績效管理課程期中考試

1、績效管理課程期中考試績效管理期中考試班級(jí)：人力102題目：論述基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程答：1996年，管理咨詢專家將平衡計(jì)分卡引入中國。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評(píng)價(jià)越來越受到管理層的重視，研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡在我國的應(yīng)用大致可分為以下兩個(gè)階段：第一階段，平衡計(jì)分卡運(yùn)用于績效評(píng)價(jià)與管理階段。平衡計(jì)分卡將顧客滿意度、財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度結(jié)合起來，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部與外部，長期與短期，結(jié)果與過去的綜合平衡。在其問世以后，大量企業(yè)將平衡計(jì)分卡用

2、于績效管理，并取得了立竿見影的效果。第二階段：平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略考核與管理。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)能夠從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面來描述戰(zhàn)略的管理框架，使組織的管理者能夠站在全局的高度審視價(jià)值創(chuàng)造的績效結(jié)果和驅(qū)動(dòng)因素，因此利用平衡計(jì)分卡為管理平臺(tái)構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織是管理者的優(yōu)先選擇，而戰(zhàn)略中心型的根本特征在于將戰(zhàn)略作為組織變革和管理流程的核心?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程是一個(gè)環(huán)形圖，分六個(gè)階段，依次為：開發(fā)管理、詮釋戰(zhàn)略、協(xié)同組織、規(guī)劃運(yùn)營、監(jiān)控和學(xué)習(xí)、檢驗(yàn)與調(diào)整。（一）開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)如果想要成功贏得競(jìng)爭(zhēng)，就必須有一個(gè)清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略一定要滲透到組織的每個(gè)部分，同時(shí)

3、確定一個(gè)投入和行動(dòng)的重點(diǎn)，使之與促進(jìn)企業(yè)成功的戰(zhàn)略目標(biāo)密切配合。那些重點(diǎn)行動(dòng)必須對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)行之有效。開發(fā)戰(zhàn)略與詮釋戰(zhàn)略階段是企業(yè)明晰戰(zhàn)略和計(jì)劃戰(zhàn)略的過程。1、明晰使命、價(jià)值觀和愿景在形成戰(zhàn)略以前，高層管理者團(tuán)隊(duì)首先要就組織的使命、核心價(jià)值觀和愿景達(dá)成一致。組織的使命和價(jià)值觀在相當(dāng)長的一段時(shí)間都是穩(wěn)定不變的，而愿景雖不是很穩(wěn)定，但至少在3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃中是穩(wěn)定的。(1)界定使命(2)提煉核心價(jià)值觀(3)描述愿景2、開展戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析過程就是對(duì)戰(zhàn)略的辨別過程，通過對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，辨識(shí)有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)及可能存在的威脅，鑒別與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各方利益者，鑒別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，決定本企業(yè)

4、未來發(fā)展的方向與速度；評(píng)價(jià)分析企業(yè)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、資源保證、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，以建立起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。(1)分析內(nèi)外部環(huán)境。對(duì)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，不同的學(xué)者具有不同的觀點(diǎn)和方法，相應(yīng)的工具分析工具也頗多。戰(zhàn)略分析反映在各個(gè)方面，如圖所示戰(zhàn)略分析環(huán)境管理組織企業(yè)外部環(huán)境機(jī)遇與挑戰(zhàn)相關(guān)利益者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)定義企業(yè)使命1確定戰(zhàn)略目標(biāo)建立和管理組織企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)簟源保證完成目標(biāo)能力戰(zhàn)略制定"戰(zhàn)略分析圖這一過程可通過優(yōu)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)分析（SWOT）品牌定位分析及價(jià)值定位分析：1）SWOTh析企業(yè)要分析如何競(jìng)爭(zhēng)，就必須分析與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的自身優(yōu)劣勢(shì)，分析對(duì)關(guān)鍵市場(chǎng)最重要的相關(guān)因素。

