40-股份制商業(yè)銀行人力資源激勵(lì)問(wèn)題研究

1、股份制商業(yè)銀行人力資源鼓勵(lì)問(wèn)題研究第1章緒論金融業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)當(dāng)中居于核心地位,金融業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量和效率上下,會(huì)對(duì)整個(gè) 國(guó)民經(jīng)濟(jì)健康、穩(wěn)定和持續(xù)開展產(chǎn)生至關(guān)重要的影響.而作為我國(guó)金融業(yè)主體的商業(yè)銀行, 那么可以說(shuō)在我國(guó)金融業(yè)乃至整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中發(fā)揮著舉足輕重的作用.但是,從傳統(tǒng)計(jì) 劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中開展而來(lái)的我國(guó)的商業(yè)銀行,由于其自身存在著種種先天和后天問(wèn)題,從 而制約了其自身的生存和開展.具體就股份制商業(yè)銀行而言,同樣存在著上述問(wèn)題.在內(nèi) 部,長(zhǎng)期受方案體制的影響,人力資源治理理念與方法落后,職能治理水平較低,人員結(jié) 構(gòu)失衡,這直接導(dǎo)致股份制商業(yè)銀行的整體效率低下；在外部,隨著我國(guó)金融業(yè)逐步融

2、入 世界經(jīng)濟(jì),行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈,股份制商業(yè)銀行開始從過(guò)去單一、靜態(tài)的環(huán)境,轉(zhuǎn)而面對(duì) 著劇烈、動(dòng)態(tài)的全球化商業(yè)環(huán)境1.在這種劇烈動(dòng)亂的內(nèi)外部環(huán)境當(dāng)中,股份制商業(yè)銀行 生存與開展的關(guān)鍵就在于獲得和保持人才優(yōu)勢(shì).可以說(shuō),要提升股份制商業(yè)銀行的持續(xù)黨 爭(zhēng)力,就必須從戰(zhàn)略人力資源治理變革入手,首先解決股份制商業(yè)銀行的人力資源治理問(wèn) 題,進(jìn)而改善和提升股份制商業(yè)銀行持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力.第2章人力資源治理理論概述2.1人力資源治理的涵義和特點(diǎn)2.1.1人力資源涵義人力資源是指一定社會(huì)組織范圍內(nèi)人口總量中所蘊(yùn)含的勞動(dòng)水平的綜合.對(duì)于人力資源的定義的熟悉和概括,大致上有三種觀點(diǎn)：“一是狹義論,認(rèn)為人力資源是指全部人口中

3、以合法勞動(dòng)創(chuàng)造財(cái)富,推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的那局部人口,乂稱勞動(dòng)力資源.二是廣義論,認(rèn) 為人力資源是指全部人口資源,把人力資源等同于全部人口資源.三是中間論,認(rèn)為人力 資源是包括從出生到依法退休前的全部人口. 毛澤東同志曾深刻地指出：“一切物的因素 只有通過(guò)人的因素才能加以開發(fā)和利用.這說(shuō)明在一定的生產(chǎn)條件下,在人與物這一對(duì) 因素中,只有人才是決定性的因素 .因此,治理學(xué)強(qiáng)調(diào)“以人為中央的治理,就是把“治理主要看作“管人來(lái)熟悉的.從這個(gè)意義上來(lái)看,我們所講的“人力資源治理 就是通過(guò)不斷獲取人力資源,把得到的人力資源整合到組織中融為一體,保持和鼓勵(lì)他們 對(duì)本組織的忠誠(chéng)和積極性,限制他們的工作績(jī)效并做出相應(yīng)

4、的調(diào)整,盡量開發(fā)他們的創(chuàng)造 潛能,以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).2.1.2人力資源治理的特點(diǎn)現(xiàn)代人力資源治理是運(yùn)用科學(xué)方法,協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系,處理人與人之間矛盾,充分發(fā)揮 人的潛能,人盡其才,事得其人,人事相宜,以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程.簡(jiǎn)而言之,就是指人力資 源的獲取、整合、鼓勵(lì)及限制調(diào)整的過(guò)程.人力資源治理貫穿人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過(guò)程, 包括人力資源的預(yù)測(cè)和規(guī)劃、工作分析和設(shè)計(jì)、人力資源的維護(hù)和本錢核算、人員甄選錄 用、合理配置和使用、人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、鼓勵(lì)等 3.因此,人力資源治理不僅 要考慮人的因素,還要考慮工作的因素,是一個(gè)系統(tǒng)工程.現(xiàn)代人力資源治理以 入為核心,視人為 資本把人作為第一資

5、源加以開發(fā),既重視以 事?lián)袢?也重視為人設(shè)事,讓員工積極主動(dòng)地、創(chuàng)造性地開展工作,屆效勞中央,治理出發(fā) 點(diǎn)是著眼丁人,考慮人的個(gè)性、需求的差異,乂考慮客觀環(huán)境對(duì)人的影響,用權(quán)變的觀點(diǎn) 開展工作,從而到達(dá)人力資源合理配置、人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,使企業(yè)取得最正確的經(jīng)濟(jì)和社 會(huì)效益.人力資源只可利用,不可擁有；人力資源的擁有者是人自身,資源只有被使用才 有價(jià)值.因此,重新熟悉人的本質(zhì)特征,是保證人力資源治理有效實(shí)施的前提.對(duì)丁人的 治理,首先要正視人、尊重人.正視人、尊重人表現(xiàn)在正視和尊重人的社會(huì)屆性、精神屆 性和自然屆性三個(gè)方面.單純依靠主人翁精神、大無(wú)畏精神、敬業(yè)精神、無(wú)私奉賢精神等 來(lái)要求員工并不

6、完全符合人的本質(zhì)屆性.現(xiàn)代人力資源治理屆丁動(dòng)態(tài)治理,強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā),將人力資源 作為勞動(dòng)者自身的財(cái)富,重視開發(fā)使用,強(qiáng)調(diào)人員的整體開發(fā).結(jié)合組織目標(biāo)和個(gè)人情況 ,進(jìn) 行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷培訓(xùn),不斷進(jìn)行橫向和縱向的崗位職務(wù)調(diào)整,做到大才大用、小 才小用,充分發(fā)揮個(gè)人才能、人盡其才、才盡其用.現(xiàn)代人力資源治理同時(shí)采取理性與感情 化的治理.較多地考慮人的情感、自尊、價(jià)值,以人為本,多鼓勵(lì),少懲罰,多授權(quán),少命令,發(fā) 揮每個(gè)人的特長(zhǎng),盡可能地表達(dá)每個(gè)人的價(jià)值.人力資源治理與傳統(tǒng)的人事治理有著本質(zhì)的區(qū)別.傳統(tǒng)的人事治理以“事為中央, 注重的是限制與治理人,屆丁行政事務(wù)的治理方式.

