論保險公司的扁平化管理

1、論保險公司的扁平化管理        【摘 要】 保險公司組織架構(gòu)受包括技術(shù)、市場和政府監(jiān)管等外部環(huán)境因素的影響。信息技術(shù)的快速發(fā)展，保險市場競爭環(huán)境的變化，以及保險公司為適應(yīng)環(huán)境所作的戰(zhàn)略調(diào)整，成為保險公司組織架構(gòu)變革的動因。保險公司組織扁平化結(jié)構(gòu)，是相對于傳統(tǒng)“金字塔”型等級式結(jié)構(gòu)的治理模式，其治理層次少、信息傳遞快、運轉(zhuǎn)效率高，有著較大的彈性和較強的適應(yīng)性。保險公司扁平化治理與適用的信息技術(shù)、業(yè)務(wù)流程重組和公司企業(yè)文化密切相關(guān)。扁平化保險公司組織內(nèi)部決策權(quán)力的分配要與員工業(yè)績評估系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合。

2、0;   在日益激烈的市場競爭中，保險公司要適應(yīng)和滿足客戶多樣化、差異化和個性化的復(fù)雜需求，贏得市場和獲取利潤，其組織架構(gòu)必須與經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)，公司組織架構(gòu)扁平化及其治理模式則是保險公司建立競爭優(yōu)勢和提升公司價值的有效途徑。    一、保險公司組織架構(gòu)的有效性    公司組織架構(gòu)的核心是怎樣使決策者獲得和利用有利于決策的相關(guān)信息。因此，一個有效運作的保險公司組織架構(gòu)，應(yīng)通過適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)力分配，使組織中的信息與決策權(quán)力相結(jié)合，一方面讓組織中的決策者擁有相關(guān)信息，另一方面又使擁有信息的人被

3、授予相應(yīng)的決策權(quán)力。同時，還要以與之配套的業(yè)績評估系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)，激勵決策者有效利用相關(guān)信息，實現(xiàn)公司價值增長的目標(biāo)。也就是說，保險公司的組織架構(gòu)，由組織內(nèi)部決策權(quán)力的分配，以及相應(yīng)的業(yè)績評估和獎勵系統(tǒng)三個要件共同構(gòu)成。    保險公司組織設(shè)計的首要問題是公司內(nèi)部決策權(quán)力的分配，即要處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。一般來說，公司分權(quán)的方式與程度是由組織中的員工應(yīng)該完成的工作任務(wù)的性質(zhì)決定的，每一種決策權(quán)力的分配都有其相應(yīng)的收益與成本，也都要求有相應(yīng)的控制系統(tǒng)（業(yè)績評估系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)）。例如，決策權(quán)力下放可以將決策權(quán)分配給最能有效作出決策的人，提高決策的質(zhì)量和效率

4、，減少信息傳遞的誤差，但由于信息的非對稱性，同時也會引起代理問題的增加，勢必增大代理成本，而代理問題的解決又必須有更加有效的業(yè)績評估系統(tǒng)和報酬系統(tǒng)進行控制。由此可見，保險公司組織架構(gòu)的三個要件之間存在著高度的相互依存關(guān)系，以致有人形象地將其比喻成一條板凳的“三條腿”，其中任何“一條腿”的失衡，都會導(dǎo)致組織架構(gòu)的失敗。    影響保險公司組織架構(gòu)的外部環(huán)境因素主要是技術(shù)因素和市場因素。技術(shù)因素影響保險公司的產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道、服務(wù)方式和信息系統(tǒng)，保險市場的發(fā)育程度決定了市場競爭狀況和顧客的保險消費需求。此外，政府保險監(jiān)管直接限制保險公司的經(jīng)營活動，對保險公

5、司組織架構(gòu)也有一定的影響。技術(shù)、市場和政府監(jiān)管三者共同確定了保險公司的經(jīng)營戰(zhàn)略邊界，但反過來，保險公司的經(jīng)營戰(zhàn)略又決定它的組織架構(gòu)。    二、保險公司經(jīng)營環(huán)境變化對組織架構(gòu)的影響    自上個世紀(jì)后期以來，由于信息技術(shù)迅速發(fā)展的直接推動，保險業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，迫使保險公司紛紛調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，使保險公司傳統(tǒng)的“金字塔”型組織在不斷變化的新形勢下面臨著巨大的挑戰(zhàn)，對其組織架構(gòu)進行變革已成大勢所趨。    （一）信息技術(shù)對保險公司組織架構(gòu)變革的推動 

