。這些模式中，利益始終是關(guān)鍵所在。制造商肩負(fù)著平衡各利益關(guān)系的責(zé)任，但由于整個(gè)體系的區(qū)域市場(chǎng)廣闊復(fù)雜， 經(jīng)營層次多樣， 制造商最終難于超越市場(chǎng)來平衡眾多個(gè)體的利 益。特別是，隨著市場(chǎng)利潤的減少， 各級(jí)分銷層公司可能會(huì)不顧全局關(guān)系采取特殊手段獲得更多利益， 甚至?xí)鹨幌盗须y以料及的連鎖反應(yīng)而危及整個(gè)模式的穩(wěn)定。終究還他們不同的利益為此，制造商應(yīng)該擺脫目前在專賣店建設(shè)上僅限于營銷渠道層面上的操作，走出認(rèn)識(shí)上的盲區(qū)，超越 層面，克已制勝，從商業(yè)

12、的角度來思考如何發(fā)展連鎖專賣店，這將決定著企業(yè)市場(chǎng)的長期穩(wěn)定和持續(xù) 發(fā)展。正本中國家電制造企業(yè)紛紛涉足連鎖經(jīng)營的商業(yè)化沖動(dòng)，雖然引得眾說紛紜，什么“自建渠道必自 傷”“幸福樹難得幸?！薄?什么“超越渠道的格力模式”， 暫且不說制造企業(yè)商業(yè)化行為是否能獲得 成功，而無論從客觀市場(chǎng)或是行業(yè)的現(xiàn)狀都能找到其沖動(dòng)的必然性。1）中國市場(chǎng)情況的復(fù)雜多樣以及中國零售服務(wù)水平的層次化，為制造企業(yè)參與渠道經(jīng)營提供了空間，尤其是在尚待開發(fā)的三四級(jí)城市及農(nóng)村市場(chǎng)。在人口密集、 經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的直轄或省會(huì)主要城市組成的一級(jí)市場(chǎng)， 蓬勃發(fā)展的大賣場(chǎng)連鎖的巨頭如 國美蘇寧，憑借其品牌集中、規(guī)模龐大、促銷手段多樣及低價(jià)策略的

13、優(yōu)勢(shì)瓜分幾乎市場(chǎng)的份額。但基于大進(jìn)大出的規(guī)模運(yùn)轉(zhuǎn)的大賣場(chǎng)連鎖，也有著自身的“軟肋”，例如配送服務(wù)系統(tǒng)復(fù)雜龐大、需要上規(guī)模銷售的維持及依賴于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品接受的能力與更新速度等等。這在很大程度上限制了沒有涉足過三四級(jí)市場(chǎng)大賣場(chǎng)連鎖巨頭在小城鄉(xiāng)擴(kuò)張， 從國美在寶雞受挫的例子更肯定連鎖巨頭在低級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張開店的不易。而據(jù)調(diào)查，廣泛分布的小城鄉(xiāng)三四級(jí)市場(chǎng)占家電銷售份額的近百分之五十左右，這給品牌制造商和傳統(tǒng)經(jīng)銷商的合作專賣提供了廣闊的空間。 無疑，也正是市場(chǎng)空間的客觀存在給市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的制造商的商業(yè)化注入了一份沖動(dòng)。2）產(chǎn)業(yè)資本規(guī)模超過商業(yè)資本。中國商業(yè)資本的發(fā)展歷程很短，而在連鎖零售領(lǐng)域就更只是最近一、二

14、十年的發(fā)展歷史，因此，商業(yè)資本的規(guī)模與產(chǎn)業(yè)資本相比就顯得很弱小了。 以長虹和蘇寧為例， 家電巨頭長虹集團(tuán)品牌價(jià)值達(dá)到億，凈資產(chǎn)近百億，而連鎖家電巨頭蘇寧，其2005年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入億元、總資產(chǎn)億元。通過制造資本與商業(yè)資本企業(yè)的比較證明產(chǎn)業(yè)資本或者說家電制造企業(yè)有實(shí)力，不應(yīng)該反而受制于人， 至少應(yīng)該和商業(yè)資本建立一種對(duì)等的關(guān)系來促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。3）零供關(guān)系不和諧、不規(guī)范。我國的現(xiàn)代零售商業(yè)雖然起步不久， 但隨著資本注入的不斷膨脹， 巨頭國美蘇寧每一小時(shí)都會(huì)以增加一個(gè)店的速度擴(kuò)張。 然在商家極度發(fā)展的同時(shí)也使得行業(yè)存在著諸如不夠?qū)I(yè)化， 規(guī)范化和法制化的問題。首先，在零售商和供應(yīng)商之間不