7、而現(xiàn)代的人力資源治理是以“人為 核心,是把人作為活的資源來(lái)加以開發(fā).人力資源治理己被提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度,更加注 重人的心理與行為特征,強(qiáng)調(diào)人與事相宜,事與職匹配,使人、事、職取得最大化的效益. 具體而言,二者的差異主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面,見表2-1 .表2-1人事治理與人力資源治理的區(qū)別內(nèi)容人事治理人力資源治理環(huán)境內(nèi)部的、國(guó)內(nèi)的外部的、國(guó)外的治理導(dǎo)向注重成果注重過(guò)程治理視角視人力為本錢視人力為資源機(jī)構(gòu)事務(wù)性、實(shí)際操作性、執(zhí)行性戰(zhàn)略性、決策層部門性質(zhì)非生產(chǎn)、非效率部門生產(chǎn)與效率部門與其他部門關(guān)系職能的合作關(guān)系治理活動(dòng)性質(zhì)被動(dòng)反響型主動(dòng)開發(fā)型治理焦點(diǎn)以事為中央的績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)人與事統(tǒng)一開展的人力資源

8、開發(fā)治理對(duì)象員工勞資雙方治理深度注重治理好現(xiàn)有員工更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能治理方案例行的變化的、挑戰(zhàn)的現(xiàn)代人力資源治理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測(cè)評(píng)系統(tǒng)等科學(xué)術(shù)方法. 多為主動(dòng)開發(fā)型,根據(jù)組織現(xiàn)狀和未來(lái),被賦予了很多的組織變革職能,通過(guò)參與變革與創(chuàng) 新,實(shí)施組織變革并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等過(guò)程中的人力資源治理實(shí) 踐,包括提升員工對(duì)組織變革的適應(yīng)水平, 妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題, 推動(dòng)組織變革進(jìn)程,并以企業(yè)變革推動(dòng)者的身份有方案有目標(biāo)地展開工作.2.2人力資源治理對(duì)企業(yè)開展的作用2.2.1提升企業(yè)的績(jī)效企業(yè)的績(jī)效是通過(guò)向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和效勞表

9、達(dá)出來(lái)的.所以,企業(yè)中的 人力資源可以認(rèn)為就是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和效勞的人員.而人力資源治理的一個(gè) 重要目標(biāo)就是實(shí)施對(duì)提升企業(yè)績(jī)效有益的活動(dòng),并通過(guò)這些活動(dòng)來(lái)發(fā)揮其對(duì)企業(yè)成功所做 出的戰(zhàn)略奉獻(xiàn).人力資源治理對(duì)企業(yè)績(jī)效的奉獻(xiàn)還表現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)政狀況上.過(guò)去,人力資源治理是 以活動(dòng)為宗旨,主要考慮做什么,而不考慮本錢和人力資源開發(fā)所產(chǎn)生的獲利.在過(guò)去, 人力資源治理人員通過(guò)計(jì)算員工完成的活動(dòng)和任務(wù)來(lái)證實(shí)自身的存在.現(xiàn)在,作為企業(yè)的 戰(zhàn)略奉獻(xiàn)者,人力資源治理人員必須把他們活動(dòng)所產(chǎn)生的東西作為企業(yè)的成果.特別是作 為人力資源投資的回報(bào).高績(jī)效工作實(shí)現(xiàn)的人力資源治理是和良好的企業(yè)財(cái)政狀況相聯(lián)系 的.

10、人力資源治理的其他一些活動(dòng)如培訓(xùn)等也給企業(yè)的績(jī)效提升帶來(lái)幫助.由于,培訓(xùn) 必然提升員工的水平,員工水平的提升必然給企業(yè)的成果帶來(lái)更大的價(jià)值.2.2.2 擴(kuò)展人力資本作為企業(yè)戰(zhàn)略作用的一局部,人力資源治理工作要積極提升企業(yè)中人力資源的水平, 尤其是要提升對(duì)企業(yè)將來(lái)開展所需要的那些水平；通過(guò)人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)來(lái)縮短直至 消除企業(yè)所需技能和員工現(xiàn)有技能之間的差距.其主要活動(dòng)是在企業(yè)內(nèi)部給員工提供指導(dǎo) 并為員工設(shè)計(jì)向上開展的職業(yè)生涯；通過(guò)培訓(xùn)和開發(fā)能使員工獲得在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步開展 的水平和知識(shí).此外,還可以通過(guò)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)的 設(shè)立來(lái)增強(qiáng)企業(yè)人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力,到達(dá)擴(kuò)展

11、人力資本的目的.2.2.3保證有效本錢系統(tǒng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)者,人力資源治理必須用合法和有效的本錢方式來(lái)提供人力資源 效勞和活動(dòng).根據(jù)對(duì)一些企業(yè)人力資源治理的調(diào)查說(shuō)明,人力資源治理投入的分配與它們 實(shí)際對(duì)企業(yè)的價(jià)值奉獻(xiàn)之間是不相適應(yīng)的,人力資源治理的大量時(shí)間和本錢集中在行政管 理上,見圖2-1.然而,人力資源治理的最大價(jià)值卻是在戰(zhàn)略治理上,行政治理活動(dòng)只對(duì) 企業(yè)產(chǎn)生有限的價(jià)值.圖2-1人員進(jìn)出操作手續(xù)第3章股份制商業(yè)銀行人力資源治理現(xiàn)狀研究3.1股份制商業(yè)銀行概況3.1.1股份制商業(yè)銀行簡(jiǎn)介股份制商業(yè)銀行于1997年1月獲批準(zhǔn)成立,同年6月正式對(duì)外營(yíng)業(yè),位于上海浦東 陸家嘴金融中央,是中國(guó)第一

