供貨商交期管制

1、2、降低整備時(shí)間(Set-Up Time)供貨商交期管理1一、分析構(gòu)成交期的基本要件1、行政作業(yè)的前置時(shí)間(Administration Lead Time)2、采購原料的前置時(shí)間(Raw Materials Requisition LeadTime)3 s生產(chǎn)制造的前置時(shí)間(Manufacturing Lead Time)運(yùn)送的前置時(shí)間(Transportation Lead Time)5、驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間(Receiving and Inspection LeadTime)6、其它零星的前置時(shí)間(Other Contingency Lead Time)二、交期延遲原因分析(影響交期的主

2、要因素)1、需求與產(chǎn)能的關(guān)系(Demand and Capacity Relationship)需求的型態(tài)(Demand Pattern)3、產(chǎn)品的復(fù)雜性(Product Characteristics)供貨商本身的策略(Supplier Policies)5、運(yùn)送的距離(Delivery Facto三、有效管理交期方法K降低供貨商接單的變異性3、解決生產(chǎn)線上的瓶頸4、降低運(yùn)送的時(shí)間5、降低行政作業(yè)時(shí)間6、7、及時(shí)供貨采購(Just-In-Time Purchase)讓供貨商管理庫存(VMI, Vendor Managed Inventory)供貨商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendor o

3、n-site planner),實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及 補(bǔ)充的工作。供貨商的工廠與客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶的物 料需求計(jì)劃(MRP)資料。對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補(bǔ)充，如氣體、 油料等，儲存槽上有容量水準(zhǔn)顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自 進(jìn)行補(bǔ)充作業(yè)。8、交期追蹤改善的步驟1) 與供貨商建立交期改善的指標(biāo)，并使其了解計(jì)算的基準(zhǔn)。2) 統(tǒng)計(jì)交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。3) 定期向供貨商公布交貨績效，并檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計(jì)記錄。4) 與供貨商制定改善交貨準(zhǔn)確性的行動(dòng)方案。5) 持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。四、如何確保供貨商如

4、期交貨與供貨商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系2、視供貨商為在外工廠的延伸3、訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時(shí)間4、運(yùn)用 r Blanket Order J5、鼓勵(lì)供貨商縮短前置時(shí)間(Lead Time)及周期時(shí)間(Cycle Time),并更有效的管理庫存6、加強(qiáng)采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場等相關(guān)部門Z間溝7、對彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解8、鼓勵(lì)供貨商從r銷售導(dǎo)向J的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)橹С挚蛻?需求導(dǎo)向的觀念。9、鼓勵(lì)供貨商主動(dòng)積極的進(jìn)行r持續(xù)改善的動(dòng)作10、改善并簡化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率11、公平合理的與供貨商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)12、準(zhǔn)備零件的替代來源(Second source),以

5、備不時(shí)之需13、對于重要物料，應(yīng)加強(qiáng)對供貨商的出貨控制14、對交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以敬效尤15、對于交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)16、通改進(jìn),以開放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指標(biāo)與供貨商溝 共同達(dá)成交貨迅速的最終目標(biāo)供貨商交期管理的策略方法1供貨商交期管理的策略方法以往，在面臨供貨商很長又不可靠的交期時(shí)，通常都會(huì)直接 采取較被動(dòng)的方法，如準(zhǔn)備安全庫存，催貨等，這都無法根本解 決問題的存在。較主動(dòng)的方法是從了解交期的構(gòu)成基本前置時(shí)間 要件開始，只要找到問題的源頭，就能有效的管理供貨商的交期, 在此介紹七種有效作法。1.降低供貨商接單的變異性供貨商的產(chǎn)能短期來看很固定的，

