成功戰(zhàn)略離不開企業(yè)的自我認(rèn)知

1、成功戰(zhàn)略離不開企業(yè)的自我認(rèn)知 成功戰(zhàn)略離不開企業(yè)的自我認(rèn)知 在通往企業(yè)成功的路上， 我們要先回答這樣一個(gè)問題： 我們是 誰?幾乎所有企業(yè)都會(huì)而臨這樣一系列的問題：于何處增長(zhǎng)?怎樣收 購?業(yè)務(wù)組合應(yīng)該如何構(gòu)成?有很多企業(yè)迷失方向就是因?yàn)樗麄儗?duì)這 些問題的回答脫離了對(duì)自身的認(rèn)知，即他們?yōu)轭櫩秃凸蓶|創(chuàng)造價(jià)值 的方式，以及他們具有優(yōu)勢(shì)的差異化能力。只有這兩個(gè)重要要素同 時(shí)作用并彼此加強(qiáng)時(shí)，公司才可能在市場(chǎng)上獲得勝利。 于何處增長(zhǎng) 公司要想維持健康且盈利的增長(zhǎng)， 必須對(duì)市場(chǎng)中尚未滿足的客戶 需求保持敏感并為之提供解決方案。例如，麥當(dāng)勞就發(fā)現(xiàn)了平價(jià)快 捷早餐這個(gè)市場(chǎng)。它對(duì)自己獨(dú)特的食品采購、菜品開發(fā)和廚房

2、管理 能力進(jìn)行重新部署來滿足這個(gè)新市場(chǎng)，創(chuàng)造了一個(gè)巨大的新收益源。 麥當(dāng)勞在沒有刻意增加餐廳數(shù)量的情況下發(fā)現(xiàn)了增長(zhǎng)機(jī)遇（雖然餐廳 數(shù)量也一直在增加），這得益于他們對(duì)自身的清晰認(rèn)識(shí)：他們知道自 己擅長(zhǎng)什么、不擅長(zhǎng)什么，延伸并利用了他們獨(dú)特的能力和創(chuàng)造價(jià) 值的方式。然而，大多數(shù)企業(yè)缺乏這種水平的自我認(rèn)知。 了解市場(chǎng)，意味著能識(shí)別出現(xiàn)有服務(wù)/產(chǎn)品和顧客需求間的差異； 了解自己，則意味著理解自身價(jià)值創(chuàng)造方式和差異化能力在哪些方 而能夠以及在哪些方而不能為填補(bǔ)這些市場(chǎng)空隙創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。例如， 在某些需要適應(yīng)性供應(yīng)鏈支持的機(jī)會(huì)面前，如果你缺乏所需能力且 沒有努力去創(chuàng)造，那么對(duì)這種機(jī)會(huì)的追求將適得其反。由此可見

3、， 對(duì)增長(zhǎng)機(jī)遇的把握與對(duì)企業(yè)自身的認(rèn)知密不可分。 怎樣收購 大多數(shù)收購都只會(huì)讓企業(yè)變得更大，而不是更好。如果你收購的 公司不能使你在最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域獲益，也不能使你更貼近市場(chǎng)，這個(gè) 收購就得不償失。表現(xiàn)不佳的收購一直存在，正是因?yàn)楹芏喙具€ 沒有明確收購的目的。 理想的收購應(yīng)使收購方與被收購方雙向增值。例如，寶潔公司收 購吉列公司是看中了吉列公司在男士用品創(chuàng)新、制造和營(yíng)銷方面的 專業(yè)知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)，而寶潔公司也希望能夠?qū)⒆约涸谂援a(chǎn)品方 面的獨(dú)特能力融入吉列公司，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。不得不說，目前很多 收購都還達(dá)不到雙向價(jià)值增值的目標(biāo)，所以結(jié)果多不盡人意。 和實(shí)現(xiàn)健康增長(zhǎng)一樣，公司必須認(rèn)清自己才能明確怎