12、家由海峽兩岸合資的華人銀行.合資方分別為蓮花國(guó)際有限 公司、永亨銀行和上海浦東開展銀行.蓮花國(guó)際在香港注冊(cè),主要股東 是大陸擁有長(zhǎng)期、大規(guī)模投資事業(yè)的臺(tái)灣投資者；永亨銀行為香港上市公司,具有強(qiáng)大的 財(cái)務(wù)及國(guó)際銀行根底；上海浦東開展銀行為 A股上市公司,是中國(guó)大陸最具活力的商業(yè)銀 行之一.股份制商業(yè)銀行以“華人精粹,一流效勞為效勞宗旨.一直以來(lái),積極拓展市 場(chǎng),開發(fā)新業(yè)務(wù)品種,增設(shè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),并與美國(guó)、臺(tái)灣、香港等地的金融機(jī)構(gòu)建立了策略 聯(lián)盟合作關(guān)系,形成兩岸四地的“環(huán)太平洋業(yè)務(wù)架構(gòu),以充分投資中國(guó)大陸的臺(tái)資、港 資及其它外資企業(yè)以及政府根底設(shè)施提供高品質(zhì)、國(guó)際化的銀行金融效勞.5股份制商業(yè)銀行網(wǎng)

13、點(diǎn)開展戰(zhàn)略目標(biāo)以臺(tái)商聚集的東南沿海為基,響應(yīng)國(guó)家開發(fā)中西部 /東北部號(hào)召為輔,形成東西南北、四足鼎立、輻射全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)效勞格局.近年來(lái),股份 制商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的戰(zhàn)略分布已日趨完善.股份制商業(yè)銀行除在上海浦東陸家嘴設(shè)立總 行外,在上海地區(qū)還設(shè)有虹橋支行、徐匯支行、嘉定支行、松7工支行、閔行支行、宵浦支 行、新天地支行；為完善上海繁華地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)分布,上海的第8家同城支行一靜安支行于2021 年8月正式對(duì)外營(yíng)業(yè)；隨著深圳I分行、天津分行的成立,股份制商業(yè)銀行華南、華北、華 東的全國(guó)架構(gòu)根本形成,2021年8月,深圳寶安支行的成立為股份制商業(yè)銀行異地分支行的開設(shè)開啟了新的契機(jī)、11月,天津?yàn)I海支行正式對(duì)

14、外營(yíng)業(yè),為股份制商業(yè)進(jìn)一步開拓華 北地區(qū)業(yè)務(wù)奠定了網(wǎng)點(diǎn)根底；為滿足蘇州昆山一帶臺(tái)商密集地區(qū)的客戶需求,股份制商業(yè) 銀行蘇州分行已獲準(zhǔn)籌建,蘇州分行的成立將對(duì)股份制商業(yè)銀行在長(zhǎng)三角的品牌形象提升 起到舉足輕重的作用.3.1.2股份制商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)股份制商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)見圖3-1HE4頒圖3-1股份制商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖3.2股份制商業(yè)銀行人力資源治理的現(xiàn)狀3.2.1股份制商業(yè)銀行人力資源配置現(xiàn)狀(1)人員總量2021年末,股份制商業(yè)銀行人員總數(shù)為492人,其中在崗員工464人,占比94.33%;不在崗員工28人,占比為5.67%.見圖3-2.5.67%口在崗人數(shù)不在崗人數(shù)圖3-2股份制商業(yè)銀行人

15、員總量根本情況圖根據(jù)國(guó)家金融體制改革的總體部署和要求,近年來(lái)股份制商業(yè)銀行系統(tǒng)持續(xù)開展了機(jī) 構(gòu)改革和勞動(dòng)人事制度改革,由丁處丁開展的頂峰期,股份制商業(yè)銀行人員近年來(lái)有了高 速的增長(zhǎng).從2006年263人上升為2021年464人,增加了 201人,增長(zhǎng)幅度將近一倍, 可見股份制商業(yè)銀行正在飛速的開展壯大.2006年至2021年間人員總量變化情況,見表3-1.表3-1人員總量及變化情況表年份20062007202120212021人員總量263319385408464增減3356662356增減比例12.54%17.55%17.14%5.6%12.07%(2)人員結(jié)構(gòu)2021年末,股份制商業(yè)銀行在

16、崗員工為 464人,性別、年齡、行齡、學(xué)歷等方面結(jié)構(gòu) 如下：性別結(jié)構(gòu)：在崗人員中,男員工 204人,占比44.18%;女員工2649人,占比為55.82%,男員工比例低丁女員工11.64%.2021年同期,男員工208人,占比51.2%; 女員工200人,占比48.8%,男女員工性別比例根本平衡.相比之下, 2021年男女員工比 例失衡、女員工增速過(guò)快需要引起重視.年齡結(jié)構(gòu)：在崗人員平均年齡 32歲,在崗員工各年齡段比照情況見圖 3-3.圖3-3股份制商業(yè)銀行員工各年齡段比照?qǐng)D與2021年相比,股份制商業(yè)銀行在崗勞動(dòng)合同員工中 31至35歲年齡段人數(shù)占比由 25.6 %減少至18.9%,而26

