40-股份制商業(yè)銀行人力資源激勵問題研究

1、股份制商業(yè)銀行人力資源鼓勵問題研究第1章緒論金融業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟社會當中居于核心地位,金融業(yè)的運行質(zhì)量和效率上下,會對整個 國民經(jīng)濟健康、穩(wěn)定和持續(xù)開展產(chǎn)生至關重要的影響.而作為我國金融業(yè)主體的商業(yè)銀行, 那么可以說在我國金融業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟體系中發(fā)揮著舉足輕重的作用.但是,從傳統(tǒng)計 劃經(jīng)濟體制當中開展而來的我國的商業(yè)銀行,由于其自身存在著種種先天和后天問題,從 而制約了其自身的生存和開展.具體就股份制商業(yè)銀行而言,同樣存在著上述問題.在內(nèi) 部,長期受方案體制的影響,人力資源治理理念與方法落后,職能治理水平較低,人員結(jié) 構失衡,這直接導致股份制商業(yè)銀行的整體效率低下；在外部,隨著我國金融業(yè)逐步融

2、入 世界經(jīng)濟,行業(yè)競爭日趨劇烈,股份制商業(yè)銀行開始從過去單一、靜態(tài)的環(huán)境,轉(zhuǎn)而面對 著劇烈、動態(tài)的全球化商業(yè)環(huán)境1.在這種劇烈動亂的內(nèi)外部環(huán)境當中,股份制商業(yè)銀行 生存與開展的關鍵就在于獲得和保持人才優(yōu)勢.可以說,要提升股份制商業(yè)銀行的持續(xù)黨 爭力,就必須從戰(zhàn)略人力資源治理變革入手,首先解決股份制商業(yè)銀行的人力資源治理問 題,進而改善和提升股份制商業(yè)銀行持續(xù)競爭力.第2章人力資源治理理論概述2.1人力資源治理的涵義和特點2.1.1人力資源涵義人力資源是指一定社會組織范圍內(nèi)人口總量中所蘊含的勞動水平的綜合.對于人力資源的定義的熟悉和概括,大致上有三種觀點：“一是狹義論,認為人力資源是指全部人口中

3、以合法勞動創(chuàng)造財富,推動社會進步的那局部人口,乂稱勞動力資源.二是廣義論,認 為人力資源是指全部人口資源,把人力資源等同于全部人口資源.三是中間論,認為人力 資源是包括從出生到依法退休前的全部人口. 毛澤東同志曾深刻地指出：“一切物的因素 只有通過人的因素才能加以開發(fā)和利用.這說明在一定的生產(chǎn)條件下,在人與物這一對 因素中,只有人才是決定性的因素 .因此,治理學強調(diào)“以人為中央的治理,就是把“治理主要看作“管人來熟悉的.從這個意義上來看,我們所講的“人力資源治理 就是通過不斷獲取人力資源,把得到的人力資源整合到組織中融為一體,保持和鼓勵他們 對本組織的忠誠和積極性,限制他們的工作績效并做出相應

4、的調(diào)整,盡量開發(fā)他們的創(chuàng)造 潛能,以保證組織目標的實現(xiàn).2.1.2人力資源治理的特點現(xiàn)代人力資源治理是運用科學方法,協(xié)調(diào)人與事的關系,處理人與人之間矛盾,充分發(fā)揮 人的潛能,人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現(xiàn)組織目標的過程.簡而言之,就是指人力資 源的獲取、整合、鼓勵及限制調(diào)整的過程.人力資源治理貫穿人力資源的整個運動過程, 包括人力資源的預測和規(guī)劃、工作分析和設計、人力資源的維護和本錢核算、人員甄選錄 用、合理配置和使用、人員的智力開發(fā)、教育培訓、鼓勵等 3.因此,人力資源治理不僅 要考慮人的因素,還要考慮工作的因素,是一個系統(tǒng)工程.現(xiàn)代人力資源治理以 入為核心,視人為 資本把人作為第一資

5、源加以開發(fā),既重視以 事?lián)袢?也重視為人設事,讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作,屆效勞中央,治理出發(fā) 點是著眼丁人,考慮人的個性、需求的差異,乂考慮客觀環(huán)境對人的影響,用權變的觀點 開展工作,從而到達人力資源合理配置、人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,使企業(yè)取得最正確的經(jīng)濟和社 會效益.人力資源只可利用,不可擁有；人力資源的擁有者是人自身,資源只有被使用才 有價值.因此,重新熟悉人的本質(zhì)特征,是保證人力資源治理有效實施的前提.對丁人的 治理,首先要正視人、尊重人.正視人、尊重人表現(xiàn)在正視和尊重人的社會屆性、精神屆 性和自然屆性三個方面.單純依靠主人翁精神、大無畏精神、敬業(yè)精神、無私奉賢精神等 來要求員工并不

6、完全符合人的本質(zhì)屆性.現(xiàn)代人力資源治理屆丁動態(tài)治理,強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā),將人力資源 作為勞動者自身的財富,重視開發(fā)使用,強調(diào)人員的整體開發(fā).結(jié)合組織目標和個人情況 ,進 行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷培訓,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調(diào)整,做到大才大用、小 才小用,充分發(fā)揮個人才能、人盡其才、才盡其用.現(xiàn)代人力資源治理同時采取理性與感情 化的治理.較多地考慮人的情感、自尊、價值,以人為本,多鼓勵,少懲罰,多授權,少命令,發(fā) 揮每個人的特長,盡可能地表達每個人的價值.人力資源治理與傳統(tǒng)的人事治理有著本質(zhì)的區(qū)別.傳統(tǒng)的人事治理以“事為中央, 注重的是限制與治理人,屆丁行政事務的治理方式.