6、0;  信息技術(shù)的迅速發(fā)展，深刻地改變了保險公司的經(jīng)營環(huán)境，成為其組織變革的巨大推動力量。以計算機技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)，能夠快速地收集、治理、存儲和加工信息并形成知識，使之能在整個組織內(nèi)迅速傳遞和共享，為保險公司在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)構(gòu)架的計算機技術(shù)平臺上，減少治理層次，精簡機構(gòu)和人員創(chuàng)造了條件。信息技術(shù)時發(fā)展，大大降低了信息傳遞的成本，較好地解決了分權(quán)決策的協(xié)調(diào)問題，不僅使保險公司內(nèi)部權(quán)力重心下移和提升分權(quán)決策水平成為可能，而且也為保險公司建立有效的員工業(yè)績評估系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)提供了有力的技術(shù)支持。    （

7、二）保險市場環(huán)境的變化是保險公司組織架構(gòu)變革的內(nèi)因    1.保險業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)濟條件下，保險公司傳統(tǒng)的依靠追求業(yè)務(wù)規(guī)模和爭奪市場份額的增長方式，已讓位于利潤和公司價值的增長，規(guī)模已不再是決定公司成敗的要害因素。在保險等服務(wù)行業(yè)，顧客忠誠對利潤的影響遠(yuǎn)比市場份額重要，如顧客忠誠度上升5，金融保險業(yè)的利潤則可上升25-85，而且其利潤的80是由占比20的忠誠客戶創(chuàng)造的?？蛻糁艺\對保險公司利潤的貢獻(xiàn)，不僅是因為老客戶的留存成本低，更多地來源于現(xiàn)有客戶對潛在顧客投保行為的影響。一個滿足保險公司服務(wù)的忠誠客戶可以動員和吸引35個人投保，而一個對保險公司

8、不滿的顧客的負(fù)面影響則高達(dá)10人以上?？蛻舻闹匾允菇裉斓慕?jīng)濟日益成為客戶經(jīng)濟，它是以客戶保持率、客戶滿足度和忠誠度、客戶數(shù)量及購買數(shù)量的增長為經(jīng)營基礎(chǔ)的，客戶是公司價值的源泉。保險公司只有關(guān)注可贏利性顧客目標(biāo)、熟悉客戶的長期價值、建立客戶忠誠和治理客戶的忠誠度，才能實現(xiàn)獲取利潤和公司價值增長的目標(biāo)。    2.客戶保險服務(wù)需求的變化。保險商品是一種勞務(wù)商品，其價值不僅為客戶獲得的保險保障和一定的投資收益，還體現(xiàn)在保險公司所提供服務(wù)的質(zhì)量上。假如保險公司為客戶提供的保險服務(wù)的效用越大，服務(wù)的質(zhì)量越高，并且保險商品的價格越便宜，投保人獲得保險服務(wù)的成本越低

9、，保險商品的價值就越大；反之亦然。也就是說，即使是同樣的保險產(chǎn)品并且以同樣的價格出售，假如保險公司能夠提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，盡量方便保戶投保和索賠，則保險服務(wù)的價值越大，保險產(chǎn)品就越有吸引力和市場競爭力。這也就是保險業(yè)的競爭是服務(wù)的競爭的道理。保險商品服務(wù)價值的特點，使顧客對保險公司的服務(wù)要求越來越高，投保者在購買保險時，日益要求保險公司為其提供即時透明的信息，公平合理的價格，公開平等的接觸，輕松舒適的交流和便利的專業(yè)化服務(wù)。保險公司只有提供令顧客高度滿足的服務(wù)，才能贏得客戶和占領(lǐng)市場，不斷提高客戶的忠誠度。正因為如此，許多保險公司推出了“一站式”服務(wù)，盡量方便客戶咨詢、投保和索賠。 