17、至30歲年齡段人數(shù)占比由11.3%增加至12.5%.主要原因 是新增人員為年輕的應(yīng)屆畢業(yè)生.行齡結(jié)構(gòu)：在崗勞動(dòng)合同員工中,行齡 11至20年的員工占比60.04%,工齡11至 20年的員工占比46.15%.同時(shí),不同用工形式的行齡分布差異比較大,勞動(dòng)合同員行齡 比較長(zhǎng),勞務(wù)用工人員行齡較短,其中 5年以下行齡勞務(wù)用工人員為64.77%.學(xué)歷結(jié)構(gòu)：在崗人員中,本科以上學(xué)歷人數(shù)為357人,在全分行在崗人員占比為76.9%, 與2021年相比,股份制商業(yè)銀行在崗人員本科以上學(xué)歷占比提升3.66%,其中員工本科以上學(xué)歷大幅提升3%,.一方面,由丁在2021年錄用短期勞動(dòng)合同員工及勞務(wù)用工方面 提升了對(duì)

18、本科生的錄用比例；另一方面,在丁股份制商業(yè)銀行積極鼓勵(lì)在崗員工積極參與 學(xué)歷教育與職稱測(cè)試,推發(fā)開工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升6.見表3-2.表3-2股份制商業(yè)銀行員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)工程類別2021.12.312021.12.322021.12.31人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例碩士及以上學(xué)歷7316%6616%5514%本科學(xué)歷28461%23558%22859%?？茖W(xué)歷7717%7719%6918%高中職學(xué)歷306%307%339%合計(jì)464100%408100%385100%3.2.2股份制商業(yè)銀行人力資源治理現(xiàn)狀(1) 人力資源治理理念與方法系統(tǒng)傳統(tǒng)色彩濃厚目前,股份制商業(yè)銀行的人力資源在治理理念與方法上

19、仍舊較多的承襲了傳統(tǒng)的人事 治理.人力資源治理的重要職能仍然是處理日常事務(wù),地位相對(duì)低下,各項(xiàng)活動(dòng)主要是圍 繞“事為中央而展開的,即以勞動(dòng)關(guān)系為核心進(jìn)行治理, 資本的價(jià)值居丁人的價(jià)值之上, 注重丁本部門的工作績(jī)效而忽略整體的戰(zhàn)略.(2) 招聘與選拔系統(tǒng)正在調(diào)整與優(yōu)化相對(duì)丁國(guó)有商業(yè)銀行,股份制商業(yè)銀行的優(yōu)勢(shì)之一在丁沒有歷史包袱,但是也帶來(lái)了 人員缺乏的缺陷.由丁其員工主要依靠招聘獲取,受時(shí)間、精力、資源等的限制,在人員 數(shù)量方面比較精簡(jiǎn),往往一個(gè)員工同時(shí)負(fù)責(zé)數(shù)個(gè)崗位的工作.在人力資源的招聘方面,股 份制商業(yè)銀行能夠以相對(duì)丁國(guó)有商業(yè)銀行更具吸引力的薪資報(bào)酬吸引更優(yōu)秀的治理和技 術(shù)人才,并開始逐步引

20、進(jìn)國(guó)內(nèi)外金融行業(yè)優(yōu)秀的治理和技術(shù)人才,因而其人才結(jié)構(gòu)要優(yōu)丁 國(guó)有商業(yè)銀行.同時(shí)初步建立了相對(duì)科學(xué)的、系統(tǒng)的人才選拔指標(biāo).(3) 培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)不夠完善由丁員工組織設(shè)計(jì)與工作分析的不活晰,目前,股份制商業(yè)銀行人力資源培訓(xùn)與開發(fā) 仍舊主要依賴丁崗位培訓(xùn)等傳統(tǒng)手段,還未建立起基丁崗位工作目標(biāo)的重要崗位適應(yīng)性培 訓(xùn),員工工作崗位的定期輪換制度也還處丁起步階段,沒有到達(dá)成熟和廣泛運(yùn)用.培訓(xùn)與 開發(fā)的內(nèi)容仍然以業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)為主,不能根據(jù)客戶的需求而及時(shí)變化,更不用說(shuō)完整的 培養(yǎng)方案、全日制教育和終生教育體系.培訓(xùn)與開發(fā)的形式也還相對(duì)單一.(4) 績(jī)效與考評(píng)系統(tǒng)逐步標(biāo)準(zhǔn)目前,股份制商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)工作已經(jīng)

21、建立初步的根底,正處丁逐步標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程 當(dāng)中.在工作分析的根底之上,對(duì)不同崗位和職級(jí)員工的責(zé)任進(jìn)行了初步界定,對(duì)不同職 級(jí)、崗位和類別的員工分別建立考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),以定期的方式對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng).(5) 薪酬與鼓勵(lì)系統(tǒng)改革日漸深化股份制商業(yè)銀行過(guò)去的薪酬與鼓勵(lì)制度是實(shí)行總量限制,但總量限制雖然對(duì)目標(biāo)進(jìn)行 層層分解,卻未能與經(jīng)營(yíng)績(jī)效完全掛鉤,不利丁調(diào)發(fā)開工的積極性,可以說(shuō),這種治理辦 法與股份制商業(yè)銀行企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的原那么日益矛盾,需要進(jìn)行變革.目前股份制商業(yè)銀行開 始對(duì)薪酬與鼓勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行改革,其重點(diǎn)在丁實(shí)行工效掛鉤,根據(jù)銀行利潤(rùn)方案完成率、人 均利潤(rùn)增長(zhǎng)率和總資產(chǎn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率等主要效益指標(biāo)確定其工資水平.