7、而現(xiàn)代的人力資源治理是以“人為 核心,是把人作為活的資源來加以開發(fā).人力資源治理己被提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度,更加注 重人的心理與行為特征,強調(diào)人與事相宜,事與職匹配,使人、事、職取得最大化的效益. 具體而言,二者的差異主要表達在以下幾個方面,見表2-1 .表2-1人事治理與人力資源治理的區(qū)別內(nèi)容人事治理人力資源治理環(huán)境內(nèi)部的、國內(nèi)的外部的、國外的治理導向注重成果注重過程治理視角視人力為本錢視人力為資源機構事務性、實際操作性、執(zhí)行性戰(zhàn)略性、決策層部門性質(zhì)非生產(chǎn)、非效率部門生產(chǎn)與效率部門與其他部門關系職能的合作關系治理活動性質(zhì)被動反響型主動開發(fā)型治理焦點以事為中央的績效考核強調(diào)人與事統(tǒng)一開展的人力資源

8、開發(fā)治理對象員工勞資雙方治理深度注重治理好現(xiàn)有員工更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能治理方案例行的變化的、挑戰(zhàn)的現(xiàn)代人力資源治理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學術方法. 多為主動開發(fā)型,根據(jù)組織現(xiàn)狀和未來,被賦予了很多的組織變革職能,通過參與變革與創(chuàng) 新,實施組織變革并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等過程中的人力資源治理實 踐,包括提升員工對組織變革的適應水平, 妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題, 推動組織變革進程,并以企業(yè)變革推動者的身份有方案有目標地展開工作.2.2人力資源治理對企業(yè)開展的作用2.2.1提升企業(yè)的績效企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和效勞表

9、達出來的.所以,企業(yè)中的 人力資源可以認為就是設計、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和效勞的人員.而人力資源治理的一個 重要目標就是實施對提升企業(yè)績效有益的活動,并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做 出的戰(zhàn)略奉獻.人力資源治理對企業(yè)績效的奉獻還表現(xiàn)在企業(yè)的財政狀況上.過去,人力資源治理是 以活動為宗旨,主要考慮做什么,而不考慮本錢和人力資源開發(fā)所產(chǎn)生的獲利.在過去, 人力資源治理人員通過計算員工完成的活動和任務來證實自身的存在.現(xiàn)在,作為企業(yè)的 戰(zhàn)略奉獻者,人力資源治理人員必須把他們活動所產(chǎn)生的東西作為企業(yè)的成果.特別是作 為人力資源投資的回報.高績效工作實現(xiàn)的人力資源治理是和良好的企業(yè)財政狀況相聯(lián)系 的.

10、人力資源治理的其他一些活動如培訓等也給企業(yè)的績效提升帶來幫助.由于,培訓 必然提升員工的水平,員工水平的提升必然給企業(yè)的成果帶來更大的價值.2.2.2 擴展人力資本作為企業(yè)戰(zhàn)略作用的一局部,人力資源治理工作要積極提升企業(yè)中人力資源的水平, 尤其是要提升對企業(yè)將來開展所需要的那些水平；通過人力資源的培訓和開發(fā)來縮短直至 消除企業(yè)所需技能和員工現(xiàn)有技能之間的差距.其主要活動是在企業(yè)內(nèi)部給員工提供指導 并為員工設計向上開展的職業(yè)生涯；通過培訓和開發(fā)能使員工獲得在企業(yè)內(nèi)部進一步開展 的水平和知識.此外,還可以通過與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致的績效評估系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)的 設立來增強企業(yè)人力資本的競爭力,到達擴展

11、人力資本的目的.2.2.3保證有效本錢系統(tǒng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的奉獻者,人力資源治理必須用合法和有效的本錢方式來提供人力資源 效勞和活動.根據(jù)對一些企業(yè)人力資源治理的調(diào)查說明,人力資源治理投入的分配與它們 實際對企業(yè)的價值奉獻之間是不相適應的,人力資源治理的大量時間和本錢集中在行政管 理上,見圖2-1.然而,人力資源治理的最大價值卻是在戰(zhàn)略治理上,行政治理活動只對 企業(yè)產(chǎn)生有限的價值.圖2-1人員進出操作手續(xù)第3章股份制商業(yè)銀行人力資源治理現(xiàn)狀研究3.1股份制商業(yè)銀行概況3.1.1股份制商業(yè)銀行簡介股份制商業(yè)銀行于1997年1月獲批準成立,同年6月正式對外營業(yè),位于上海浦東 陸家嘴金融中央,是中國第一

