常見的績效考核指標體系

1、常見的績效考核指標體系一、考核指標的常見類別1. 利潤指標總經(jīng)理的考核指標是企業(yè)的 “龍頭”指標，在傳統(tǒng)理念中，總經(jīng)理的考核指標一定包括利潤指標，利潤指標是一個綜合指標，用公式表示為：利潤=銷售收入一材料成本一制造費用一銷售費用一管理費用一財務費用一稅金蠡銷售收入通常來說，銷售收入指標由銷售部門承擔，對于直線職能結(jié)構公司來說，總經(jīng)理會用平移法與分拆法分派指標。其中， 平移法，就是總經(jīng)理把全部銷售收入指標平移給銷售總監(jiān)； 分 拆法，是指總經(jīng)理把全部銷售收入指標拆分成若干個小指標，由多個銷售部門共同承擔。需要注意的是，利潤指標是一個綜合指標，不能使用分拆法。題材料成本材料成本指標應該由采購、 研發(fā)

2、及生產(chǎn)部門共同承擔。 有些企業(yè)材料成本的主責部門是采購部，其他部門是從屬部門；有些企業(yè)的主責部門是研發(fā)部，其他部門是從屬部門。養(yǎng)制造費用制造費用指標主要由生產(chǎn)部門承擔，另外，制造費用也與產(chǎn)品的研發(fā)設計有關，產(chǎn)品設計恰當，制造費用自然會下降。企業(yè)可以利用矩陣法分解并管理制造費用：制作一張成本分析表，分解制造成本的構成，列出各項成本的相關責任人。邈管理費用對管理費用的控制可以通過控制管理人員的編制來實現(xiàn)。管理費用是企業(yè)最有挖掘潛力的“金礦”，然而，很多企業(yè)的利潤都被龐大的非生產(chǎn)、非銷售人員消耗掉，這顯然是不合理的。廳財務費用財務指標主要由財務部門承擔。財務費用包括利息差、與銀行財務有關的辦事費用、

3、匯兌 損益。除了銷售收入外，銷售部門與其他企業(yè)費用也有密切的關系，如制造費用，如果銷售部門 與客戶簽署銷售合同時能夠合理安排生產(chǎn)交貨周期，就能夠保證企業(yè)的排產(chǎn)順暢，使成本合理；反之，則打亂排產(chǎn)計劃，甚至高價采購原材料，增加制造費用及其他費用。企業(yè)制定的利潤指標方案既要符合銷售人員的業(yè)務實際，又要能夠約束銷售人員。2. 財務效益狀況指標效益類的指標包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、銷售利潤率、成本費用利潤率等。3. 資產(chǎn)運營狀態(tài)（效率）指標翹總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率運營效率的高低是指資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的快慢，運營效率高說明資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快。比如，甲投入1000萬元，周轉(zhuǎn)10次賺了 1億元；乙投入1億元，只周轉(zhuǎn)1次，也賺了

4、1億元，可見，甲的運營 效率更高。'総流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與存貨對于需要技術保鮮、食物保鮮的行業(yè)來說，如手機、電腦、啤酒等，存貨周轉(zhuǎn)非常重要。 提高存貨周轉(zhuǎn)率是一個系統(tǒng)工程，需要各個部門共同解決。範應收賬款對于多數(shù)行業(yè)來說，應收賬款是非常重要的指標，尤其對于國內(nèi)存在“三角債”問題的企 業(yè)來說，應收賬款可以作為考核相關責任人的指標之一。題生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期是企業(yè)可以控制的因素，也是企業(yè)考核的重要指標之一。對于裝備制造業(yè)來說， 生產(chǎn)周期可能會較長；對于快消品業(yè)來說，生產(chǎn)周期可能會較短。有的是短流程，有的是長流 程，這就是生產(chǎn)周期。4. 發(fā)展能力指標肖售增長率與人均銷售增長率銷售增長率與人均銷售增長

