成本科目與合約規(guī)劃關系

1、基于合約規(guī)劃的動態(tài)成本過程控制近年，隨著國家宏觀調控力度加大，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的競爭也日益加劇，對地產(chǎn)項目贏利水平產(chǎn)生了嚴重影響。房地產(chǎn)企業(yè)要想保持正常的開發(fā)贏利水平，就必須從項目的成本控制入手。行業(yè)內普遍認為項目決策與規(guī)劃設計階段的成本目標設定是實現(xiàn)企業(yè)既定收益目標的關鍵，但在整個項目開發(fā)過程中如何進行有效管控，卻是困難、復雜的工作。對于地產(chǎn)項目而言，所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同會簽開始，因此從某種意義上說“合同管好了，成本自然可控”。下文我將試述如何使用“合約規(guī)劃”的思路進行目標成本過程管控。一、如何編制合約規(guī)劃？合約規(guī)劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指

2、導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現(xiàn)了對“項目動態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃誰來編？這是我們必須首先弄清楚的問題。合約規(guī)劃面向企業(yè)所有業(yè)務部門，因此其編制應是一個全員參與的過程，主要由項目成本經(jīng)理牽頭，組織各專業(yè)職能部門相關人員對目標成本進行分解。合約規(guī)劃何時編？這主要根據(jù)企業(yè)管理的成熟度而定，如果企業(yè)的費項、合約規(guī)劃體系相對穩(wěn)定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批后進行合約規(guī)劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應在目標成本最終確定后進行編制。對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經(jīng)驗值

3、”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發(fā)生的合約及預計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規(guī)劃。另外，如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。這里強調的是，我們在做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規(guī)劃余量的概念 ，來標明暫時不能明確的費項，并作為費項的“蓄水池”，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規(guī)劃余量的總額反應了目標成本控制的松緊度。針對規(guī)劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續(xù)項目成本控制的基礎。二、合約規(guī)劃如何指導合同的簽訂和執(zhí)行？1 、

4、合同簽訂環(huán)節(jié)簽訂合同時，由專業(yè)部門根據(jù)項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。同時，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，必須對照合約規(guī)劃，并考察費項規(guī)劃余量，通過預警、強控指標進行對應管控，且不允許重復被其它合同選擇，這樣防止重復計算已發(fā)生成本，解決已發(fā)生成本虛高的問題。合同簽約審批時會存在兩種情況：1 ）合同金額規(guī)劃金額需經(jīng)辦部門針對金額差距闡述原因，并對差距金額后續(xù)使用方式做出判斷：合同費用節(jié)約，相應金額進入費項規(guī)劃余量，可調配給同費項其余合同，并出

5、具費用節(jié)約單；合同范圍變更， 后續(xù)仍需簽訂額外合同，則相應金額編制為另一個合約規(guī)劃；合同金額壓縮和風險規(guī)避，后續(xù)合同會產(chǎn)生相應變更，則需要為合同編制預計變更。2）合同金額規(guī)劃金額同樣需經(jīng)辦部門闡述金額差距原因，并對缺口金額尋找解決方案：如果是合同范圍變更，就調整相關的合約規(guī)劃金額，補充為本合約規(guī)劃金額；如果是原先預算不足或外部環(huán)境變化導致的合同成本增加，需查找規(guī)劃余量，并從規(guī)劃余量中劃撥金額作為補充，同時出具項目成本超支 單。2、合同執(zhí)行環(huán)節(jié)在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當進行變更申報時，需要預審變更金額（設計變更、現(xiàn)場簽證），并與簽訂環(huán)節(jié)中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。

6、當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，分析變更產(chǎn)生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。3、合同付款環(huán)節(jié)首先，根據(jù)工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產(chǎn)值”，并作為制定付款申請的重要依據(jù)；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供 依據(jù)；再次，根據(jù)合同付款條件及實際完工產(chǎn)值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內完成付款申請，并完成款項支付。三、合約規(guī)劃的動態(tài)監(jiān)控1 、合約規(guī)劃周期性優(yōu)化1 ）合約規(guī)劃的優(yōu)化及調整針對尚未簽訂的合同，由于實際業(yè)務的變化，可能導致項