12、家由海峽兩岸合資的華人銀行.合資方分別為蓮花國際有限 公司、永亨銀行和上海浦東開展銀行.蓮花國際在香港注冊,主要股東 是大陸擁有長期、大規(guī)模投資事業(yè)的臺灣投資者；永亨銀行為香港上市公司,具有強大的 財務及國際銀行根底；上海浦東開展銀行為 A股上市公司,是中國大陸最具活力的商業(yè)銀 行之一.股份制商業(yè)銀行以“華人精粹,一流效勞為效勞宗旨.一直以來,積極拓展市 場,開發(fā)新業(yè)務品種,增設營業(yè)網(wǎng)點,并與美國、臺灣、香港等地的金融機構建立了策略 聯(lián)盟合作關系,形成兩岸四地的“環(huán)太平洋業(yè)務架構,以充分投資中國大陸的臺資、港 資及其它外資企業(yè)以及政府根底設施提供高品質(zhì)、國際化的銀行金融效勞.5股份制商業(yè)銀行網(wǎng)

13、點開展戰(zhàn)略目標以臺商聚集的東南沿海為基,響應國家開發(fā)中西部 /東北部號召為輔,形成東西南北、四足鼎立、輻射全國的網(wǎng)絡效勞格局.近年來,股份 制商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點的戰(zhàn)略分布已日趨完善.股份制商業(yè)銀行除在上海浦東陸家嘴設立總 行外,在上海地區(qū)還設有虹橋支行、徐匯支行、嘉定支行、松7工支行、閔行支行、宵浦支 行、新天地支行；為完善上海繁華地區(qū)網(wǎng)點分布,上海的第8家同城支行一靜安支行于2021 年8月正式對外營業(yè)；隨著深圳I分行、天津分行的成立,股份制商業(yè)銀行華南、華北、華 東的全國架構根本形成,2021年8月,深圳寶安支行的成立為股份制商業(yè)銀行異地分支行的開設開啟了新的契機、11月,天津濱海支行正式對

14、外營業(yè),為股份制商業(yè)進一步開拓華 北地區(qū)業(yè)務奠定了網(wǎng)點根底；為滿足蘇州昆山一帶臺商密集地區(qū)的客戶需求,股份制商業(yè) 銀行蘇州分行已獲準籌建,蘇州分行的成立將對股份制商業(yè)銀行在長三角的品牌形象提升 起到舉足輕重的作用.3.1.2股份制商業(yè)銀行組織結(jié)構股份制商業(yè)銀行組織結(jié)構見圖3-1HE4頒圖3-1股份制商業(yè)銀行組織結(jié)構圖3.2股份制商業(yè)銀行人力資源治理的現(xiàn)狀3.2.1股份制商業(yè)銀行人力資源配置現(xiàn)狀(1)人員總量2021年末,股份制商業(yè)銀行人員總數(shù)為492人,其中在崗員工464人,占比94.33%;不在崗員工28人,占比為5.67%.見圖3-2.5.67%口在崗人數(shù)不在崗人數(shù)圖3-2股份制商業(yè)銀行人

15、員總量根本情況圖根據(jù)國家金融體制改革的總體部署和要求,近年來股份制商業(yè)銀行系統(tǒng)持續(xù)開展了機 構改革和勞動人事制度改革,由丁處丁開展的頂峰期,股份制商業(yè)銀行人員近年來有了高 速的增長.從2006年263人上升為2021年464人,增加了 201人,增長幅度將近一倍, 可見股份制商業(yè)銀行正在飛速的開展壯大.2006年至2021年間人員總量變化情況,見表3-1.表3-1人員總量及變化情況表年份20062007202120212021人員總量263319385408464增減3356662356增減比例12.54%17.55%17.14%5.6%12.07%(2)人員結(jié)構2021年末,股份制商業(yè)銀行在

16、崗員工為 464人,性別、年齡、行齡、學歷等方面結(jié)構 如下：性別結(jié)構：在崗人員中,男員工 204人,占比44.18%;女員工2649人,占比為55.82%,男員工比例低丁女員工11.64%.2021年同期,男員工208人,占比51.2%; 女員工200人,占比48.8%,男女員工性別比例根本平衡.相比之下, 2021年男女員工比 例失衡、女員工增速過快需要引起重視.年齡結(jié)構：在崗人員平均年齡 32歲,在崗員工各年齡段比照情況見圖 3-3.圖3-3股份制商業(yè)銀行員工各年齡段比照圖與2021年相比,股份制商業(yè)銀行在崗勞動合同員工中 31至35歲年齡段人數(shù)占比由 25.6 %減少至18.9%,而26