5、率的差別非常大。 簡單來說，如果以銷售額作為考核總經(jīng)理的 指標，總經(jīng)理可以通過“人海戰(zhàn)術”完成指標，也就是大量招聘銷售人員， 提高整體銷售額； 如果以人均銷售額作為考核總經(jīng)理的指標，則可以避免“人海戰(zhàn)術”?？偪傎Y產(chǎn)增長率相對來說，總資產(chǎn)增長率不是有效的指標，因為總經(jīng)理可以通過借錢等手段在瞬間增長企 業(yè)的資產(chǎn)?？傊?，企業(yè)在制定考核指標時，要充分理解每一種指標的實質(zhì)含義。二、平衡計分卡1. 平衡計分卡指標間的因果關系翹財務面企業(yè)在制定企業(yè)績效考核指標體系時，既要考慮財務類指標，如財務分析報告中的各種增長率以及數(shù)值等財務類指標， 還要考慮影響財務類指標的各種因素。銷售額、利潤、現(xiàn)金流、 資金回報率等

6、都是典型的財務指標要想增加企業(yè)利潤，就一定要提高客戶滿意度?？蛻魸M意度提高會帶來兩方面好處：一是 重復購買；二是轉(zhuǎn)介紹。重復購買不需要企業(yè)再投入廣告費用和業(yè)務人員，老客戶的轉(zhuǎn)介紹 往往比銷售人員的銷售更有效。題內(nèi)部運營面客戶滿意度高是因為企業(yè)內(nèi)部運營非常有效率，如與競爭對手相比，打樣更快、交貨更準、質(zhì)量更好、價格更低、售后更及時、成本更合理等。內(nèi)部運營流程包括前期的打樣、報價過程，接受訂單之后的生產(chǎn)、交付過程，以及交貨之 后的售后服務三個階段。打樣更快、交貨更準、售后更及時，不但可以提高客戶滿意度，還能 夠減少企業(yè)費用、提高利潤。概括來講，企業(yè)內(nèi)部運營效率高的原因有三個：一是團隊更加強大，員工

7、素質(zhì)更高；二是 企業(yè)文化氛圍更好；三是企業(yè)信息真實完整，更加信息化。題學習與成長面內(nèi)部學習與成長做得好，不僅是能力的成長，更是整個企業(yè)文化不斷優(yōu)化的結(jié)果。平衡計分卡指標間的因果關系表明：企業(yè)要獲得很好的以利潤為首的財務指標，需要在客戶層面、內(nèi)部運營層面、學習與成長層面平衡考慮。也就是說，財務層面的指標是結(jié)果指標， 客戶層面、內(nèi)部運營層面、學習與成長層面是驅(qū)動性因素。企業(yè)管理既要注重結(jié)果指標，又要注重結(jié)果指標的 驅(qū)動性因素。2. 平衡計分卡的驅(qū)動性因素羅伯特卡普蘭把平衡計分卡的驅(qū)動性因素劃分為三個層面：客戶層面客戶層面的指標包括：第一， 市場份額，市場份額提高說明客戶滿意度較高；第二， 老 客戶

8、的挽留率，老客戶能留下說明客戶對企業(yè)比較滿意；第三， 客戶滿意度，客戶滿意度是 非常重要的指標，應細化成多方面的指標。不同行業(yè)的客戶滿意度層面不同，所以企業(yè)要做到三點：首先，要抓住客戶關注的所有內(nèi) 容作為客戶滿意度指標的來源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時對客戶滿意度影響較大的因素作 為關鍵點；最后，對客戶加以區(qū)分，勇于淘汰不良客戶，把有限的資源轉(zhuǎn)移給優(yōu)質(zhì)客戶，不應 過度追求客戶滿意度。範內(nèi)部運營成本層面內(nèi)部運營層面主要是制度的建設，包括制度流程和表單，同時需要人員具有較高的素質(zhì)。 內(nèi)部運營成本指標分為三部分：第一，接受訂單之前的指標，如定樣、打樣、報價；第二，生 產(chǎn)或施工過程中的指標；第三，售后

9、流程的指標。售前流程要有足夠的效率才能讓客戶滿意，概括來講，售前階段主要包括：一是新產(chǎn)品開 發(fā)，如手機和時裝等產(chǎn)品要求上市時間短、更新速度快，要在短時間內(nèi)達到收支平衡；二是產(chǎn) 品改良；三是訂單的打樣、報價、簽約、付款。生產(chǎn)環(huán)節(jié)要能夠保證及時交付產(chǎn)品，不要讓客戶等太久；最好一次驗收就能合格；盡量不 要因產(chǎn)品有瑕疵而導致退貨；產(chǎn)品包裝要符合客戶要求，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也需要企業(yè)流程的支持。衡 量生產(chǎn)流程中品質(zhì)的指標有： PPM，也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期以及工 程項目的時長。企業(yè)的售后流程要有足夠的效率，最好能一次解決問題。題學習與成長層面學習與成長方面的指標，既是內(nèi)部運營效率的驅(qū)動性因素，