7、目合同未必按照原先規(guī)劃的思路進行簽訂，那么項目成本經(jīng)理需要定期對合約規(guī)劃進行調整。此時工作情況主要有兩種：將原先打包的大類合約規(guī)劃分解為更明細的合約規(guī)劃；由于項目實際情況發(fā)生變化，合約后續(xù)的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合約規(guī)劃進行調整，重新明確每一個規(guī)劃的金額及發(fā)生時間2）合同變更梳理隨著合同執(zhí)行的推移，合同可能會出現(xiàn)一些“分供方已提出變更及變更金額但我方尚未 確認，或分供方未提出、我方預計要發(fā)生的合同金額增加情況”。此時需要針對合同編制預估變 更，更好的反映項目動態(tài)成本。2、項目動態(tài)成本監(jiān)控地產(chǎn)企業(yè)都期望“在項目進行過程中，能預測項目結束時的最終全成本，以便對項目 基準收益指標進行過程監(jiān)控”，

8、一般由項目成本經(jīng)理完成項目動態(tài)成本匯總表，編制成 本動態(tài)回顧報告，并與基準目標成本進行比對，出具分析報告，向公司管理層進行匯報。分析 時主要考察如下對象：1）項目動態(tài)成本反映項目成本的狀態(tài)，從總量上將動態(tài)成本與目標成本基準值進行比對，比對指標主要 使用公司級的“預警”、“強控”指標。引入合約規(guī)劃思路后，項目的動態(tài)成本將轉換為如下公 式：動態(tài)成*的松成已一認己簽合冏的 十情變更金特發(fā)生合的康劃金融2）規(guī)劃余量通過其與費項級的“預警”、“強控”規(guī)劃余量是項目成本控制的蓄水池和“晴雨表”， 指標的對比可以反映成本控制的效果和未來成本使用的趨勢。3）成本調整通過項目成本經(jīng)理和專業(yè)職能部門對項目成本構成

9、的分析以及對后續(xù)項目推進情況的判 斷后，將會發(fā)現(xiàn)： 部分費項“規(guī)劃余量”有盈余，多出的規(guī)劃余量可以調配到其他費項下使用，稱之 為“成本結轉”。此時僅涉及項目內部成本調配，不影響項目總體成本。 部分費項“規(guī)劃余量”不足，導致后續(xù)該科目下合同無法簽訂，需要進行項目成本 追加，此時影響項目總體成本，必須重新走成本追加審批流程。四、結語房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制是一個全過程的控制，是集管理、經(jīng)濟、技術為一體的綜合 管理學科。在房地產(chǎn)開發(fā)項目的各個階段對成本管理的要求不同，對于施工階段的成本管理，強 調的是控得住，需按照預定目標采用合適的方式進行成本的控制，否則很可能造成浪費和成本增加，導致項目收益無法達

10、到預定指標?；诳刂频某杀竟芾眢w系解析吳浪雄明源地產(chǎn)研究院研究員房地產(chǎn)的預算管理以項目成本控制為基礎，項目成本控制歷來都是地產(chǎn)企業(yè)關注的焦點，尤其是 在經(jīng)歷了最近一輪的金融危機洗禮后，企業(yè)的利潤空間受到擠壓，房地產(chǎn)企業(yè)不得不考慮如何加強成本管 理，力圖通過節(jié)約開支來維持或者增加利潤。早在2003年，明源結合房地產(chǎn)企業(yè)的管理特點， 推出了第一代成本管理體系一一成本管理四步法, 通過業(yè)內4000多家企業(yè)的深入實踐與持續(xù)創(chuàng)新， 2007年，地產(chǎn)企業(yè)第二代成本管理思想初具端倪。下面， 我們從項目全生命周期的成本管理視角出發(fā)，和大家一起分享基于控制的地產(chǎn)企業(yè)第二代成本管理體系。一、成本的全生命周期管理從