22、同時(shí)根據(jù)多勞多得的 原那么,實(shí)行梯級(jí)累計(jì)制度,適當(dāng)向高素質(zhì)、高奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工傾斜.3.2.3股份制商業(yè)銀行與國(guó)外商業(yè)銀行人力資源治理的比照分析通過(guò)比照,我們發(fā)現(xiàn)股份制商業(yè)銀行與國(guó)外商業(yè)銀行的人力資源治理存在著較大的差 異性.整個(gè)治理系統(tǒng)從理念到方法,其圍繞的中央點(diǎn)是明顯不同的.具體比照分析見表3-3表3-3股份制商業(yè)銀行與國(guó)外商業(yè)銀行的人力資源治理比照分析人力資源治理系統(tǒng)股份制商業(yè)銀行國(guó)外商業(yè)銀行理念與月法根本沿襲傳統(tǒng)的人事治理,以“事為中央以“人為中央,注重滿足人的需求招聘與選拔系統(tǒng)人才結(jié)構(gòu)要優(yōu)于國(guó)有商業(yè)銀行,初 步建立了相對(duì)科學(xué)的、系統(tǒng)的人才 選拔指標(biāo)建立在戰(zhàn)略分析、組織設(shè)計(jì)和工作分析的

23、根底之上,通過(guò)市場(chǎng)化的方式完成,偏重 于工作水平和工作經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)仍舊主要依賴于崗位培訓(xùn)等傳統(tǒng)手 段,處于起步階段,培訓(xùn)與開發(fā)的 內(nèi)容仍然以業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)為主,形 式也還相對(duì)單一十分愿意在員工的培訓(xùn)與開發(fā)方面進(jìn)行 投資.培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容具有明確的針對(duì) 性,形式多樣,內(nèi)容豐富.績(jī)效與考評(píng)系統(tǒng)已經(jīng)建立初步的根底,正處于逐步標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程當(dāng)中多數(shù)采用成熟的目標(biāo)治理( MB.方式, 并對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn),幫助員工提升 自己的個(gè)人績(jī)效薪酬與鼓勵(lì)系統(tǒng)對(duì)總量限制進(jìn)行變革,重點(diǎn)在于實(shí) 行工效掛鉤.同時(shí)根據(jù)多勞多得的 原那么,實(shí)行梯級(jí)累計(jì)制度,適當(dāng)向 局素質(zhì)、局貝獻(xiàn)的優(yōu)秀貝工傾斜通常采用綜合鼓勵(lì)的方式,注重員

24、工職業(yè) 行為需求與企業(yè)總體目標(biāo)相統(tǒng)一；新酬多 數(shù)由勞資雙方談判決定,薪酬設(shè)計(jì)多數(shù)會(huì) 合理拉開差距,注重福利,重視對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的鼓勵(lì)3.3股份制商業(yè)銀行的人力資源治理存在的主要問(wèn)題分析3.3.1人力資源治理的理念與方法缺乏戰(zhàn)略性人力資源治理的理念與方法決定著企業(yè)的人才政策,而人才政策乂決定著企業(yè)的選 人、用人、留人和育人等人才工作,所以說(shuō),戰(zhàn)略性的人力資源治理的理念與方法是企業(yè) 做好人力資源治理的前提.但目前,股份制商業(yè)銀行的人才觀念還比較落后,主要表現(xiàn)在 對(duì)人才不夠重視,沒有把“人的地位提升到足夠的高度,這導(dǎo)致在人力資源治理與開發(fā) 方面只有一切微觀制度和舉措,根本沒有戰(zhàn)略可言,更沒有形成系統(tǒng)的體

25、系.人力資源部 門還沒有完全擺脫方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代的影響,對(duì)現(xiàn)代的人力資源治理缺乏科學(xué)的熟悉,工作中 仍然采用傳統(tǒng)人事治理的做法,僅僅是掛了一個(gè)新奇的牌子.3.3.2人力資源治理的組織治理機(jī)制缺乏效率在組織治理機(jī)制上,股份制商業(yè)銀行更多的繼承了傳統(tǒng)國(guó)有商業(yè)銀行“大而全的組 織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制,這使得股份制商業(yè)銀行的組織系統(tǒng)嚴(yán)重缺乏效率.首先,人力資源管 理的框架體系尚未建立,治理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化程度較低,仍有許多功能遠(yuǎn)未完善,尤其 是在用人機(jī)制、工資制度、鼓勵(lì)機(jī)制等方面條條框框較多,違背市場(chǎng)規(guī)律,難以有效發(fā)揮 人才治理的整體效能；其次,股份制商業(yè)銀行的治理層次過(guò)多使得信息傳遞速度變慢,無(wú) 法根據(jù)快速變

26、化的客觀環(huán)境來(lái)及時(shí)、準(zhǔn)確的調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略；第三,缺乏客觀的技術(shù) 根底、成熟的人才治理技術(shù)和完善的工作流程實(shí)踐,這些問(wèn)題都造成股份制商業(yè)銀行資源 浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重,內(nèi)部人均生產(chǎn)率降低.3.3.3培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)缺乏整體性知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)更新和技術(shù)開展的頻率不斷加快,員工必須不斷地學(xué)習(xí)新的知識(shí) 才能跟上客觀形勢(shì)的開展,銀行領(lǐng)域亦然,而且往往越是優(yōu)秀的員工越注重自身的“再充 電.7股份制商業(yè)銀行缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)與開發(fā),沒有建立自己的人才培養(yǎng)機(jī)制,而僅 依靠從外部招聘來(lái)解決人才短缺問(wèn)題.如果優(yōu)秀員工認(rèn)為自己工作幾年之后可能會(huì)知識(shí)老 化,脫離丁時(shí)代開展的潮流,喪失競(jìng)爭(zhēng)力,就有可能脫離股份制商業(yè)銀行,這就

27、造成了人 才流失的加劇.國(guó)外商業(yè)銀行能夠提供經(jīng)常性的培訓(xùn)與開發(fā),吸引了很多國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的 人才.這不能不給我們以警惕.3.3.4缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃人才往往不僅僅注重自身目前所能夠的得到的薪酬福利,而且十分注重自己所可能得 到的職業(yè)開展時(shí)機(jī),包括充實(shí)知識(shí)、技能的培訓(xùn)時(shí)機(jī)、學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)、開展時(shí)機(jī)等等8.而這方面恰恰乂是股份制商業(yè)銀行人力資源治理中較為薄弱的一環(huán).由丁缺乏員工的職業(yè)生涯 規(guī)劃,就無(wú)法將個(gè)人目標(biāo)與銀行的總體目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,也就不能正確地在“人與“事之間進(jìn)行有效的匹配,不僅使得員工個(gè)人的開展受到限制,更導(dǎo)致無(wú)法充分發(fā)揮員工的能 力和調(diào)發(fā)開工的積極性3.3.5薪酬與鼓勵(lì)手段不健全這主要表達(dá)在以