15、和諧，存在利用市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位做不平等交易的壟斷問題。在西方發(fā)達(dá)國家，由于行業(yè)發(fā)展十分成熟雖然連鎖商家占有百分之八十以上的市場(chǎng)份額，但并不影響供零之間的對(duì)等關(guān)系，廠商品牌并勢(shì)發(fā)展，廠家做產(chǎn)品商家做服務(wù)，協(xié)作共贏。而國內(nèi)廠商之間遠(yuǎn)未建立起共贏的專業(yè)模式，紅盛一時(shí)的商家似將要以不及掩耳之勢(shì)控制所有的銷售渠道以獨(dú)霸天下， 相對(duì)弱勢(shì)的制造商則驚慌中坐失傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)， 同時(shí)不得不受到來自巨頭商家的種種盤剝， 如收取不合理 的費(fèi)用、惡意拖欠貨款和私自降價(jià)促銷。其次，零售市場(chǎng)有待于規(guī)范化、制度化。新興的現(xiàn)代零售行業(yè)的快速發(fā)展，幾大巨頭迅速成長成壟斷 之勢(shì)，確實(shí)給市場(chǎng)帶來一股活力， 但在行業(yè)在規(guī)范化、 法制化建設(shè)尚

16、還滯后， 沒有形成行業(yè)操作標(biāo)準(zhǔn)。例如在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、結(jié)款期等沒有合理的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。如此種種，使得制造商決心參與控制渠道，平衡零供 關(guān)系，以降低成本。4）廠家連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)可以對(duì)現(xiàn)有傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合與提升，具備現(xiàn)實(shí)土壤。無論是格力的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”、TCL的“幸福樹”還是美的“專賣店”，都是制造商 在整合傳統(tǒng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的運(yùn)作。 制造商在早期的發(fā)展過程中已經(jīng)建立形成一個(gè)傳統(tǒng)意義上的 經(jīng)銷商銷售體系， 就是在大賣場(chǎng)終端連鎖迅猛擴(kuò)展的今天， 由于國內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)雜多樣、 不成熟等原因， 遍及各地經(jīng)銷商依舊發(fā)揮著不可替代的作用。 但面對(duì)著“終端王”呼之欲來的席卷浪潮， 傳統(tǒng)的經(jīng)銷 商和制造商

17、一樣不安之余渴望獲得提升以尋找出路，這和制造商不謀而合。為此，當(dāng)制造商登高一呼 時(shí)必然有四方經(jīng)銷商的響應(yīng)從格力電器剛剛公布的2006年中報(bào)也可以看出，三四級(jí)市場(chǎng)扎實(shí)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)為其決勝終端增加了一個(gè)大大的籌碼。 格力在長期的發(fā)展早已建立起一個(gè)遍及全國經(jīng)銷商體系， 就是在大賣場(chǎng)終端大 發(fā)展的時(shí)期也不棄不離， 三四級(jí)市場(chǎng)對(duì)于格力的信賴與支持度也讓許多主流品牌很是艷羨。穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)土壤為格力多元渠道的共存良性發(fā)展提供了重要保障。而此時(shí)分散、正是這種當(dāng)然，可能會(huì)有人認(rèn)為家電制造企業(yè)參與渠道實(shí)施商業(yè)化運(yùn)作不符合專業(yè)化分工的理論， 非如此。一方面，品牌必須對(duì)渠道有意識(shí)地進(jìn)行控制。品牌企業(yè)進(jìn)行渠道規(guī)劃

18、，除了把渠道作為銷售 平臺(tái)外，還應(yīng)該從渠道中獲得更多，比如市場(chǎng)信息、資源等，并通過渠道來不斷維系和提升品牌。企 業(yè)如果投入了重金，得到的還是來自于渠道的壓迫，而非誠意的合作，放棄就成了必然。另一方面，從市場(chǎng)的意義上說， 制造企業(yè)涉足商業(yè)只是制造品牌向商業(yè)連鎖零售品牌的一種品牌延伸， 多元化經(jīng)營或資本的多元化運(yùn)作毫無二致。大賣場(chǎng)、大連鎖的趨勢(shì)其實(shí)也并非外界傳的那么夸張，廠家自營連鎖為什么就非得要走悲壯的輪回 呢？制造企業(yè)品牌實(shí)力強(qiáng)， 通過品牌延伸既能更好地傳播自己的品牌知名度和實(shí)力， 又能充分利用和 挖掘自身品牌的市場(chǎng)價(jià)值，何樂而不為呢？大道通過以上的分析我們知道， 制造企業(yè)的要想使目前的這股商