4、樣實(shí)現(xiàn)成功 收購。在公司花費(fèi)數(shù)百萬美元對(duì)被收購企業(yè)的財(cái)務(wù)、負(fù)債、產(chǎn)品、 成木和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行盡職調(diào)查的同時(shí)，也應(yīng)該特別去注意和了解被收購 企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式和能力是否匹配，甚或加強(qiáng)自身企業(yè)的相應(yīng)方 面，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)雙向的價(jià)值增長(zhǎng)。 怎樣構(gòu)建業(yè)務(wù)組合 在界定與塑造公司業(yè)務(wù)時(shí)，通常會(huì)考慮組合中每個(gè)業(yè)務(wù)單元的價(jià) 值是否與公司所需相匹配，并通過衡量增長(zhǎng)能力、盈利能力和市場(chǎng) 領(lǐng)導(dǎo)力來取舍業(yè)務(wù)。但遺憾的是，即使是完全遵循了這些公認(rèn)慣例 的公司，還是會(huì)時(shí)常出現(xiàn)損失慘重的投資組合。 雖然做比說更難，但解決方案非常簡(jiǎn)單明確：無論投資組合中的 單一業(yè)務(wù)是強(qiáng)是弱，最健康的投資組合都應(yīng)該只包含那些最得益于 企業(yè)能力的業(yè)

5、務(wù)。比如美國制造商丹納赫公司 (DanaherCorporation)，其業(yè)務(wù)范疇很廣，但是公司的絕大部分利 潤(rùn)來自于公司的一套獨(dú)特的企業(yè)能力，例如其目標(biāo)部署能力和精益 六西格瑪技能。公司的業(yè)務(wù)組合和差異化能力匹配得越好，公司才 越有可能獲得一加一大于二的效益。 怎樣構(gòu)建你的業(yè)務(wù)組合？回答這個(gè)問題需要公司先對(duì)自身有一個(gè) 客觀的了解。具體來說就是，公司怎樣創(chuàng)造價(jià)值和在哪些領(lǐng)域具有 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的投資組合應(yīng)該是具有高度一致性的，而且組合內(nèi) 的每個(gè)業(yè)務(wù)都應(yīng)既能受益于又能幫助于公司獨(dú)特的能力和價(jià)值創(chuàng)造 方式。如果每個(gè)業(yè)務(wù)自身都有很好的屬性，公司就能持續(xù)獲得成功。 另一方而， 應(yīng)該剝離或者停止那些本身

6、屬性不佳或不能從公司優(yōu) 勢(shì)獲益的生意。IBM非常明智地在2005年將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，就 是因?yàn)樗莫?dú)特能力和價(jià)值創(chuàng)造方式不再集中于生產(chǎn)及商品的采購 和銷售。 如何去處理那些不具有高度一致性但又不至于剝離的業(yè)務(wù)是最難 的。一致性強(qiáng)的、表現(xiàn)好的公司領(lǐng)導(dǎo)們往往都選擇剝離或避免那些 雖然有很好自身屬性卻與公司擅長(zhǎng)領(lǐng)域不匹配的業(yè)務(wù)。例如，通用 電氣公司明智地剝離了盈利能力非常強(qiáng)的媒體娛樂公司XBC環(huán)球， 因其對(duì)通用公司在工程產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和融資的專業(yè)領(lǐng)域并沒有太 多附加價(jià)值。但同樣的，企業(yè)也應(yīng)該去嘗試修正而不是直接剝離那 些自身表現(xiàn)欠佳卻和公司優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合的業(yè)務(wù)，而那些較弱的屬性 并不能瞞過潛在客戶，所以公司理應(yīng)學(xué)會(huì)如何為這些業(yè)務(wù)增值。 規(guī)劃發(fā)展之路 過去幾年中我們看到了很多宣揚(yáng)著美好未來的增長(zhǎng)、 并購與投資 組合戰(zhàn)略，但這些美好最終都沒有實(shí)現(xiàn)。這是因?yàn)樗械钠诖冀?立在一個(gè)默認(rèn)的假設(shè)上：公司核心特征（其創(chuàng)造價(jià)值的方式與差異化 能力）的可替代性與靈活性比實(shí)際更大。實(shí)際上，回答何處增長(zhǎng)、怎 樣收購和怎樣構(gòu)成業(yè)務(wù)組合這些問題，是在幫助企業(yè)找到對(duì)自身存 在性的解答：我們是誰?我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？我們?nèi)绾螢轭櫩?/p>