11、成本管理的角度來看我們可以將成本生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，后期的成本核算階段 （如圖1）。目標成本（合約規(guī)劃）結算成本（成本總結）成本控制動態(tài)成本（已發(fā)生+待發(fā)生合約規(guī)劃麻本橇1*科目I鏤工超造飾播算分財知t 住-的成本科目體系1塘日地糖般 璃目累飄防段招醒采”階段JtXMttft卷相摘瞅（圖1成本全生命周期管理）1、成本測算階段在新項目發(fā)展、規(guī)劃方案設計或擴初方案設計階段，造價工程師根據(jù)測算模型測算出整個項目造 價成本，測算結果為項目目標成本的形成提供數(shù)據(jù)基礎，形成項目成本控制的“上限”。在測算成本數(shù)據(jù)時一般將科目細分4-5級，然后逐一計算某一個細項的工作量

12、、單價，進而計算出該細項的成本，這是一個“自下而上”層層匯總的過程。2、成本控制階段項目立項后，企業(yè)根據(jù)確定的成本管理目標，由成本控制主體在職權范圍內對過程中各種影響成本的因素和條件采取一系列的預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標的實現(xiàn)。此時應將目標成本控制的科目設定在2-3 級（即合同類別層級），在此基礎上從總量進行控制，責任部門可以在控制科目下進行自行調配。3. 成本核算階段此階段的主要目的是得到最終的財務核算成本，形成成本指標數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)項目提供指引。此時由造價工程師根據(jù)項目合同結算情況，采用與測算等同的科目樹，詳細核算各產(chǎn)品的各項指標。二、基于控制的成本管理體系成本管理的核心在成本控制

13、環(huán)節(jié)，成本測算、成本核算是成本控制的補充?；诳刂频某杀竟芾硭枷胫福和ㄟ^成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本，將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，并提前分解成預計要簽的合同（合約規(guī)劃），以合約規(guī)劃來指導業(yè)務的開展，使公司上下達成一致意見形成全員成本意識，在執(zhí)行過程中采用周期性的成本回顧不斷細化合約規(guī)劃，為目標成本的執(zhí)行提供精確的指導，并通過動態(tài)成本進行預警與控制，實現(xiàn)以目標成本為基礎動態(tài)過程控制。1 、成本科目樹的建立為滿足項目開發(fā)不同階段對成本管理精細度不一致的需要，我們需要構建兩種不同級別的成本科目樹：核算科目樹、控制科目樹。1）、核算科目樹的建立成本核算主要是為了在

14、項目前期測算成本，項目后期沉淀數(shù)據(jù)，所以其核算科目是按照“工程造價”測算的思想構建核算科目。成本核算科目的建立原則是要盡可能考慮對多種的產(chǎn)品業(yè)態(tài)進行覆蓋即建立“支持多業(yè)態(tài)產(chǎn)品的成本科目的全集”，并滿足易于成本測算、成本核算的需要。2 ） 、控制科目樹的建立成本控制是以運營管理為導向，希望對預計要簽訂的合同進行事前控制，因此按照“合同分類”思想構建控制科目。成本控制科目建立的原則： 集團、各分公司的控制科目保持統(tǒng)一，各項目差異化通過合約規(guī)劃來執(zhí)行； 控制科目不宜太細，一般2-3 級，科目樹保持在100 項以內； 成本科目的設置與合同分類需要在一定程度上保持一致，以保證大多數(shù)的合同能夠直接對應到一

15、個成本科目中，盡量避免合同跨科目的現(xiàn)象出現(xiàn)；成本控制科目圍繞項目開發(fā)的全生命周期建立，主要包含土地費用、開發(fā)前期準備費、主體建筑工程費、主體安裝工程費、社區(qū)管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、配套設施費和工程后續(xù)成本。2、目標成本的形成及合約規(guī)劃的分解“目標成本法”是有效實施成本管理的手段。其基本思想是：制定目標成本，將目標成本按預計要簽的合同大類進行分解；同時將目標成本落實到具體的責任部門把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。 目標成本的形成在項目開發(fā)的不同階段會漸進明晰，從土地投資論證到工程實施，會形成多個版本。如將目標成本劃分為土地

16、版、啟動版、方案版、執(zhí)行版多個版本； 按控制科目樹（合同類別）確定的目標成本使集團統(tǒng)一管控的科目變少，項目團隊通過提前預估每一個控制科目下可能會發(fā)生的合同（合約規(guī)劃）來指導合同簽訂，實現(xiàn)對成本的控制轉移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細費項的控制”轉為對“合約規(guī)劃對應合同的控制”； 合約規(guī)劃的編制過程也是一個漸進明晰的過程，在前期做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用難于明確，引入規(guī)劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，隨著項目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉換為明確的合約規(guī)劃，并進一步明確為具體的合同，公司通過規(guī)劃余量可以快速判斷項目成本是否超目標成本。3、目標成本的執(zhí)行目標成本的執(zhí)行圍繞合同管理進行，