5、一些關(guān)鍵問題需要回答（列出戰(zhàn)略問題清單）：企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)是什么？企業(yè)自身的劣勢(shì)是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面更具有優(yōu)勢(shì)？企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略勝一籌的優(yōu)勢(shì)在哪里？企業(yè)面臨的機(jī)遇是什么？目標(biāo)市場(chǎng)是什么？企業(yè)應(yīng)選擇在什么方面展開競(jìng)爭(zhēng)，在什么方面退出競(jìng)爭(zhēng)？2）品牌定位分析企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該考慮自身的定位，以滿足目標(biāo)市場(chǎng)客戶的需求，并與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析應(yīng)考慮如下問題：通過對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)劣勢(shì)分析，判斷最適合的市場(chǎng)定位是什么？什么定位更具有市場(chǎng)占有率？企業(yè)是否對(duì)不同的市場(chǎng)有不同定位的品牌？3）價(jià)值定位分析企業(yè)成功的關(guān)鍵之一是對(duì)關(guān)鍵客戶或目標(biāo)市場(chǎng)建立一個(gè)致勝的價(jià)值定位，需要考慮以下幾個(gè)

6、方面問題：是什么使企業(yè)及產(chǎn)品與眾不同？企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能給客戶帶來獨(dú)一無二的價(jià)值嗎？企業(yè)的每一個(gè)產(chǎn)品在哪些范圍內(nèi)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者？（2）列出戰(zhàn)略問題清單（如以上各分析的問題）。在對(duì)組織的內(nèi)外部戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)因素進(jìn)行綜合分析的過程中，需要將識(shí)別和確認(rèn)的戰(zhàn)略問題以清單的形式羅列出來，并運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四層面框架進(jìn)行歸納整理。以平衡計(jì)分卡為導(dǎo)向，確定企業(yè)的使命、愿景，也可從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面對(duì)環(huán)境、管理、組織進(jìn)行戰(zhàn)略分析。從客戶的角度：客戶如何看我們。企業(yè)的管理層需要為哪些客戶群體服務(wù)；哪個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)0從財(cái)務(wù)的角度；股東希望企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。企業(yè)在未來要獲得什么樣的收益。從內(nèi)部流程的角度：在

7、決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域以及收益目標(biāo)之后，選擇怎樣的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的衡量方法；必須在哪些方面有優(yōu)異的表現(xiàn)。從學(xué)習(xí)和成長的角度：能否繼續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)公司的使命和愿景要進(jìn)行反復(fù)的思考和討論，進(jìn)行相應(yīng)的修正以達(dá)成共識(shí)。3、制定戰(zhàn)略接下來的工作就是根據(jù)戰(zhàn)略分析階段獲取的信息和結(jié)論，制定新的戰(zhàn)略或?qū)扔袘?zhàn)略進(jìn)行必要的調(diào)整，以便明確組織的優(yōu)先發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)方式。(1)開發(fā)或調(diào)整戰(zhàn)略開發(fā)和選擇戰(zhàn)略方案需要借助戰(zhàn)略分析和規(guī)劃工具。優(yōu)秀的戰(zhàn)略方針，如戰(zhàn)略定位思想、資源基礎(chǔ)觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、客戶價(jià)值理論、藍(lán)海戰(zhàn)略、應(yīng)急戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)共創(chuàng)和顛覆性創(chuàng)新等還有很多運(yùn)營改善的方法論等。當(dāng)面對(duì)紛繁復(fù)雜的管理理論和工具無

8、從下手時(shí)，高層管理團(tuán)隊(duì)可以利用戰(zhàn)略地圖引導(dǎo)戰(zhàn)略選擇。財(cái)務(wù)層面主要考慮組織預(yù)期怎么實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值增長的問題?？蛻魧用嬷饕紤]什么樣的客戶價(jià)值主張可以使我們與眾不同這一問題。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面主要考慮什么樣的關(guān)鍵流程會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略差異化。學(xué)習(xí)與成長層面主要考慮戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源和信息技術(shù)支持。(2)戰(zhàn)略表達(dá)當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)選定戰(zhàn)略后，就要將其編制成文，傳達(dá)給組織所有的管理者和員工。一個(gè)好的戰(zhàn)略表述都需要包含以下三項(xiàng)基本的要素：目標(biāo)(O)、優(yōu)勢(shì)(A)、范圍(S)。(二)詮釋戰(zhàn)略戰(zhàn)略詮釋的主要任務(wù)就是講戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為基于戰(zhàn)略注意的戰(zhàn)略地圖，為戰(zhàn)略地圖中的每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的計(jì)分卡指標(biāo)和目標(biāo)值，以及開發(fā)打成戰(zhàn)略