28、下幾個(gè)方面：首先,股份制商業(yè)銀行對(duì)人力資源投資缺乏,難以充分 有效地激活人力資源,難以充分發(fā)揮鼓勵(lì)機(jī)制的作用；其次,“重學(xué)歷,輕水平,“重壓力,輕鼓勵(lì)等落后的、粗放式的治理手段使得股份制商業(yè)銀行的人力資源治理缺乏活力； 再次,鼓勵(lì)機(jī)制僵化,鼓勵(lì)渠道單一,等級(jí)和崗位脫離等等.這些問(wèn)題都嚴(yán)重抑制了員工 的積極性.第4章股份制商業(yè)銀行戰(zhàn)略人力資源治理變革對(duì)策與建議4.1樹立科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源理念與方法人力資源治理不只是停留理念上的東西,而是有其自身實(shí)踐性很強(qiáng)的治理內(nèi)容,要在 全行人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面,有一整套方案、組織、指揮、限制的政策、 方法和舉措.全面提升熟悉,全員參與學(xué)習(xí)討論,

29、設(shè)立新型人力資源治理部門,向國(guó)際先 進(jìn)的人力資源治理模式靠攏9.4.1.1 全員性每位股份制商業(yè)銀行員工都是人力資源開發(fā)治理的對(duì)象,通過(guò)對(duì)員工的職業(yè)設(shè)計(jì)和工 作技能、工作態(tài)度的開發(fā)治理,挖掘員工的各項(xiàng)潛能,股份制商業(yè)銀行將最大限度地?fù)碛?合格員工,并使其在適合的崗位上發(fā)揮自身的成效,為其提供發(fā)揮的空間和時(shí)機(jī).當(dāng)所有 員工都服從于銀行組織目標(biāo)需要,參與到人力資源治理體系中,人力資源開發(fā)治理所帶來(lái) 的效能將得到無(wú)限放大.4.1.2全局性人力資源治理并不單純是人力資源治理部門的專項(xiàng)職能,人力資源治理部門是負(fù)責(zé)制 定、出臺(tái)全行人力資源治理政策、程序、方法、舉措,以及負(fù)責(zé)其他治理部門治理者人力 資源治理

30、技能培訓(xùn)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)的綜合部門,而其他業(yè)務(wù)治理部門才是真正的人力資源管 理主體,發(fā)揮著關(guān)鍵的主導(dǎo)作用.這是由于各業(yè)務(wù)治理部門,最活楚本部門的工作崗位責(zé) 任、崗位結(jié)構(gòu),熟悉未來(lái)員工配備需求和工作技能的具體情況,對(duì)本部門員工的考核、開 發(fā)、鼓勵(lì)方案最有發(fā)言權(quán),所以各專業(yè)治理部門必須切實(shí)地參加到人力資源治理中來(lái),他 們對(duì)下屆人力資源治理享有責(zé)無(wú)旁貸的責(zé)任.4.1.3全程性人力資源作為一種稀缺資源,由于在勞動(dòng)力消耗一勞動(dòng)力生產(chǎn)一勞動(dòng)力次消耗一勞動(dòng) 力再生產(chǎn)的循環(huán)過(guò)程中,其知識(shí)、智力、技能,在開發(fā)、配置、使用中具有一定的時(shí)效性, 開而不用那么有可能退化、荒廢,造成人力資源不斷相對(duì)貶值.所以,需要員工在職

31、業(yè)生涯 中不斷得到開發(fā)、培訓(xùn),及時(shí)使用.這就要求銀行對(duì)人力資源的治理設(shè)計(jì)出一套完整,持 續(xù),不問(wèn)斷的培訓(xùn)及實(shí)施策略,保證人力資源的相對(duì)穩(wěn)定.4.1.4樹立組織架構(gòu)在組織架構(gòu)方便,應(yīng)改變以往的以區(qū)域?yàn)橹鞯娜肆Y源治理模式,強(qiáng)化總行在人力資 源治理方面的主要作用,建立一條由總行直接治理的縱向鏈條, 一竿子插到底,統(tǒng)一方法, 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),提升人力資源治理效率,實(shí)現(xiàn)總行直接考評(píng)鼓勵(lì),并兼顧區(qū)域特點(diǎn)的縱橫交錯(cuò) 的人力資源治理體系4.2建立標(biāo)準(zhǔn)的招聘系統(tǒng)就股份制商業(yè)銀行的實(shí)際情況來(lái)看,可以通過(guò)內(nèi)部提升或外部招聘的方法解決員工招 聘問(wèn)題.員工招聘的途徑,可以通過(guò)廣告、職業(yè)介紹所或?qū)W校推薦、現(xiàn)有人員介紹及自薦

32、等.但從經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,尤其是配合該行打造三大系統(tǒng)的工作思路,對(duì)于各系統(tǒng)的人員來(lái)講, 應(yīng)該區(qū)分不同的渠道來(lái)做.就作業(yè)系統(tǒng)來(lái)講,由于主要是針對(duì)柜面人員,加之該行現(xiàn)有柜面人員年齡老化、素質(zhì) 偏低的現(xiàn)狀,這局部人員的招聘一方面應(yīng)該強(qiáng)化培訓(xùn)工作,主要應(yīng)該通過(guò)吸收新鮮血液來(lái) 解決,而且從招收的渠道來(lái)講,主要應(yīng)從現(xiàn)有大學(xué)的高等職業(yè)技術(shù)學(xué)院、財(cái)經(jīng)類的大專生 作為主要的來(lái)源,同時(shí)輔之以從財(cái)經(jīng)類中專學(xué)校來(lái)補(bǔ)充.由于這局部人員的就業(yè)期望比較 強(qiáng)烈、而且對(duì)于薪酬的期望也比較合理,相比之下全日制本科生就明顯存在著 “眼高手低 的現(xiàn)象,因此相比較之下,這樣的招聘選擇應(yīng)該是較為可取的.對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)的人員,由于重點(diǎn)考察的是人員的