17、使用合約規(guī)劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預警和強控指標做出動態(tài)監(jiān)控。1）、合同簽約金額與合約規(guī)劃的關系根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同的簽訂，一個合約規(guī)劃對應一份合同，一份合同可以同時包含多份合約規(guī)劃，如果合同金額超出合同規(guī)劃部分從規(guī)劃余量中扣除，而合同金額低于合約規(guī)劃部分則進入規(guī)劃余量中，達到合同簽訂“事前控制成本”的目標；需要對合同做預估變更處理，并從規(guī)劃余量中劃出相應金額對預估變更編制對應的“合約規(guī)劃”。2） 、變更管理的事前審批和事后確認事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，需要評估該變更的預計金額，如果合同訂立時預測了預估變更，在合同發(fā)生變更時需要確認此次變更是否在預估變更范圍內

18、，如果沒有做出預測，則需要考慮是否有對應的規(guī)劃余量，可達到變更“事前控制成本”的目標；事后確認：確定該變更（簽證）的完成量及金額，以確認金額進項目成本。3） 、項目成本的預警和強控指標在目標成本各控制級別上設定預警指標和強控指標。預警指標：當該級別成本超過預警指標時，需要向相關負責人（比如項目成本經(jīng)理）發(fā)出報警，但可以繼續(xù)簽訂合同；強控指標：當該級別成本超過強控指標時，需要向相關負責人（項目負責人）發(fā)出報警，并且必 須經(jīng)過審批流程調整目標成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同。4、動態(tài)成本構成及月度成本回顧動態(tài)成本的構成引入成本控制科目和合約規(guī)劃體系后，項目的動態(tài)成本計算公式轉換為:已,認4 已合同的,

19、待發(fā)生臺間變更金徽十頸估變更金尊曾的赧蚓金融通過每月進行成本回顧的方式對已簽訂的合同進行預估變更評估，并可以對待發(fā)生的合約規(guī)劃進 行調整，將逐漸調整該科目的目標成本。并需要每月的動態(tài)成本變化情況進行對比分析及時發(fā)現(xiàn)問題并進 行解決。5、成本核算及成本指標庫的形成項目竣工后需要對項目成本進行核算，將實際發(fā)生的費用分攤如項目開發(fā)成本中，以財務的角度 進行成本核算，同時造價部門可以對該項目的各種成本指標進行沉淀，為后續(xù)項目成本測算提供依據(jù)。三、成本管理的分級管控在新成本管控方式下，通過分層授權的模式來實現(xiàn)對“目標成本-合約規(guī)劃-合同”的分級管控,使管理層聚焦在目標成本與動態(tài)成本管理，業(yè)務人員聚焦在各

20、自的專業(yè)領域，保證項目質量、提升工作效 率。具體責任人關注要點如下圖所示：工程清單合同管理總之，第二代成本管理體系強調將“成本核算科目樹”和“成本控制科目樹”進行分離，建立以“合約規(guī)劃”為中心的成本控制體系，實現(xiàn)地產(chǎn)企業(yè)以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理。同時，將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制, 為各部門控制成本提出了明確的目標, 從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系。引入合約規(guī)劃控制模型啟動鵬基成本管理變革（作者：文/集團ERP系統(tǒng)項目組）一、前言經(jīng)歷 2008 年的樓市寒冬后，房地產(chǎn)企業(yè)