9、目標(biāo)的行動(dòng)方案和資源計(jì)劃。1、開發(fā)戰(zhàn)略地圖(1)基本步驟1)確定股東價(jià)值差距，對(duì)于政府組織和事業(yè)單位來說則是確定利益相關(guān)價(jià)值差距。2）選擇或調(diào)整客戶價(jià)值主張3）確定價(jià)值提升時(shí)間表，即確定如何通過不同的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程在整個(gè)戰(zhàn)略期限內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值。4）確定創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵流程5）確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)，即提升人力、信息、組織等戰(zhàn)略資產(chǎn)的準(zhǔn)備度并使其協(xié)調(diào)一致。設(shè)計(jì)模板1）總成本最低戰(zhàn)略的通用模板2）產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的通用模板3）全面客戶解決方案的通用模板4）系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的通用模板2、確定目標(biāo)和選擇指標(biāo)（1）財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)和指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)層面通常會(huì)首先明確代表企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)性目標(biāo)，即提升長期股東價(jià)值。在此

10、基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略分析與定位進(jìn)行生產(chǎn)率目標(biāo)和增長目標(biāo)的設(shè)置與組合，明確終極目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡要求四個(gè)層面的目標(biāo)都必須與組織的戰(zhàn)略保持一致，并且以財(cái)務(wù)目標(biāo)為起點(diǎn)形成層層牽引和支撐的因果關(guān)系，因此財(cái)務(wù)目標(biāo)的設(shè)置為其他層面的目標(biāo)鉆澤確定基調(diào)。（2）客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)制定客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)關(guān)鍵在于辨別細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)客戶，以及明確為目標(biāo)客戶提供何種價(jià)值主張。其中有兩套客戶指標(biāo)，一套為適用于所有企業(yè)概括性指標(biāo)，另一套為代表客戶成果的驅(qū)動(dòng)因素一一價(jià)值主張。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)和指標(biāo)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面按照價(jià)值創(chuàng)造周期的長短，劃分為運(yùn)營、客戶、創(chuàng)新、法規(guī)與社會(huì)共四類流程。運(yùn)營管理流程

11、的總目標(biāo)是為客戶生產(chǎn)和提供產(chǎn)品的服務(wù)?？蛻艄芾砹鞒叹劢褂诖黉N和銷售企業(yè)的產(chǎn)品，這一總目標(biāo)通過客戶的選擇、獲得、保留以及培育客戶關(guān)系等子流程得以實(shí)施。創(chuàng)新流程的總目標(biāo)是持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)和流程，以培育和保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。法規(guī)與社會(huì)流程涉及環(huán)境業(yè)績、員工安全和監(jiān)控、員工雇傭和社區(qū)投資等方面。(4)學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)和指標(biāo)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長層面是對(duì)人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)的描述，闡釋無形資產(chǎn)如何讓成為持續(xù)性價(jià)值創(chuàng)造的決定性因素。1)衡量人力資本準(zhǔn)備度。確定戰(zhàn)略工作組群；構(gòu)建能力圖解；評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度；制定人力資本開發(fā)計(jì)劃。2)衡量信息資本準(zhǔn)備度。如：戰(zhàn)略工作組群是質(zhì)量管理員

12、，能力要求是六西格瑪和問題管理系統(tǒng)，要求的數(shù)量人員是30人，合格的有30人，則戰(zhàn)略工作的準(zhǔn)備度是100%3)衡量組織資本準(zhǔn)備度。平衡計(jì)分卡將組織資本定義為執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力?？ㄆ绽椭Z頓從上述變革議程中選擇了文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作共四個(gè)方面作為組織資本的基本框架。3、確定目標(biāo)值和行動(dòng)方案(1)設(shè)定目標(biāo)值目標(biāo)值是組織所預(yù)期的特定指標(biāo)的未來績效狀態(tài)，通常決定了組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的資源投入程度和員工的努力程度。(2)選擇戰(zhàn)略行動(dòng)方案1)基于戰(zhàn)略主題選取和組合戰(zhàn)略的行動(dòng)方案。2)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的篩選和評(píng)估4、提供預(yù)算和建立資金責(zé)任制(1)提供戰(zhàn)略性資金(2)建立責(zé)任機(jī)