17、至30歲年齡段人數(shù)占比由11.3%增加至12.5%.主要原因 是新增人員為年輕的應屆畢業(yè)生.行齡結(jié)構：在崗勞動合同員工中,行齡 11至20年的員工占比60.04%,工齡11至 20年的員工占比46.15%.同時,不同用工形式的行齡分布差異比較大,勞動合同員行齡 比較長,勞務用工人員行齡較短,其中 5年以下行齡勞務用工人員為64.77%.學歷結(jié)構：在崗人員中,本科以上學歷人數(shù)為357人,在全分行在崗人員占比為76.9%, 與2021年相比,股份制商業(yè)銀行在崗人員本科以上學歷占比提升3.66%,其中員工本科以上學歷大幅提升3%,.一方面,由丁在2021年錄用短期勞動合同員工及勞務用工方面 提升了對

18、本科生的錄用比例；另一方面,在丁股份制商業(yè)銀行積極鼓勵在崗員工積極參與 學歷教育與職稱測試,推發(fā)開工隊伍整體素質(zhì)的提升6.見表3-2.表3-2股份制商業(yè)銀行員工學歷結(jié)構工程類別2021.12.312021.12.322021.12.31人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例碩士及以上學歷7316%6616%5514%本科學歷28461%23558%22859%專科學歷7717%7719%6918%高中職學歷306%307%339%合計464100%408100%385100%3.2.2股份制商業(yè)銀行人力資源治理現(xiàn)狀(1) 人力資源治理理念與方法系統(tǒng)傳統(tǒng)色彩濃厚目前,股份制商業(yè)銀行的人力資源在治理理念與方法上

19、仍舊較多的承襲了傳統(tǒng)的人事 治理.人力資源治理的重要職能仍然是處理日常事務,地位相對低下,各項活動主要是圍 繞“事為中央而展開的,即以勞動關系為核心進行治理, 資本的價值居丁人的價值之上, 注重丁本部門的工作績效而忽略整體的戰(zhàn)略.(2) 招聘與選拔系統(tǒng)正在調(diào)整與優(yōu)化相對丁國有商業(yè)銀行,股份制商業(yè)銀行的優(yōu)勢之一在丁沒有歷史包袱,但是也帶來了 人員缺乏的缺陷.由丁其員工主要依靠招聘獲取,受時間、精力、資源等的限制,在人員 數(shù)量方面比較精簡,往往一個員工同時負責數(shù)個崗位的工作.在人力資源的招聘方面,股 份制商業(yè)銀行能夠以相對丁國有商業(yè)銀行更具吸引力的薪資報酬吸引更優(yōu)秀的治理和技 術人才,并開始逐步引

20、進國內(nèi)外金融行業(yè)優(yōu)秀的治理和技術人才,因而其人才結(jié)構要優(yōu)丁 國有商業(yè)銀行.同時初步建立了相對科學的、系統(tǒng)的人才選拔指標.(3) 培訓與開發(fā)系統(tǒng)不夠完善由丁員工組織設計與工作分析的不活晰,目前,股份制商業(yè)銀行人力資源培訓與開發(fā) 仍舊主要依賴丁崗位培訓等傳統(tǒng)手段,還未建立起基丁崗位工作目標的重要崗位適應性培 訓,員工工作崗位的定期輪換制度也還處丁起步階段,沒有到達成熟和廣泛運用.培訓與 開發(fā)的內(nèi)容仍然以業(yè)務技能培訓為主,不能根據(jù)客戶的需求而及時變化,更不用說完整的 培養(yǎng)方案、全日制教育和終生教育體系.培訓與開發(fā)的形式也還相對單一.(4) 績效與考評系統(tǒng)逐步標準目前,股份制商業(yè)銀行的績效考評工作已經(jīng)

21、建立初步的根底,正處丁逐步標準的過程 當中.在工作分析的根底之上,對不同崗位和職級員工的責任進行了初步界定,對不同職 級、崗位和類別的員工分別建立考評標準,以定期的方式對員工進行績效考評.(5) 薪酬與鼓勵系統(tǒng)改革日漸深化股份制商業(yè)銀行過去的薪酬與鼓勵制度是實行總量限制,但總量限制雖然對目標進行 層層分解,卻未能與經(jīng)營績效完全掛鉤,不利丁調(diào)發(fā)開工的積極性,可以說,這種治理辦 法與股份制商業(yè)銀行企業(yè)化經(jīng)營的原那么日益矛盾,需要進行變革.目前股份制商業(yè)銀行開 始對薪酬與鼓勵系統(tǒng)進行改革,其重點在丁實行工效掛鉤,根據(jù)銀行利潤方案完成率、人 均利潤增長率和總資產(chǎn)利潤增長率等主要效益指標確定其工資水平.