6、需求的變動(dòng)會(huì)影響供貨商 的工作量，也直接影響到交期。在依定單生產(chǎn)（MakeK）onleF） 的型態(tài)下尤其明顯，交期時(shí)間通常較長。供貨商面臨的需求變動(dòng)，實(shí)際是由客戶下單的模式所造成。 當(dāng)客戶（采購）更改數(shù)量，更改交貨R期，或頻繁的更改供貨商, 供貨商面臨的需求也跟著更動(dòng)?？蛻簦ú少彛┑南聠文Ｊ?，貝9與其主生產(chǎn)排程有極大的關(guān)系，因此，采購最好將重點(diǎn)放在與供貨 商溝通上，讓采購了解供貨商的產(chǎn)能分配狀況，而供貨商也要能 了解客戶的實(shí)際需求，使供貨商產(chǎn)能的分配能配合需求的變動(dòng)。2.縮短整備時(shí)間(Set-Uptime)供貨商整備時(shí)間的改善可以增加生產(chǎn)排程的彈性，并且降低 生產(chǎn)的時(shí)間，在JIT的生產(chǎn)環(huán)境下，

7、其影響尤其顯著。降低整備 時(shí)間有以下的方法：(1)購買新機(jī)器設(shè)備，或機(jī)臺重新設(shè)計(jì)變更。使用電動(dòng)或氣動(dòng)輔助設(shè)備。安裝快速夾持設(shè)備(4)透過工業(yè)工程，進(jìn)行工作流程分析改善。(5)使用標(biāo)準(zhǔn)零件與工具。3.解決生產(chǎn)線上的瓶頸非連續(xù)性制程屮，要依需求量來平衡每一個(gè)工作站的可利用 產(chǎn)能，是非常難的事，總會(huì)有一些工作站忙不過來，而一些工作 站卻閑置著。那些忙不過來的工作站就會(huì)造成瓶頸Bottleneck) 現(xiàn)象，而瓶頸會(huì)影響產(chǎn)出量(Throughpiu)的多寡，也會(huì)影響整 個(gè)制造交期。以下是有關(guān)瓶頸現(xiàn)象的一些重點(diǎn):(1)非瓶頸工作站的利用，并不在其產(chǎn)出量，而在其他工作站的限制。(2)非瓶頸各種長并不因?yàn)槊看?/p>

8、被使用到，而會(huì)有百分Z 百的產(chǎn)出。生產(chǎn)線的產(chǎn)能，主要是由瓶頸工作站的產(chǎn)能所決定。(4)非瓶頸工作站時(shí)間的節(jié)省，對交期沒有任何幫助。(5)產(chǎn)能(Capacity)與需求優(yōu)先級(Priority),必須同時(shí) 被顧及到。對于瓶頸，可以采取下列對策:在每一瓶頸工作站前，安排一緩沖庫存區(qū)(Buffer) 控制材料進(jìn)入瓶頸工作站的速度?？s短整備時(shí)間(Set-up),以增加瓶頸工作站的產(chǎn)出量(4)調(diào)整工作量的分配。變更生產(chǎn)排程4.改善運(yùn)送的時(shí)間運(yùn)送時(shí)間與供貨商和客戶Z間的距離，交貨頻率，以及運(yùn)輸 模式有直接的關(guān)系。使用當(dāng)?shù)氐墓┴浬炭纱蠓冉档瓦\(yùn)送的時(shí) 間，如果供貨商位于海外，無論海運(yùn)或空運(yùn)，需求一個(gè)信用良好

9、, 價(jià)格合理，效率高的貨運(yùn)承攬業(yè)者(Freight Forwarder)是非常 的重要。如貨物需要上甲板，貨柜內(nèi)的空間利用率也要加以詳細(xì) 計(jì)算。若是貨品不多，也可考慮并貨的方式，來節(jié)省出貨成本及時(shí)間。5減少行政作業(yè)時(shí)間行政作業(yè)時(shí)間的減少，可透過良好的溝通，正確的資料，以 及有效率的采購作業(yè)流程來進(jìn)行。采購作業(yè)在公司內(nèi)部與各公司 間信息的流通占有相當(dāng)多的比重?？焖俚男畔⒘魍赏高^不同型態(tài)的工具來完成，這包括了利 用電子資料交換(EDI),條形碼(Bar Code),傳真，電了郵件 (E-mail),電話，或是交互式多媒體，加上人造衛(wèi)星的利用， 信息可快速的傳遞到任何角落。行政作業(yè)時(shí)間的改善必須要