13、制(三)協(xié)同組織1、協(xié)同的順序和查驗(yàn)點(diǎn)(1)組織協(xié)同的順序。企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同，整合內(nèi)部支持和服務(wù)單元,外部組織協(xié)同，協(xié)同全體員工。該流程始于企業(yè)總部清晰闡述企業(yè)價(jià)值主張，即它如何在業(yè)務(wù)單元、職能部門、和外部合作伙伴間產(chǎn)生的協(xié)同。(2)協(xié)同的查驗(yàn)點(diǎn)。組織協(xié)同是一個(gè)系統(tǒng)性工作，目的在于創(chuàng)造各部分之和大于整體的綜合效應(yīng)。為此，管理者需要深入組織內(nèi)部查驗(yàn)?zāi)軌虍a(chǎn)生企業(yè)衍生價(jià)值的來源，并將這些來源作為協(xié)同點(diǎn)進(jìn)行管理、監(jiān)控和評(píng)估。組織協(xié)同的把關(guān)查驗(yàn)點(diǎn)，它們實(shí)質(zhì)上上組織協(xié)同順序的細(xì)分，表明了協(xié)同的優(yōu)先次序，具體如下：1）企業(yè)價(jià)值主張：公司總部為下屬單位界定戰(zhàn)略大綱；2）公司與董事會(huì)/股東：公司董事會(huì)對(duì)

14、公司戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估、批準(zhǔn)和監(jiān)督；3）公司與公司支持單元：將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成公司政策，并由總部職能部門跟蹤管理；4）公司與業(yè)務(wù)單元：將公司的戰(zhàn)略優(yōu)先工作逐層分解到業(yè)務(wù)單元；5）業(yè)務(wù)單元與支持單元：將業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略優(yōu)先工作與支持單元的戰(zhàn)略進(jìn)行連接；6）業(yè)務(wù)單元與客戶：將業(yè)務(wù)單元的客戶價(jià)值主張傳遞到目標(biāo)客戶，并通過客戶反饋和衡量指標(biāo)來反映；7）業(yè)務(wù)單元與供應(yīng)商/戰(zhàn)略合作伙伴：有供應(yīng)商、外包機(jī)構(gòu)以及合作伙伴所共享的主要工作應(yīng)該體現(xiàn)著業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略中；8）業(yè)務(wù)支持單元與公司支持單元：下屬單位中的支持單元的戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)在總部職能部門的重點(diǎn)工作。2、協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元對(duì)企業(yè)價(jià)值主張的清晰闡述和有效管理師企業(yè)

15、總部的首要責(zé)任。企業(yè)總部與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不同，它沒有自身的客戶，也沒有能夠提供產(chǎn)品和服務(wù)的操作流程。歸根到底，企業(yè)總部的全部工作就是協(xié)同不同業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，使其能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造更多的價(jià)值或降低總體運(yùn)營成本，從而超越每一個(gè)業(yè)務(wù)單元獨(dú)立運(yùn)作所能夠達(dá)到的程度。（1）不同類型公司的組織協(xié)同。平衡計(jì)分卡根據(jù)母子公司治理結(jié)構(gòu)的不同，將企業(yè)劃分為三種類型：控股公司、運(yùn)營公司和介于兩者之間的公司。不同類型的公司所需要的戰(zhàn)略協(xié)同氛圍存在較大差異。（2）統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值主張。協(xié)同的實(shí)質(zhì)就是圍繞戰(zhàn)略整合組織，實(shí)現(xiàn)密切配合和協(xié)同作戰(zhàn)。一般來說，協(xié)同應(yīng)該是自上而下的，首先由公司總部闡述企業(yè)價(jià)值主張，然后交由各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