22、同時根據(jù)多勞多得的 原那么,實行梯級累計制度,適當向高素質(zhì)、高奉獻的優(yōu)秀員工傾斜.3.2.3股份制商業(yè)銀行與國外商業(yè)銀行人力資源治理的比照分析通過比照,我們發(fā)現(xiàn)股份制商業(yè)銀行與國外商業(yè)銀行的人力資源治理存在著較大的差 異性.整個治理系統(tǒng)從理念到方法,其圍繞的中央點是明顯不同的.具體比照分析見表3-3表3-3股份制商業(yè)銀行與國外商業(yè)銀行的人力資源治理比照分析人力資源治理系統(tǒng)股份制商業(yè)銀行國外商業(yè)銀行理念與月法根本沿襲傳統(tǒng)的人事治理,以“事為中央以“人為中央,注重滿足人的需求招聘與選拔系統(tǒng)人才結(jié)構要優(yōu)于國有商業(yè)銀行,初 步建立了相對科學的、系統(tǒng)的人才 選拔指標建立在戰(zhàn)略分析、組織設計和工作分析的

23、根底之上,通過市場化的方式完成,偏重 于工作水平和工作經(jīng)驗培訓與開發(fā)系統(tǒng)仍舊主要依賴于崗位培訓等傳統(tǒng)手 段,處于起步階段,培訓與開發(fā)的 內(nèi)容仍然以業(yè)務技能培訓為主,形 式也還相對單一十分愿意在員工的培訓與開發(fā)方面進行 投資.培訓與開發(fā)的內(nèi)容具有明確的針對 性,形式多樣,內(nèi)容豐富.績效與考評系統(tǒng)已經(jīng)建立初步的根底,正處于逐步標準的過程當中多數(shù)采用成熟的目標治理( MB.方式, 并對員工進行指導和培訓,幫助員工提升 自己的個人績效薪酬與鼓勵系統(tǒng)對總量限制進行變革,重點在于實 行工效掛鉤.同時根據(jù)多勞多得的 原那么,實行梯級累計制度,適當向 局素質(zhì)、局貝獻的優(yōu)秀貝工傾斜通常采用綜合鼓勵的方式,注重員

24、工職業(yè) 行為需求與企業(yè)總體目標相統(tǒng)一；新酬多 數(shù)由勞資雙方談判決定,薪酬設計多數(shù)會 合理拉開差距,注重福利,重視對工作團隊的鼓勵3.3股份制商業(yè)銀行的人力資源治理存在的主要問題分析3.3.1人力資源治理的理念與方法缺乏戰(zhàn)略性人力資源治理的理念與方法決定著企業(yè)的人才政策,而人才政策乂決定著企業(yè)的選 人、用人、留人和育人等人才工作,所以說,戰(zhàn)略性的人力資源治理的理念與方法是企業(yè) 做好人力資源治理的前提.但目前,股份制商業(yè)銀行的人才觀念還比較落后,主要表現(xiàn)在 對人才不夠重視,沒有把“人的地位提升到足夠的高度,這導致在人力資源治理與開發(fā) 方面只有一切微觀制度和舉措,根本沒有戰(zhàn)略可言,更沒有形成系統(tǒng)的體

25、系.人力資源部 門還沒有完全擺脫方案經(jīng)濟時代的影響,對現(xiàn)代的人力資源治理缺乏科學的熟悉,工作中 仍然采用傳統(tǒng)人事治理的做法,僅僅是掛了一個新奇的牌子.3.3.2人力資源治理的組織治理機制缺乏效率在組織治理機制上,股份制商業(yè)銀行更多的繼承了傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行“大而全的組 織結(jié)構與運行機制,這使得股份制商業(yè)銀行的組織系統(tǒng)嚴重缺乏效率.首先,人力資源管 理的框架體系尚未建立,治理的制度化和標準化程度較低,仍有許多功能遠未完善,尤其 是在用人機制、工資制度、鼓勵機制等方面條條框框較多,違背市場規(guī)律,難以有效發(fā)揮 人才治理的整體效能；其次,股份制商業(yè)銀行的治理層次過多使得信息傳遞速度變慢,無 法根據(jù)快速變

26、化的客觀環(huán)境來及時、準確的調(diào)整自己的經(jīng)營策略；第三,缺乏客觀的技術 根底、成熟的人才治理技術和完善的工作流程實踐,這些問題都造成股份制商業(yè)銀行資源 浪費現(xiàn)象嚴重,內(nèi)部人均生產(chǎn)率降低.3.3.3培訓與開發(fā)系統(tǒng)缺乏整體性知識經(jīng)濟時代,知識更新和技術開展的頻率不斷加快,員工必須不斷地學習新的知識 才能跟上客觀形勢的開展,銀行領域亦然,而且往往越是優(yōu)秀的員工越注重自身的“再充 電.7股份制商業(yè)銀行缺乏對員工的培訓與開發(fā),沒有建立自己的人才培養(yǎng)機制,而僅 依靠從外部招聘來解決人才短缺問題.如果優(yōu)秀員工認為自己工作幾年之后可能會知識老 化,脫離丁時代開展的潮流,喪失競爭力,就有可能脫離股份制商業(yè)銀行,這就