10、與供 貨商一起努力，才能收到最佳的效果。另外，在主生產(chǎn)排程確定 后，要避免緊急插單的情況發(fā)生，任何插單的動(dòng)作都會(huì)引起排程 的混亂，對交期的延誤有擴(kuò)大加乘的效果。6.及時(shí)供貨采購(Just-in-Time Purchase)及時(shí)供貨的特性可分?jǐn)?shù)量，品質(zhì)，供貨商，以及制程四個(gè)方 面來觀察。數(shù)量的特性穩(wěn)定的產(chǎn)出率 小批量，頻繁的交貨 長期和約型態(tài)，如使用總括訂單(Blanket orders)利用看板管理生產(chǎn)排程。每次交貨數(shù)量都可有不同，但整份合約的總數(shù)量是固定的。不接受過多或短少的交貨數(shù)量。鼓勵(lì)供貨商以確實(shí)數(shù)量包裝 鼓勵(lì)供貨商降低生產(chǎn)批量(lot size)0品質(zhì)的特性簡化產(chǎn)品規(guī)格，使用較多性能或

11、功能規(guī)格，較少設(shè)計(jì)規(guī)格。供貨商協(xié)助達(dá)成品質(zhì)的要求 買方的采購人員，與供貨商的品管人員關(guān)系密切鼓勵(lì)供應(yīng)商采取制程控制(process control ),而非一檢驗(yàn) 方式。0供貨商的特性供貨商班底的數(shù)量不多，并與其維持伙伴關(guān)系。供應(yīng)商位于較鄰近的地方。主動(dòng)運(yùn)用價(jià)值分析(Value Analysis),來督促供貨商達(dá)到 價(jià)格競爭優(yōu)勢。競爭性報(bào)價(jià)多發(fā)生于新科號的詢價(jià)格。鼓勵(lì)供貨商延伸及時(shí)供貨至他們自己的供貨商。0制程的特性不間斷的制造流程(uninterrupted flow)生產(chǎn)線采用功能布線(functional layout)或群組布線(work cell layout),制程比較有彈性較低的

12、排隊(duì)時(shí)間(queue time )及制造前置時(shí)間(manufacturing lead tine)較低的線上在制品(WIP)的庫存量大量使用彈性佳的多能織工及時(shí)供貨(JIT, Just-in-Time)的效益可從零件成本，品質(zhì), 設(shè)計(jì)，行政效率，及生產(chǎn)力五方面觀察到。零件成本低庫存，即低的庫存持有成本。由于供貨商的數(shù)量有限，長期的學(xué)習(xí)曲線結(jié)果，自然能降低 成本。低的報(bào)廢成本。品質(zhì)由于交貨頻繁，不良品可在發(fā)生前快速偵測到由于供貨商生產(chǎn)批量低，不良品可快速修正?？梢越档推焚|(zhì)檢驗(yàn)的工作。零件品質(zhì)提咼，最終產(chǎn)品的品質(zhì)也跟著提咼。設(shè)計(jì)可以快速反應(yīng)工程變更。由于性能或功能規(guī)格，設(shè)計(jì)可以有較大的創(chuàng)新空間。行

13、政效率供貨商班底的數(shù)量少，詢價(jià)次數(shù)可以降低。書面作業(yè)及催貨頻率可降到最低。交貨流程簡化。生產(chǎn)力降低重功率，并降低品管檢驗(yàn)的工作。降低交貨延誤的機(jī)率。由于交貨頻率高，批量小且可靠，可降低采購，生管，倉管 的監(jiān)督工作。7.讓供應(yīng)商管理庫存(VMI, Vendor Managed Invemory)讓供應(yīng)商承擔(dān)庫存管理的責(zé)任，是一個(gè)新興的做法，在這個(gè) 觀念下，供貨商負(fù)責(zé)庫存的計(jì)劃與保持，所以庫存的所有權(quán) (ownership)在供貨商，直到原料被提領(lǐng)消耗掉，或被轉(zhuǎn)換為產(chǎn) 品為止，方轉(zhuǎn)移至客戶。目前以下列三種做法較為普遍：(1)供貨商派駐一位與客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoF on-size planner),實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)畫及補(bǔ)充的工作。（2）供貨商的工廠與客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客 戶的物料需求計(jì)畫（MRP）資料。（3）對于那些持續(xù)固定使用， 其樹林變化小的材料補(bǔ)充，如氣體，油料等，貯存槽上有容量水 準(zhǔn)顯示裝置，供貨商可依照顯示徑