21、都清醒的認識到，我國房地產(chǎn)市場在逐漸成熟和局部出現(xiàn)過熱后，國家加強了對房地產(chǎn)市場的宏觀調控，市場競爭日趨激烈，特別是過去普遍盛行的主要靠價格不斷急劇上漲而取得超額利潤的粗放型經(jīng)?營手法，已受到政府、客戶及社會各界的強力遏制與強烈質疑，對地產(chǎn)項目贏利水平產(chǎn)生了嚴重影響，對地產(chǎn)項目贏利模式提出了嚴峻挑戰(zhàn)。我國房地產(chǎn)市場微利時代已經(jīng)來臨，房地產(chǎn)市場競爭的形態(tài)、內涵、 方式也發(fā)生了深刻的變革，“大洗牌”、“大整合”的局面已經(jīng)開始。在這樣的背景下，如何通過科學先進的成本管理提升項目盈利能力、變革項目盈利模式、提升項目產(chǎn)品品質，使房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本控制成為在市場競爭中取得優(yōu)勢的重要法寶及重要的核心競爭力

22、，已成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須破解的重大課題。2009 年，行業(yè)將其定義為房地產(chǎn)企業(yè)的“成本管理年”，如何解決我們目前成本管理中存在的問題，如何沖破我們管理中的瓶頸，如何尋找我們合理的價值導向，如何塑造我們新的核心競爭力，擺在了每一個“鵬基人”的面前。二、思考與探索鵬基集團經(jīng)過二十多年的地產(chǎn)開發(fā)歷練，管理經(jīng)?驗不斷積累，管理理念不斷升華，目前已基本形成了一套適應市場發(fā)展的具有鵬基特色的管理模式，在近年來的經(jīng)營管理、項目開發(fā)中取得了成功。但隨著地產(chǎn)開發(fā)主營業(yè)務規(guī)模的不斷擴張，特別是多地區(qū)、多項目的同步開發(fā)，在日常業(yè)務管理中，我們感受到，現(xiàn)有的成本管理方式已經(jīng)不能適應集團主業(yè)發(fā)展和項目管理的需要，在項

23、目成本管理中不斷暴露出一些問題，引起了我們深刻的反思。如何才能滿足我們在新的發(fā)展模式下實行有效的管理，如何才能適應我們未來發(fā)展的需要，如何才能跟上市場和標桿企業(yè)的水平對此，我們進行了深入的思考。1 、問題的剖析首先， 我們對管理現(xiàn)狀進行了系統(tǒng)的分析和總結，梳理出我們在大規(guī)模、跨地域、項目分期、分產(chǎn)品開發(fā)模式下成本管理中存在的如下短板：一是前端測算時的目標成本科目設置與后期實施中的財務口徑、審計口徑、合同操作口徑不對接，造成管理目標和管理線條不清晰；二是在分產(chǎn)品、分期同時開發(fā)的情況下未能及時建立以產(chǎn)品或者是分期為核算對象的成本管理體系，成本科目及合同的分拆工作難度大，同時缺乏統(tǒng)一的分拆標準，導致

24、目標成本在項目實施過程中難以對應實現(xiàn)；三是由于目標成本與合同之間沒有必然的聯(lián)系，導致合同執(zhí)行過程中的變化對于動態(tài)成本的反應不及時，無法形成快速應對市場的決策支持平臺，對產(chǎn)品的售價底線、產(chǎn)品的成本狀況等經(jīng)常要素還不能快速提供；四是項目開發(fā)數(shù)據(jù)沒有得到沉淀和積累，不能指導新項目的成本測算，很多工作長期處在從零開始的狀況；上述問題中的第一、二、四點可以通過加強基礎管理的建設予以彌補，而最難解決的、也是對成本管理各環(huán)節(jié)中最為重要的第三點，是我們目前難以突破的“瓶頸”。2 、出路的探索目前我們項目的成本管理工作主要分為兩個階段，第一階段是從“項目可行性研究到施工圖設計完成”的成本測算和目標成本確定的階段

25、； 第二階段是從“工程招標到工程竣工結算”的項目實操和成本變現(xiàn)的階段。就第一階段而言， 現(xiàn)有項目的成本測算都是通過成本科目的形式來反映的，其管理語言是“成本科目”。 就第二階段而言，所有項目的實施都是以合同形式來實現(xiàn)的，其管理語言是“合同”。 過去， 我們花費大量精力測算和確定的成本目標，只能在事后對項目進行成本核算時才能作為對比數(shù)據(jù)使用，測算的目標成本的價值沒有得到充分的實現(xiàn)。如何能讓這兩者有機地結合，使第一階段的工作成果，在第二階段的實操中有效的得到指導和控制？這就是我們要探索和解決的核心。3 、模型的抉擇目前，業(yè)內眾多優(yōu)秀企業(yè)應用與探索的“戰(zhàn)略成本管理”、“合約規(guī)劃管理”、 “全生命周期