27、造成了人 才流失的加劇.國外商業(yè)銀行能夠提供經(jīng)常性的培訓與開發(fā),吸引了很多國內(nèi)商業(yè)銀行的 人才.這不能不給我們以警惕.3.3.4缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃人才往往不僅僅注重自身目前所能夠的得到的薪酬福利,而且十分注重自己所可能得 到的職業(yè)開展時機,包括充實知識、技能的培訓時機、學習時機、開展時機等等8.而這方面恰恰乂是股份制商業(yè)銀行人力資源治理中較為薄弱的一環(huán).由丁缺乏員工的職業(yè)生涯 規(guī)劃,就無法將個人目標與銀行的總體目標進行有機結(jié)合,也就不能正確地在“人與“事之間進行有效的匹配,不僅使得員工個人的開展受到限制,更導致無法充分發(fā)揮員工的能 力和調(diào)發(fā)開工的積極性3.3.5薪酬與鼓勵手段不健全這主要表達在以

28、下幾個方面：首先,股份制商業(yè)銀行對人力資源投資缺乏,難以充分 有效地激活人力資源,難以充分發(fā)揮鼓勵機制的作用；其次,“重學歷,輕水平,“重壓力,輕鼓勵等落后的、粗放式的治理手段使得股份制商業(yè)銀行的人力資源治理缺乏活力； 再次,鼓勵機制僵化,鼓勵渠道單一,等級和崗位脫離等等.這些問題都嚴重抑制了員工 的積極性.第4章股份制商業(yè)銀行戰(zhàn)略人力資源治理變革對策與建議4.1樹立科學的戰(zhàn)略人力資源理念與方法人力資源治理不只是停留理念上的東西,而是有其自身實踐性很強的治理內(nèi)容,要在 全行人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面,有一整套方案、組織、指揮、限制的政策、 方法和舉措.全面提升熟悉,全員參與學習討論,

29、設立新型人力資源治理部門,向國際先 進的人力資源治理模式靠攏9.4.1.1 全員性每位股份制商業(yè)銀行員工都是人力資源開發(fā)治理的對象,通過對員工的職業(yè)設計和工 作技能、工作態(tài)度的開發(fā)治理,挖掘員工的各項潛能,股份制商業(yè)銀行將最大限度地擁有 合格員工,并使其在適合的崗位上發(fā)揮自身的成效,為其提供發(fā)揮的空間和時機.當所有 員工都服從于銀行組織目標需要,參與到人力資源治理體系中,人力資源開發(fā)治理所帶來 的效能將得到無限放大.4.1.2全局性人力資源治理并不單純是人力資源治理部門的專項職能,人力資源治理部門是負責制 定、出臺全行人力資源治理政策、程序、方法、舉措,以及負責其他治理部門治理者人力 資源治理

30、技能培訓、規(guī)劃、協(xié)調(diào)的綜合部門,而其他業(yè)務治理部門才是真正的人力資源管 理主體,發(fā)揮著關鍵的主導作用.這是由于各業(yè)務治理部門,最活楚本部門的工作崗位責 任、崗位結(jié)構,熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況,對本部門員工的考核、開 發(fā)、鼓勵方案最有發(fā)言權,所以各專業(yè)治理部門必須切實地參加到人力資源治理中來,他 們對下屆人力資源治理享有責無旁貸的責任.4.1.3全程性人力資源作為一種稀缺資源,由于在勞動力消耗一勞動力生產(chǎn)一勞動力次消耗一勞動 力再生產(chǎn)的循環(huán)過程中,其知識、智力、技能,在開發(fā)、配置、使用中具有一定的時效性, 開而不用那么有可能退化、荒廢,造成人力資源不斷相對貶值.所以,需要員工在職

31、業(yè)生涯 中不斷得到開發(fā)、培訓,及時使用.這就要求銀行對人力資源的治理設計出一套完整,持 續(xù),不問斷的培訓及實施策略,保證人力資源的相對穩(wěn)定.4.1.4樹立組織架構在組織架構方便,應改變以往的以區(qū)域為主的人力資源治理模式,強化總行在人力資 源治理方面的主要作用,建立一條由總行直接治理的縱向鏈條, 一竿子插到底,統(tǒng)一方法, 統(tǒng)一標準,提升人力資源治理效率,實現(xiàn)總行直接考評鼓勵,并兼顧區(qū)域特點的縱橫交錯 的人力資源治理體系4.2建立標準的招聘系統(tǒng)就股份制商業(yè)銀行的實際情況來看,可以通過內(nèi)部提升或外部招聘的方法解決員工招 聘問題.員工招聘的途徑,可以通過廣告、職業(yè)介紹所或?qū)W校推薦、現(xiàn)有人員介紹及自薦

32、等.但從經(jīng)驗來看,尤其是配合該行打造三大系統(tǒng)的工作思路,對于各系統(tǒng)的人員來講, 應該區(qū)分不同的渠道來做.就作業(yè)系統(tǒng)來講,由于主要是針對柜面人員,加之該行現(xiàn)有柜面人員年齡老化、素質(zhì) 偏低的現(xiàn)狀,這局部人員的招聘一方面應該強化培訓工作,主要應該通過吸收新鮮血液來 解決,而且從招收的渠道來講,主要應從現(xiàn)有大學的高等職業(yè)技術學院、財經(jīng)類的大專生 作為主要的來源,同時輔之以從財經(jīng)類中專學校來補充.由于這局部人員的就業(yè)期望比較 強烈、而且對于薪酬的期望也比較合理,相比之下全日制本科生就明顯存在著 “眼高手低 的現(xiàn)象,因此相比較之下,這樣的招聘選擇應該是較為可取的.對于營銷系統(tǒng)的人員,由于重點考察的是人員的