10、 也是客戶滿意度的驅(qū)動性因素， 同時也是企業(yè)利潤的驅(qū)動性因素。 概括來講，學習與成長層面包含三個因素： 一是團隊建設， 團隊人員配比合理且素質(zhì)較高；二是 文化建設 ，團隊氛圍良好，員工有良好的動機和意愿； 三是 信息化建設 ，這是學習與成長層面的動力因素。員工的綜合素質(zhì)和能力的提升主要涉及兩個方面：第一， 員工滿意 ，員工滿意度是一個 綜合指標，要細化在諸多方面。不同層次員工的滿意度內(nèi)容是不同的，比如，基層員工更關注 工資收入、工作環(huán)境；中層員工更關注成長空間；高層員工除收入、成長空間外，還比較關注 成就感、使命感和榮譽感。第二， 人才流失率 ，人才流失率與員工滿意度指標要同時使用。信息管理系

11、統(tǒng)的能力包括信息的收集能力， 如企業(yè)收集的信息是否真實完整， 信息收集的 表單系統(tǒng)是否完善， 信息采集是否隨時完成等， 這些都可以作為設計指標時考慮的因素。 此外， 有些企業(yè)為了提高信息管理能力會導入ERP,是否要導入以及何時導入 ERP等，是信息管理能力方面的指標。企業(yè)員工是否有激情、是否愿意參與管理、員工建議是否經(jīng)常被采納、企業(yè)對員工建議的 重視程度等，企業(yè)文化氛圍如何激勵內(nèi)部員工，使其投入企業(yè)中，都是員工學習成長方面的考 核指標。3. 平衡計分卡的價值平衡計分卡在為企業(yè)訂立指標時， 通過平衡考慮財務類指標和驅(qū)動性指標， 衡量公司或公 司的業(yè)務單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計分

12、卡的價值。設計總經(jīng)理的考核指標時， 以利潤為主的相關財務指標固然很重要， 但一定要從企業(yè)遠期、 中期、近期的角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利的指標。4. 平衡計分卡適合的考核對象一般來說， 利用平衡計分卡的思想提煉指標適用于公司和業(yè)務單元， 即平衡計分卡適合所 有獨立核算的業(yè)務單元職能部門和具體的崗位不適合用平衡計分卡。實際上，企業(yè)所有的權力來源于股東的讓度, 決策根本通常由股東來做，決策是否符合規(guī)律主要取決于股東的個人素質(zhì)。高效率的組織通常有三個支點：一是有效的授權；二是對業(yè)務單元和員工個人績效的考核；三是科學的、以薪酬為基礎的激勵。這就是“板凳理論”，三個支點是互動關系，比如，股東給事業(yè)部總經(jīng)

13、理更大的授權， 允許總經(jīng)理決定產(chǎn)品價格以及市場營銷的手段，那么股東給總經(jīng)理的激勵性薪酬應該較高，固定薪酬應該較低，反之亦然。三、各職能部門的考核指標職能部門是指組織理論所涉及的專業(yè)部門，如人事、行政、財務、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，它們承擔了特定的職能。各職能部門的指標，通常根據(jù)各自的權責自上而下分解，分解到部門 和崗位。其中公司的成本指標，可以使用平衡計分卡制定。1.事業(yè)部門的指標事業(yè)部門總經(jīng)理的考核指標與事業(yè)部的考核指標的關系有三種：一是相等，二是做權重分拆，三是做乘法。從管理意義上來說，所有獨立核算的業(yè)務單元都是事業(yè)部。'範單一業(yè)務事業(yè)部單一業(yè)務事業(yè)部的收入和利潤指標可以用平移法和拆分法分派，比如，把150億的銷售收入指標分派給150個銷售點。翹相關多元化事業(yè)部比如，一家專做農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，主要有種子事業(yè)部、玉米種植事業(yè)部、玉米加工事業(yè)部、玉米銷售事業(yè)部等，各業(yè)務單元之間有橫向聯(lián)系，除了總部對各業(yè)務單元的考核之外，彼此之間可以相互考核。所以，相關多元化集團的事業(yè)部之間又增加了內(nèi)部客戶