10、   3.保險市場營銷策略的改變。自從產(chǎn)品銷售由產(chǎn)品導(dǎo)向進入到市場營銷階段，上世紀(jì)60年代初由杰羅姆·麥卡錫提出的產(chǎn)品（product）、價格（price）、地點（place）和促銷 （promotion）的4P營銷組合，一直被視為營銷組合的經(jīng)典。然而，4P營銷組合的設(shè)計是從賣方角度出發(fā)的。對保險銷售而言，因保險產(chǎn)品具有非凡性和復(fù)雜性，產(chǎn)品成本不易了解和比較，顧客對保險公司提供服務(wù)的價值、購買保險的方便性和相互間的交流與溝通十分看重，而對保險銷售人員死纏硬磨式的促銷比較反感。因此，以客戶為中心的營銷策略需要考慮顧客價值（Customer Value）、產(chǎn)

11、品成本 （Cost）、便利性（Convenience）和雙向溝通（Communica- tion）。在此基礎(chǔ)上，目前國際上保險營銷策略已轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系治理的4R階段，以進一步突出保險公司與客戶間的互動，為客戶創(chuàng)造更大的價值。    2007-11-25        4.保險競爭戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。保險公司在同行業(yè)中建立競爭優(yōu)勢的策略有兩種：一是成本領(lǐng)先，二是差異化。但保險產(chǎn)品定價與有形商品定價不同，它是建立在對定價要素的估計基礎(chǔ)之上，如壽險產(chǎn)品定價取決于保險公司對預(yù)定死亡率、預(yù)定利率

12、、預(yù)定費用率和預(yù)定退保率的設(shè)定。保險產(chǎn)品定價因素的設(shè)定固然受保險公司經(jīng)營治理水平的影響，但更多地受制于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和保險監(jiān)管部門的規(guī)定。保險產(chǎn)品定價的非凡性和復(fù)雜性，不僅使其價格浮動的空間十分有限，而且保險產(chǎn)品價格（成本）保戶不易直接對比，從而低成本的優(yōu)勢并不明顯。保險商品價格競爭大多出現(xiàn)在保險市場尚不成熟的發(fā)展初期，而在成熟規(guī)范的保險市場上，保險公司更多地依靠包括產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢，非凡是個性化、差異化的特色服務(wù)成為保險商品非價格競爭的主要手段。    三、保險公司扁平化治理及其實現(xiàn)條件   

13、0;保險公司傳統(tǒng)的“金字塔”型等級制架構(gòu)，治理層次多，信息傳遞慢，準(zhǔn)確性差，對市場變化的反應(yīng)不敏感，公司運轉(zhuǎn)效率低下，無法適應(yīng)現(xiàn)代保險公司治理的要求和市場競爭的需要。相對于“等級式”架構(gòu)的扁平化組織，是一種新型的保險公司治理模式，它通過減少治理層次、精簡中層職能機構(gòu)和人員，同時賦予一線崗位人員較大的自主權(quán)和更多的靈活性，從而使組織具有靈敏、靈活、快速、高效的特點，較好地克服了傳統(tǒng)組織“層次重疊、冗員過多、效率低下”的弊端。同時，保險公司扁平化組織架構(gòu)還是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，其最大的特點是打破傳統(tǒng)等級制組織結(jié)構(gòu)下的專業(yè)分工，以有效解決公司內(nèi)部的橫向溝通和協(xié)調(diào)問題，增強了組織的柔性和靈活

14、性，使公司成為一種緊湊而富有彈性的新型組織，既降低了公司治理過程中的協(xié)調(diào)成本，又能大大提高公司對市場的反應(yīng)速度和滿足客戶需求的能力。    然而，保險公司扁平化并不意味著簡單的精簡治理機構(gòu)和人員，重要的是必須貼近市場、面向客戶，轉(zhuǎn)換各級機構(gòu)的職能，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和配備人員，減少治理層次，改進保險公司的銷售體系、客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)治理系統(tǒng)，使公司在提高市場反應(yīng)速度和運轉(zhuǎn)效率的同時，把經(jīng)營治理推向一個更高的水平。    近年來，國內(nèi)保險公司為適應(yīng)保險市場競爭的新形勢，紛紛按照扁平化治理的模式，對傳統(tǒng)的“金字塔”型等級式組