33、交際水平和開展?jié)摿?因此,這局部 人員可以考慮從內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)崗和外招其他銀行中的精英人員來作為主要來源,這樣一方 面可以解決現(xiàn)有人員調(diào)整過程中出現(xiàn)的冗員安置,也可以通過這樣一個方式,充分調(diào)動人 員的潛能,給現(xiàn)有員工一個展示自我的時機,同時利用從外聘精英級人員的示范效應,也 會使該行的競爭機制得到有效的健全,并充分調(diào)動起有關人員的工作積極性和創(chuàng)造性.10在人力資源招募過程中,一定要通過發(fā)布招募信息,如內(nèi)部招募時的布告和外部招募 時的各種招募廣告等,讓所有具備條件的人員周知并吸引他們前來應聘,從而為甄選錄用 提供前提條件.假設招募信息設計不吸引人或發(fā)布對象選擇不恰當,那么前來應聘的具備條件 的人員

34、就會少,必然會影響招募的質(zhì)量,出現(xiàn)“降格以求的現(xiàn)象,這將給股份制商業(yè)銀 行帶來不良的影響.當然,成功的招募活動應該是“職得其才,才適其用,也就是水平和崗位匹配,既不要出現(xiàn)“低才高就的現(xiàn)象,也不要出現(xiàn)“高才低就的現(xiàn)象.檢驗招募工作的標準有： 治理層對新員工滿意程度；錄用的員工對工作和股份制商業(yè)銀行的滿意程度,招聘后一定 時期自愿離職人員比例；招募的本錢與收益；非自愿性被解聘人員比例；新員工崗位工作 完成情況；上下左右部門的協(xié)調(diào)程度；股份制商業(yè)銀行或部門工作效率的增長狀況等.4.3建立完善的培訓與開發(fā)系統(tǒng)4.3.1培訓內(nèi)容要科學設計根據(jù)崗位任職要求,員工培訓的主要內(nèi)容集中在崗位任職資格培訓、履職水

35、平培訓和 崗位職務提升培訓.這三方面的培訓內(nèi)容以崗位任職要求為核心,互相關聯(lián),貫穿于員工 職業(yè)生涯開展整個過程.培訓內(nèi)容設計上主要有以下三個方面：(1)任職資格培訓任職資格培訓能夠保證員工的知識和水平到達崗位的根本要求.根據(jù)崗位分類,以及崗位所需要的專業(yè)知識、技術經(jīng)驗和行為水平,開發(fā)崗位任職資格培訓課程.在完善現(xiàn)行 各類崗位培訓、崗位測試的根底上,更好地提供符合各類崗位需要的崗位資格培訓和崗位 資格測試,積極推行崗位資格認證制度,把取得崗位資格作為員工上崗的必備條件11.提高員工的總體綜合職業(yè)水平.(2) 履職水平培訓履職水平培訓能夠使在崗員工適應崗位責任變化的要求,提升履行崗位責任的水平.

36、根據(jù)培訓對象所需掌握的知識、技能等,制訂不同培訓方案,確定差異化的培訓內(nèi)容和培 訓方式.對高級治理人員,要以領導素質(zhì)和領導力為核心,重點進行現(xiàn)代金融理論、治理 知識、戰(zhàn)略規(guī)劃水平、系統(tǒng)思維水平、宏觀決策水平和開拓創(chuàng)新水平的培訓.對中層治理 人員,重點組織開展以提升對市場拓展水平和防范化解金融風險水平為主要內(nèi)容的培訓, 以強化貫徹執(zhí)行水平、協(xié)調(diào)水平、創(chuàng)新水平為主要內(nèi)容的領導知識培訓.對基層治理人員, 以提升思想政治素質(zhì)、增強業(yè)務拓展水平、防范化解金融風險水平的培訓為主.對專業(yè)技 術人員,培訓內(nèi)容以提升思想政治素質(zhì)、技術創(chuàng)新水平、產(chǎn)品開發(fā)推廣水平和工程研發(fā)設 計水平為主.對基層一線員工,進行以強化

37、業(yè)務根底知識、提升崗位技能和效勞水平為主 的培訓,強化其對新業(yè)務、新知識、新技能的適應性.(3) 崗位職務晉升培訓崗位職務晉升培訓為員工未來職務提升、轉(zhuǎn)換崗位儲藏必須的知識和水平,同時也可 以為銀行各級崗位尤其是關鍵崗位選拔后備人員, 保證人才隊伍的穩(wěn)定和可持續(xù)性,因此, 崗位晉升培訓實際上是合理配置培訓資源的一種手段,應該主要向優(yōu)秀員工傾斜,使之真 正成為有效的鼓勵手段. 12刺激員工的職業(yè)潛能與自我價值的實現(xiàn).4.3.2培訓資源要進行傾斜股份制商業(yè)銀行要加大培訓資源向一線員工傾斜的力度,在培訓的內(nèi)容上也要做一些 新的改進,更加需要注重內(nèi)容、質(zhì)量、效果.國有商業(yè)銀行應完善境內(nèi)外聯(lián)動模式,積極