26、管理”、 “成本分級管控”等各種新型成本管理理論與實踐百花齊放，究竟哪種成本管理理論和模型才適合我們企業(yè)的實際？我們在深入學習和研究萬科、龍湖、沿海、首創(chuàng)、佳兆業(yè)集團等知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式的過程中，受到了深刻的啟發(fā)，明確并提出了引入“合約規(guī)劃”成本管理理論，利用“合約規(guī)劃”為“成本科目”和“合同”架起一座橋梁， 將第一階段的“成本測算”與第二階段的“成本控制”進行統(tǒng)一，使項目實施時能夠統(tǒng)一管理語言， 統(tǒng)一管理目標，實現(xiàn)成本動態(tài)全過程的有效管理，全面變革我們項目成本管理的模式，提高項目成本控制能力。“合約規(guī)劃”是指導項目“從招投標到最終工程結算”整個過程的合同簽訂及變更的一種目標性、計劃性

27、很強的管理手段。它的核心是：當一個項目目標成本確定后，結合項目特點和項目所在區(qū)域的具體情況，對未來項目實施中可能出現(xiàn)的合同費項進行預測，然后按照目標成本科目對應進行“無縫隙合同范圍、 費項和值”的分解， 形成該項目的合同目錄及合同目標金額。 “合約規(guī)劃”理論模型下的成本管理，具備三大優(yōu)點：一是關注成本的重點發(fā)生變化，從原來關注成本核算點轉變?yōu)殛P注會引起成本變化的每個業(yè)務節(jié)點，如合同、變更、結算、付款等，真正起到對引起成本變化的業(yè)務流程進行實時把控；二是管理層下達成本管理指標變得更加科學、容易、符合實際，一線業(yè)務口的工作標準化程度提高，工作量減少，操作簡單，反饋意見直接明晰，各個業(yè)務口都能以“合

28、同合約規(guī)劃”產(chǎn)生的信息流和管理流進行運作和管控， 讓成本管控措施有效落地；三是可以有效實現(xiàn)對各項目成本的事前和過程控制，項目動態(tài)成本實時反映，動態(tài)清楚，一目了然。4、升級與改造有了新的成本管理理論模型后，我們開始尋求一個合適的載體，使得“合約規(guī)劃”管理模型可以指導我們的管理實踐。 基于以上考量，我們引進了明源成本ERPt理系統(tǒng)，并依據(jù)我們的實際需要，和明源公司一起對他們原有的固定系統(tǒng)進行升級和改造。ERP( Enterprise Resource Planning )是先進的信息技術和企業(yè)自身獨特的管理理念相結合的管理平臺，它以提高企業(yè)資源效能為目的，為企業(yè)提供業(yè)務集成運行的操作、決策、管理管

29、理平臺。鵬基ERP成本管理系統(tǒng)的管理核心是“合約規(guī)劃”的管理手段，當基于“合約規(guī)劃”的成本管理模式載入ERP系統(tǒng)運行后， 不單能為我們帶來各種便捷的工作方式，提高工作速度和工作效率，如可以與集團現(xiàn)有財務軟件的完成對接、編制成本報表、查詢項目實時動態(tài)成本、檢查項目或合同付款情況、核對產(chǎn)品成本狀況、進行成本業(yè)務流網(wǎng)上審批等業(yè)務等工作，同時，它還能統(tǒng)一各種文件表格、保存合同簽訂文本、實現(xiàn)招標文件及合同的標準化、規(guī)范化管理等目的。更主要的是，在ERP系統(tǒng)上，能將合同與合約規(guī)劃關聯(lián)起來，讓操作層、管理層、 決策層在系統(tǒng)上可以實時了解到各個合同對整個項目的成本帶來了哪些影響，強化了項目成本的過程管控。、實踐與進程經(jīng)過近半年的思考和探索，建立鵬基“合約規(guī)劃”成本控制理念的模型業(yè)已成形，思路也逐漸完善與清晰，2009 年 8 月份，我們開始與明源公司進行研