33、交際水平和開展?jié)摿?因此,這局部 人員可以考慮從內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)崗和外招其他銀行中的精英人員來(lái)作為主要來(lái)源,這樣一方 面可以解決現(xiàn)有人員調(diào)整過(guò)程中出現(xiàn)的冗員安置,也可以通過(guò)這樣一個(gè)方式,充分調(diào)動(dòng)人 員的潛能,給現(xiàn)有員工一個(gè)展示自我的時(shí)機(jī),同時(shí)利用從外聘精英級(jí)人員的示范效應(yīng),也 會(huì)使該行的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制得到有效的健全,并充分調(diào)動(dòng)起有關(guān)人員的工作積極性和創(chuàng)造性.10在人力資源招募過(guò)程中,一定要通過(guò)發(fā)布招募信息,如內(nèi)部招募時(shí)的布告和外部招募 時(shí)的各種招募廣告等,讓所有具備條件的人員周知并吸引他們前來(lái)應(yīng)聘,從而為甄選錄用 提供前提條件.假設(shè)招募信息設(shè)計(jì)不吸引人或發(fā)布對(duì)象選擇不恰當(dāng),那么前來(lái)應(yīng)聘的具備條件 的人員

34、就會(huì)少,必然會(huì)影響招募的質(zhì)量,出現(xiàn)“降格以求的現(xiàn)象,這將給股份制商業(yè)銀 行帶來(lái)不良的影響.當(dāng)然,成功的招募活動(dòng)應(yīng)該是“職得其才,才適其用,也就是水平和崗位匹配,既不要出現(xiàn)“低才高就的現(xiàn)象,也不要出現(xiàn)“高才低就的現(xiàn)象.檢驗(yàn)招募工作的標(biāo)準(zhǔn)有： 治理層對(duì)新員工滿意程度；錄用的員工對(duì)工作和股份制商業(yè)銀行的滿意程度,招聘后一定 時(shí)期自愿離職人員比例；招募的本錢與收益；非自愿性被解聘人員比例；新員工崗位工作 完成情況；上下左右部門的協(xié)調(diào)程度；股份制商業(yè)銀行或部門工作效率的增長(zhǎng)狀況等.4.3建立完善的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)4.3.1培訓(xùn)內(nèi)容要科學(xué)設(shè)計(jì)根據(jù)崗位任職要求,員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容集中在崗位任職資格培訓(xùn)、履職水

35、平培訓(xùn)和 崗位職務(wù)提升培訓(xùn).這三方面的培訓(xùn)內(nèi)容以崗位任職要求為核心,互相關(guān)聯(lián),貫穿于員工 職業(yè)生涯開展整個(gè)過(guò)程.培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)上主要有以下三個(gè)方面：(1)任職資格培訓(xùn)任職資格培訓(xùn)能夠保證員工的知識(shí)和水平到達(dá)崗位的根本要求.根據(jù)崗位分類,以及崗位所需要的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和行為水平,開發(fā)崗位任職資格培訓(xùn)課程.在完善現(xiàn)行 各類崗位培訓(xùn)、崗位測(cè)試的根底上,更好地提供符合各類崗位需要的崗位資格培訓(xùn)和崗位 資格測(cè)試,積極推行崗位資格認(rèn)證制度,把取得崗位資格作為員工上崗的必備條件11.提高員工的總體綜合職業(yè)水平.(2) 履職水平培訓(xùn)履職水平培訓(xùn)能夠使在崗員工適應(yīng)崗位責(zé)任變化的要求,提升履行崗位責(zé)任的水平.

36、根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象所需掌握的知識(shí)、技能等,制訂不同培訓(xùn)方案,確定差異化的培訓(xùn)內(nèi)容和培 訓(xùn)方式.對(duì)高級(jí)治理人員,要以領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力為核心,重點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)代金融理論、治理 知識(shí)、戰(zhàn)略規(guī)劃水平、系統(tǒng)思維水平、宏觀決策水平和開拓創(chuàng)新水平的培訓(xùn).對(duì)中層治理 人員,重點(diǎn)組織開展以提升對(duì)市場(chǎng)拓展水平和防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)水平為主要內(nèi)容的培訓(xùn), 以強(qiáng)化貫徹執(zhí)行水平、協(xié)調(diào)水平、創(chuàng)新水平為主要內(nèi)容的領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)培訓(xùn).對(duì)基層治理人員, 以提升思想政治素質(zhì)、增強(qiáng)業(yè)務(wù)拓展水平、防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)水平的培訓(xùn)為主.對(duì)專業(yè)技 術(shù)人員,培訓(xùn)內(nèi)容以提升思想政治素質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新水平、產(chǎn)品開發(fā)推廣水平和工程研發(fā)設(shè) 計(jì)水平為主.對(duì)基層一線員工,進(jìn)行以強(qiáng)化

37、業(yè)務(wù)根底知識(shí)、提升崗位技能和效勞水平為主 的培訓(xùn),強(qiáng)化其對(duì)新業(yè)務(wù)、新知識(shí)、新技能的適應(yīng)性.(3) 崗位職務(wù)晉升培訓(xùn)崗位職務(wù)晉升培訓(xùn)為員工未來(lái)職務(wù)提升、轉(zhuǎn)換崗位儲(chǔ)藏必須的知識(shí)和水平,同時(shí)也可 以為銀行各級(jí)崗位尤其是關(guān)鍵崗位選拔后備人員, 保證人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和可持續(xù)性,因此, 崗位晉升培訓(xùn)實(shí)際上是合理配置培訓(xùn)資源的一種手段,應(yīng)該主要向優(yōu)秀員工傾斜,使之真 正成為有效的鼓勵(lì)手段. 12刺激員工的職業(yè)潛能與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn).4.3.2培訓(xùn)資源要進(jìn)行傾斜股份制商業(yè)銀行要加大培訓(xùn)資源向一線員工傾斜的力度,在培訓(xùn)的內(nèi)容上也要做一些 新的改進(jìn),更加需要注重內(nèi)容、質(zhì)量、效果.國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)完善境內(nèi)外聯(lián)動(dòng)模式,積極