38、 拓展境外培訓渠道,擴大境外培訓規(guī)模.比方,安排一些一線人員到境外合作銀行學習和 在崗培訓等.4.3.3培訓方式要不斷創(chuàng)新股份制商業(yè)銀行員工培訓,應當采取銀行主動培養(yǎng)和員工自主學習相結(jié)合的方式,鼓 勵員工參加與銀行業(yè)務開展需要相關的各類證書的學習和學歷教育.鼓勵在職學習,讓人 員靠在職學習方式不斷提升素質(zhì).股份制商業(yè)銀行必須緊跟業(yè)務開展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新要求,加快建立標準化培訓課程體 系,提升培訓效果.大力借鑒國際先進銀行的經(jīng)驗,運用新入職方案、領導力模型等工具 和手段,創(chuàng)新人才培訓的方式方法,提升培訓的有效性.比方,股份制商業(yè)銀行可以嘗試 選拔優(yōu)秀人才到本行境外合作銀行,進行實習的培訓方式；在培

39、訓時間上,要努力使短期 15的培訓和,一掃長期的培訓結(jié)合起來.重視對基層員工的培訓.境外培訓在節(jié)約的前提下 要加大力度,要向一線業(yè)務骨十傾斜.4.3.4增強培訓帥資力量股份制商業(yè)銀行要增強培訓帥資隊伍建設,保證培訓工作的扎實開展.股份制商業(yè)銀 行應當逐步設立培訓帥職務序列,設置培訓師崗位,負責向員工培訓業(yè)務知識.股份制商 業(yè)銀行培訓師可以專職或兼職,培訓業(yè)績情況是其個人主要考核指標之一.同時,通過多 種途徑,讓國有商業(yè)銀行內(nèi)外專家、學者擔任兼職教師,使廣闊員工更多地了解前沿的理 論知識.4.3.5從經(jīng)費上保證培訓工作股份制商業(yè)銀行應重視和增強員工培訓工作,在培訓方面要舍得投入,舍得花錢.培 訓

40、仍然是股份制商業(yè)銀行解決人才缺乏的最主要途徑,而且也是人才鼓勵、員工鼓勵最主 要的途徑.股份制商業(yè)銀行可設置專門用于人員培訓的培訓基金,用于對于各崗位人員的 培訓工作.提升員工專業(yè)技能與知識水平.多方位培養(yǎng)專業(yè)人才.4.4對員工實行公平的職業(yè)生涯規(guī)劃首先,員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以使股份制商業(yè)銀行更好地了解員工的需求、水平和目標幫助員工更好的完成自我定位,克服在職業(yè)開展中遇到的困難,鼓勵他們以創(chuàng)新的精神汲 取知識、運用知識,鼓勵員工將個人的職業(yè)目標同股份制商業(yè)銀行的開展目標緊密聯(lián)系, 并為員工實現(xiàn)其職業(yè)目標創(chuàng)造良好的工作環(huán)境.其次,員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以使股份制商業(yè)銀行更加合理、有效的利用現(xiàn)有人力資源

41、.13在員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃的整個實施過程當中,各層主管、經(jīng)理自始至終親自參與員工 評估報告的反響與員工開展方案的制定,積極推進工作進展,從而為員工開展方案的實現(xiàn) 提供信用保證.同時,員工職業(yè)生涯規(guī)劃能進一步地開發(fā)現(xiàn)有人力資源的職業(yè)價值,帶動 股份制商業(yè)銀行整體人力資源效率的提升,促使同股份制商業(yè)銀行開展目標方向一致的員 工脫穎而出,為股份制商業(yè)銀行的人才儲藏提供支持 14.再次,員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以為員工提供平等的開展時機,這對股份制商業(yè)銀行的持 續(xù)開展具有重要意義.股份制商業(yè)銀行在對員工進行治理時,考慮到員工的不同需求和特 點而設計不同的職業(yè)開展途徑,以利于不同類型的員工在職業(yè)開展中揚長避短,提供更為 平等的開展時機.員工職業(yè)生涯規(guī)劃的深入實施,更有利于股份制商業(yè)銀行整體人力資源 效率的提升,有利于員工水平的提升和人員的穩(wěn)定,這對于股份制商業(yè)銀行的可持續(xù)開展 是至關重要的.最后,員工職業(yè)生涯規(guī)劃是股份制商業(yè)銀行關心員工開展和成長的具體表達.在了解 員工個人需求和目標的前提下,股份制商業(yè)銀行幫助員工設計好自己的職業(yè)開展路徑并努 力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件,這樣既可以使股份制商業(yè)銀行遵守自己的承諾,重視與員工的溝通與 反響,乂可以提升員工工作的積極性,增強員工的歸屆感,有利于股份制商業(yè)銀行的長期 穩(wěn)定開展和壯大.對丁股