15、織結(jié)構(gòu)進行改革，取得了一定的成效，增強了公司的市場競爭能力。非凡是帶有濃厚計劃經(jīng)濟色彩的國有保險公司，過去從中心到省、市（地）、縣，按行政區(qū)劃層層設(shè)立機構(gòu)，經(jīng)營治理實行的是“三級治理、一級處理”的“金字塔”型等級制模式。通過設(shè)立地、市級業(yè)務(wù)處理中心、客戶服務(wù)中心和財務(wù)處理中心，實行業(yè)務(wù)與財務(wù)集中治理模式，使區(qū)縣支公司等基層單位成為純粹的市場拓展機構(gòu)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)治理與業(yè)務(wù)發(fā)展相分離，不僅可使處于市場前沿的展業(yè)機構(gòu)能夠集中力量全力拓展業(yè)務(wù)，也為保險公司改進客戶服務(wù)工作和提高經(jīng)營治理水平創(chuàng)造了條件。但是，國內(nèi)保險公司有效的扁平化組織架構(gòu)，還必須在信息技術(shù)支持的平臺下，按照扁平化治理的要求，對業(yè)務(wù)流程

16、進行重組，同時針對公司內(nèi)部面向市場決策權(quán)力的下移，重新設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績評估系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)。只有這樣，才能真正實現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)變革和機構(gòu)職能轉(zhuǎn)換的目的。    1.保險公司扁平化與信息技術(shù)的互適性。保險公司扁平化，離不開信息技術(shù)的物理平臺。保險公司組織架構(gòu)扁平化的目的，是使組織具備快速適應(yīng)市場需求變化、及時調(diào)整和修正計劃執(zhí)行偏差的能力，能夠使信息在組織內(nèi)真實、準(zhǔn)確、流暢地傳遞和共享，有效協(xié)調(diào)和解決好公司內(nèi)部組織間的沖突，降低治理成本，提高公司運轉(zhuǎn)效率。因此，保險公司必須建立“以客戶為中心”的信息系統(tǒng)，通過對市場營銷、業(yè)務(wù)治理和售后服務(wù)系統(tǒng)進行集成，以及對業(yè)務(wù)

17、數(shù)據(jù)進行加工、處理與分析，形成集中統(tǒng)一、安全可靠、功能強大、運轉(zhuǎn)高效的信息網(wǎng)絡(luò)，依靠交易處理系統(tǒng)（電子商務(wù)）、治理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、人工智能和專家系統(tǒng)等，幫助員工快速完成日常工作和特定的任務(wù)，提高員工的工作效率和公司的運轉(zhuǎn)效率。    2.扁平化組織與業(yè)務(wù)流程重組相結(jié)合。公司組織是否具備適應(yīng)外部環(huán)境變化的彈性和靈活性，不僅取決于組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)，還依靠于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。公司組織架構(gòu)、技術(shù)和流程之間是相互依存、密不可分的，保險公司的經(jīng)營治理活動，離不開把握相關(guān)知識技能的員工和相應(yīng)的技術(shù)手段，而流程是使員工與技術(shù)有機結(jié)合的“粘合劑”。因此，保險公司組織扁

18、平化要與業(yè)務(wù)流程重組結(jié)合起來，按照貼近市場和客戶的要求，對業(yè)務(wù)流程進行重組和優(yōu)化，進一步增強公司對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性。    3.建立與扁平化組織決策權(quán)力分配相配套的員工激勵機制。在扁平化的保險公司中，公司組織內(nèi)部決策權(quán)力進一步下放，一線員工擁有更多的自主權(quán)，這種分權(quán)結(jié)構(gòu)一方面對公司的員工素質(zhì)提出了更高的要求，大量的知識型、專業(yè)型人才將充實到業(yè)務(wù)第一線，知識員工發(fā)揮著日益重要的作用。另一方面，為了使把握更大決策權(quán)力的高素質(zhì)知識員工能夠有效進行決策，最大限度地發(fā)揮個人的潛能和價值，努力工作，出色完成任務(wù)，必須采取更加有效的激勵機制，更好地將員工的權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一起來，以切實解決好公司組織扁平化分權(quán)決策下進一步突出的委托一代理問題。保險公司應(yīng)通過科學(xué)嚴(yán)格的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作業(yè)績進行準(zhǔn)確合理的評價；在此基礎(chǔ)上，采取以績效取向的激勵性薪酬體系，吸引和留住合格人才，使其能以良好的精神狀態(tài)和飽滿的工作熱情，充分發(fā)揮工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。    4.組織扁平化與公司治理文化的融合。