38、 拓展境外培訓(xùn)渠道,擴(kuò)大境外培訓(xùn)規(guī)模.比方,安排一些一線人員到境外合作銀行學(xué)習(xí)和 在崗培訓(xùn)等.4.3.3培訓(xùn)方式要不斷創(chuàng)新股份制商業(yè)銀行員工培訓(xùn),應(yīng)當(dāng)采取銀行主動(dòng)培養(yǎng)和員工自主學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式,鼓 勵(lì)員工參加與銀行業(yè)務(wù)開展需要相關(guān)的各類證書的學(xué)習(xí)和學(xué)歷教育.鼓勵(lì)在職學(xué)習(xí),讓人 員靠在職學(xué)習(xí)方式不斷提升素質(zhì).股份制商業(yè)銀行必須緊跟業(yè)務(wù)開展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新要求,加快建立標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)課程體 系,提升培訓(xùn)效果.大力借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn),運(yùn)用新入職方案、領(lǐng)導(dǎo)力模型等工具 和手段,創(chuàng)新人才培訓(xùn)的方式方法,提升培訓(xùn)的有效性.比方,股份制商業(yè)銀行可以嘗試 選拔優(yōu)秀人才到本行境外合作銀行,進(jìn)行實(shí)習(xí)的培訓(xùn)方式；在培

39、訓(xùn)時(shí)間上,要努力使短期 15的培訓(xùn)和,一掃長(zhǎng)期的培訓(xùn)結(jié)合起來(lái).重視對(duì)基層員工的培訓(xùn).境外培訓(xùn)在節(jié)約的前提下 要加大力度,要向一線業(yè)務(wù)骨十傾斜.4.3.4增強(qiáng)培訓(xùn)帥資力量股份制商業(yè)銀行要增強(qiáng)培訓(xùn)帥資隊(duì)伍建設(shè),保證培訓(xùn)工作的扎實(shí)開展.股份制商業(yè)銀 行應(yīng)當(dāng)逐步設(shè)立培訓(xùn)帥職務(wù)序列,設(shè)置培訓(xùn)師崗位,負(fù)責(zé)向員工培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識(shí).股份制商 業(yè)銀行培訓(xùn)師可以專職或兼職,培訓(xùn)業(yè)績(jī)情況是其個(gè)人主要考核指標(biāo)之一.同時(shí),通過(guò)多 種途徑,讓國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)外專家、學(xué)者擔(dān)任兼職教師,使廣闊員工更多地了解前沿的理 論知識(shí).4.3.5從經(jīng)費(fèi)上保證培訓(xùn)工作股份制商業(yè)銀行應(yīng)重視和增強(qiáng)員工培訓(xùn)工作,在培訓(xùn)方面要舍得投入,舍得花錢.培 訓(xùn)

40、仍然是股份制商業(yè)銀行解決人才缺乏的最主要途徑,而且也是人才鼓勵(lì)、員工鼓勵(lì)最主 要的途徑.股份制商業(yè)銀行可設(shè)置專門用于人員培訓(xùn)的培訓(xùn)基金,用于對(duì)于各崗位人員的 培訓(xùn)工作.提升員工專業(yè)技能與知識(shí)水平.多方位培養(yǎng)專業(yè)人才.4.4對(duì)員工實(shí)行公平的職業(yè)生涯規(guī)劃首先,員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以使股份制商業(yè)銀行更好地了解員工的需求、水平和目標(biāo)幫助員工更好的完成自我定位,克服在職業(yè)開展中遇到的困難,鼓勵(lì)他們以創(chuàng)新的精神汲 取知識(shí)、運(yùn)用知識(shí),鼓勵(lì)員工將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)同股份制商業(yè)銀行的開展目標(biāo)緊密聯(lián)系, 并為員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境.其次,員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以使股份制商業(yè)銀行更加合理、有效的利用現(xiàn)有人力資源

41、.13在員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃的整個(gè)實(shí)施過(guò)程當(dāng)中,各層主管、經(jīng)理自始至終親自參與員工 評(píng)估報(bào)告的反響與員工開展方案的制定,積極推進(jìn)工作進(jìn)展,從而為員工開展方案的實(shí)現(xiàn) 提供信用保證.同時(shí),員工職業(yè)生涯規(guī)劃能進(jìn)一步地開發(fā)現(xiàn)有人力資源的職業(yè)價(jià)值,帶動(dòng) 股份制商業(yè)銀行整體人力資源效率的提升,促使同股份制商業(yè)銀行開展目標(biāo)方向一致的員 工脫穎而出,為股份制商業(yè)銀行的人才儲(chǔ)藏提供支持 14.再次,員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以為員工提供平等的開展時(shí)機(jī),這對(duì)股份制商業(yè)銀行的持 續(xù)開展具有重要意義.股份制商業(yè)銀行在對(duì)員工進(jìn)行治理時(shí),考慮到員工的不同需求和特 點(diǎn)而設(shè)計(jì)不同的職業(yè)開展途徑,以利于不同類型的員工在職業(yè)開展中揚(yáng)長(zhǎng)避短,提供更為 平等的開展時(shí)機(jī).員工職業(yè)生涯規(guī)劃的深入實(shí)施,更有利于股份制商業(yè)銀行整體人力資源 效率的提升,有利于員工水平的提升和人員的穩(wěn)定,這對(duì)于股份制商業(yè)銀行的可持續(xù)開展 是至關(guān)重要的.最后,員工職業(yè)生涯規(guī)劃是股份制商業(yè)銀行關(guān)心員工開展和成長(zhǎng)的具體表達(dá).在了解 員工個(gè)人需求和目標(biāo)的前提下,股份制商業(yè)銀行幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)開展路徑并努 力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件,這樣既可以使股份制商業(yè)銀行遵守自己的承諾,重視與員工的溝通與 反響,乂可以提升員工工作的積極性,增強(qiáng)員工的歸屆感,有利于股份制商業(yè)銀行的長(zhǎng)期 穩(wěn)定開展和壯大.對(duì)丁股