16、元執(zhí)行。理想的組織協(xié)同需要企業(yè)總部清晰地了解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的優(yōu)缺點(diǎn)，并以此來制定和貫徹企業(yè)價(jià)值主張。（3）協(xié)同多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。不同類型的公司需要根據(jù)自身的實(shí)際情況確定具體的協(xié)同范圍，分析和挖掘能夠產(chǎn)生企業(yè)衍生價(jià)值的來源，并制定統(tǒng)一的企業(yè)主張，然后建立一個(gè)管理系統(tǒng)去傳達(dá)并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。這一過程的關(guān)鍵在于明晰企業(yè)價(jià)值主張，也就是說，公司總部必須首先弄清楚期望建立何種協(xié)同效應(yīng)。1）財(cái)務(wù)層面的協(xié)同。財(cái)務(wù)層面協(xié)同主要有兩種方式，一種是自上而下，另一種是自下而上。所有的企業(yè)都可以通過集中化的資源分配和財(cái)務(wù)管理來創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，這是自上而下的方式，典型的代表就是控股公司。通常，一個(gè)控股公

17、司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元分布在不同的地區(qū)，涉足不同的行業(yè)，面向不同的客戶群，采用不同的技術(shù)，執(zhí)行各自不同的戰(zhàn)略。這種多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司必須擁有出色的投資能力來優(yōu)化資源配置和降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，必須建立有效的治理體系來監(jiān)督和導(dǎo)旗下企業(yè)獲得長期業(yè)績。公司總部還可以采用自下而上的方式來實(shí)現(xiàn)協(xié)同，即通過積極利用不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的資源、能力或信息來創(chuàng)造額外的價(jià)值。這種價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)主要依靠總部機(jī)構(gòu)的內(nèi)部資本運(yùn)作能力，以及關(guān)鍵主題和信息的共享機(jī)制。2）客戶層面的協(xié)同。除了財(cái)務(wù)目標(biāo)以外，多元化經(jīng)營的企業(yè)在公司平衡計(jì)分卡也有客戶層面的目標(biāo)，用以描述公司期望的客戶成果，例如品牌形象、客戶的獲取、客戶的滿意度、客戶的保留率、

18、市場(chǎng)份額和客戶利潤等。3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的協(xié)同。從流程的角度協(xié)同多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元具有三條途徑，即共享流程和服務(wù)、價(jià)值鏈協(xié)同、通過公司層面的戰(zhàn)略主題實(shí)現(xiàn)協(xié)同。公司創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的最常用方法是在各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間共享通用的流程和服務(wù)。所創(chuàng)造的額外價(jià)值源于兩個(gè)方面：其一，企業(yè)通過流程集中化獲得規(guī)模效益；其二，從集中的資源中獲得收益，這些資源包括通用的管理哲學(xué)、信息技術(shù)平臺(tái)、專業(yè)知識(shí)和技能等。4）學(xué)習(xí)與成長層面的協(xié)同。不管是業(yè)務(wù)高度一致的運(yùn)營公司，還是多元化經(jīng)營的企業(yè)，都可以通過對(duì)無形資產(chǎn)的積極管理來創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值。雖然每個(gè)公司的業(yè)務(wù)類型不同，所要求的員工能了、信息系統(tǒng)和組織氛圍因此具有差異，但開發(fā)和整合無形資產(chǎn)的流程是相同的。公司總部可以推動(dòng)三個(gè)流程為不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)無形資產(chǎn)：人力資本開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力和組織開發(fā)、知識(shí)共享。3、協(xié)同業(yè)務(wù)單元和支持單元組織的支持和服務(wù)單元，例如人力資源、財(cái)務(wù)、法律、公共關(guān)系等部門，起源于19世紀(jì)的職能型組織，其員工通常具有專業(yè)知識(shí)和技能，承擔(dān)支持業(yè)務(wù)部門從事產(chǎn)品和服務(wù)提供職能型和輔助性工作。(1)支持單元的流程(2)支持單元的戰(zhàn)略(3)全面戰(zhàn)略化服務(wù)(4)建立支持單元的協(xié)同1)開發(fā)支持單元