19、業(yè)化沖動(dòng)達(dá)到應(yīng)有的效果， 在家電市場(chǎng)形 成一股新的力量，必須注意改善目前連鎖專賣店的運(yùn)作手法，提高專賣店的生命力。生命力取決于從戰(zhàn)略上確定連鎖專賣體系的建設(shè),從商業(yè)上入手進(jìn)行操作,采用連鎖經(jīng)營的模式進(jìn)行規(guī)范，實(shí)現(xiàn)制造品牌向商業(yè)品牌的延伸。專賣店建設(shè)必須站在戰(zhàn)略的高度，跳出營銷渠道的思維局限，以連鎖的操作思路來進(jìn)行，一則可以加 強(qiáng)品牌對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)的控制，二則可以實(shí)現(xiàn)制造品牌向商業(yè)品牌的延伸。事實(shí)上也并與企業(yè)的連鎖經(jīng)營的最大特點(diǎn)是規(guī)范與復(fù)制特色的體現(xiàn)， 可以結(jié)合商業(yè)操作的特點(diǎn)， 打造一個(gè)穩(wěn)固的連鎖專賣體系， 避免岀現(xiàn)像格力、TCL等廠家的專賣店缺乏復(fù)制的基礎(chǔ)與神韻，一看就是廠家手筆，而非商家手筆。

20、在連鎖經(jīng)營中很重要的培訓(xùn)體系與督導(dǎo)體系， 在制造企業(yè)專賣店里變成了簡單的培訓(xùn)與專賣店考核， 沒有達(dá)到連鎖經(jīng)營專業(yè)化、系統(tǒng)化、商業(yè)化運(yùn)作的要求，粗糙得令人心疼。當(dāng)然， 也有這樣的講法，就是在目前商家勢(shì)強(qiáng)的情況不宜講什么連鎖、商業(yè)，以免家電連鎖巨頭們敏感，低調(diào)做就可以了，但筆者以為高度還是要在戰(zhàn)略的高度，低調(diào)做也是可取的操作手法。有了明確的戰(zhàn)略發(fā)展高度之后，企業(yè)接下來要做的就是要腳踏實(shí)地地開展連鎖經(jīng)營的商業(yè)化運(yùn)作了，進(jìn)行規(guī)范管理，打造屬于自己的連鎖專賣店商業(yè)品牌。我們認(rèn)為，經(jīng)營和管理連鎖品牌專賣店不僅要求有優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量，更要有嚴(yán)密的連鎖管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)其實(shí)很簡單，主要包括三個(gè)部分：首先是專賣店

21、運(yùn)營管理的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，即連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營體系，這是復(fù)制的基礎(chǔ)；其次是復(fù)制的方式與手段，也就是培訓(xùn)體系；再次是復(fù)制結(jié)果與運(yùn)營過程的管控，即督導(dǎo)體系建設(shè)。1）構(gòu)建連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營體系連鎖經(jīng)營不是一種業(yè)態(tài)，它是一種組織形式，其經(jīng)營管理必須實(shí)現(xiàn)四化（4S）,即標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)、專業(yè)化(specialization)、獨(dú)特化(speciality)和簡單化(simplification)因此，其網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營體系的構(gòu)建就包括網(wǎng)絡(luò)組織梳理和運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)的研究。連鎖網(wǎng)絡(luò)組織梳理。組織是執(zhí)行力的基石，是連鎖品牌專賣店運(yùn)營的平臺(tái)，在現(xiàn)有家具營銷組織的基礎(chǔ)上進(jìn)行連鎖專賣品牌經(jīng)營的職能化改造，這包

22、括渠道組織梳理；連鎖品牌專賣運(yùn)營組織設(shè)計(jì)；連鎖專賣培訓(xùn)組織及職能規(guī)范以及連鎖專賣督導(dǎo)組織設(shè)計(jì)等一系列的組織結(jié)構(gòu)梳理和設(shè)計(jì)，從而形成一個(gè)系統(tǒng)、完整的網(wǎng)絡(luò)組織體系。連鎖專賣運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)研究。 連鎖專賣運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)是連鎖店工作的程序、 標(biāo)準(zhǔn)與技能， 是管理效率、 復(fù)制的直接基礎(chǔ)與原因，也是顧客能直接感受到的部分。這包括連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)的科學(xué)規(guī)劃；連鎖專賣運(yùn)營管理樣板的建設(shè)與研究；連鎖專賣運(yùn)營管理流程的接口鑒定；持續(xù)贏利的連鎖店面作業(yè)流程、服 務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)、技能研究與設(shè)計(jì)，開展流程化管理等，這些都是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營四化（ 和手段，是打造開心樂業(yè)的員工隊(duì)伍以及激動(dòng)人心的賣場(chǎng)服務(wù)的基礎(chǔ)。2）構(gòu)建連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系連鎖網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系是連鎖品牌專賣店有效復(fù)制擴(kuò)張的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 連鎖經(jīng)營組織和運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)建立以 后就要建立有效地傳播拷貝機(jī)制，方便連鎖品牌專賣店的拓展和加盟，使得各門店經(jīng)營、服務(wù)實(shí)現(xiàn)標(biāo) 準(zhǔn)和統(tǒng)一，這就離不開連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)體系本質(zhì)上是運(yùn)營體系的轉(zhuǎn)換，也就是把把營 運(yùn)體系的運(yùn)營手冊(cè)轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)使用的訓(xùn)練手冊(cè)，再進(jìn)行輸出。所以應(yīng)該讓培訓(xùn)內(nèi)容易于傳播，容易