(完整版)如何設(shè)計外貿(mào)人員薪酬激勵體系設(shè)計方案.

1、外貿(mào)人員薪酬激勵體系設(shè)計方案最經(jīng)典的薪酬激勵體系案例及分析文章描述：貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)量是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于外貿(mào)人員 的業(yè)務(wù)量。如何更好的激勵外貿(mào)人員的工作積極性，如何為外貿(mào)人員設(shè)計合理的薪酬激勵 體系就成為了企業(yè)管理人員關(guān)注的焦點。此時，針對外貿(mào)人員的核心工作職能及工作特 點，制定一個完善的薪酬激勵體系，就顯得尤為重要。針對外貿(mào)人員制定一個完善的薪酬 激勵體系，可以有效提高外貿(mào)人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來更多的利益。由此可 見，針對外貿(mào)人員建立一個完善的薪酬激勵體系對于企業(yè)是至關(guān)重要的。引言：貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，是否可以獲得業(yè)務(wù)單子是公司生存與發(fā)展的 關(guān)

2、鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于 夕卜貿(mào)人員的業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)不多的時候，如何留住職員， 在業(yè)務(wù)較多的時候，如何合理平衡各自的收入，就成為企業(yè)管理人員的煩心事，如何為外貿(mào)人員設(shè)計合理的 薪酬激勵體系就成為他們關(guān)注的焦點。此時，針對 外貿(mào)人員的核心 工作職能及工作特點，制定一個完善的 薪酬激勵體系，就顯得尤為重要。針對外貿(mào)人員 制定一個完善的 薪酬激勵體系，可以有效提高夕卜貿(mào)人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來 更多的利益。由此可見，針對外貿(mào)人員建立一個完善的薪酬激勵體系對于企業(yè)是至關(guān)重 要的。本文是人力資源顧問專家一一華恒智信針對某貿(mào)易公司的外貿(mào)人員（項目開 發(fā)人員）建立薪酬激勵體系的項目紀(jì)實。【客戶行業(yè)】

3、機(jī)電行業(yè)【問題類型】外貿(mào)人員薪酬激勵體系北京某國際貿(mào)易有限責(zé)任公司是中華人民共和國對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)成立的具有 獨立企業(yè)法人資格的專業(yè)對外貿(mào)易公司，是中國機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易領(lǐng)域某大型骨干企業(yè) 的控股子公司。該貿(mào)易公司立足于機(jī)電行業(yè)，力求進(jìn)出口產(chǎn)品多樣化，主要產(chǎn)品有工程機(jī) 械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、動力機(jī)械、運(yùn)輸機(jī)械、糧油棉加工機(jī)械、輕工機(jī)械、五金機(jī)械、手工機(jī)械 以及各種家用電器、電子產(chǎn)品、汽車零配件、化工制品、輕工業(yè)品、工業(yè)原料、農(nóng)副土特 產(chǎn)品等。公司出口多種成套設(shè)備和設(shè)計，參與國內(nèi)外的國際招標(biāo)和易貨貿(mào)易、對口貿(mào)易 等，并不斷派出技術(shù)服務(wù)專家和各種貿(mào)易小組，向國內(nèi)外客戶提供零配件和技術(shù)服務(wù)。【客戶現(xiàn)狀

4、問題】由于該貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，這樣是否可以獲得業(yè)務(wù)單子就是公司生 存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司業(yè)績的高低就以是否成單作為衡量的尺子。公司在獲取業(yè)務(wù)的時 候，通常是以項目模式體現(xiàn)，即項目開發(fā)人員所開發(fā)的項目越多，所獲得的收入越高，提 成也越高；但是業(yè)務(wù)往往有波峰與波谷的區(qū)別，當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較多的時候，項目開發(fā)人員 的收入往往會很高，但是當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較少的時候，大家的收入自然也就降低下來，這種 隨著業(yè)務(wù)的變化而變化的現(xiàn)象，導(dǎo)致人員的收入也是在不斷地發(fā)生變化。此時，業(yè)務(wù)量的 多少所導(dǎo)致的收入高低差別很大，在業(yè)務(wù)不多的時候，如何留住員工，在業(yè)務(wù)較多的時 候，如何合理平衡各自的收入就成為該貿(mào)易公司

5、管理人員煩心的事情，如何設(shè)計合理的薪 酬激勵體系成為他們關(guān)注的焦點?！救A恒智信分析解讀及解決方案】根據(jù)該貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)特點，其能夠 持久發(fā)展首先來源于業(yè)績的不斷提升，因此有效的業(yè)績管理既是該公司發(fā)展的需要，也是 其倡導(dǎo)的一種現(xiàn)實文化特征，所以，業(yè)績導(dǎo)向是薪酬激勵體系設(shè)計的出發(fā)點之一；同時， 作為一個快速發(fā)展的貿(mào)易企業(yè)，由于原有業(yè)務(wù)分配模式雖然鼓勵了項目開發(fā)，但是缺乏戰(zhàn) 略導(dǎo)向，缺乏風(fēng)險與責(zé)任對等，長此以往，個人收益與組織收益會產(chǎn)生嚴(yán)重不平衡，因此 在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上需要鼓勵大項目，鼓勵成套項目，支持和實現(xiàn)組織的持久與穩(wěn)定發(fā)展， 這也是企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的真正需要，所以，鼓勵大項目，鼓勵成套項目導(dǎo)

6、向是薪酬激 勵體系設(shè)計的第二出發(fā)點；另外，合理拉開差距，建立有序關(guān)鍵崗位晉升通道，即各類崗 位收入因組織定位重新評估，確定相應(yīng)價值，實現(xiàn)基本收入與個人能力風(fēng)險責(zé)任掛鉤，浮 動收入與業(yè)績大小掛鉤，是薪酬激勵體系設(shè)計的第三出發(fā)點。通過前期的專業(yè)診斷，在分析公司特點和所存在的問題后，華恒智信顧問團(tuán)隊提出了相應(yīng)的薪酬激勵體系設(shè)計方案，主要特色體現(xiàn)為以下幾個方面:it» ma*K. V<>Nnmm卒鑒于公司是以業(yè)務(wù)為主，做業(yè)務(wù)的人員大多是以能力為導(dǎo)向的，結(jié)合該公司業(yè)務(wù) 特點及人才鼓勵方向，對員工進(jìn)行任職資格評價、設(shè)計人才發(fā)展通道，將員工的能力等級 與發(fā)展通道有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)合理拉開員

7、工差距，明確工作方向的目的。變單一負(fù)責(zé)制為團(tuán)隊作業(yè)制，區(qū)分不同角色責(zé)任，確定不同工作側(cè)重點。根據(jù)任 職資格評價的結(jié)果，將員工能力加以區(qū)分，從而確定每名員工在項目過程中所承擔(dān)的角色 責(zé)任；由原來的單兵作戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖啃〗M形式，由項目主開發(fā)人員、項目支持人員和項 目參與人員構(gòu)成，不同人員在項目中負(fù)責(zé)重點不同，依照能輔分開的原則，實現(xiàn)團(tuán)隊績效 最大化。不同角色、不同能力的人員的分工分配模式不同；在項目團(tuán)隊中，由于彼此的能 力不同，所承擔(dān)的角色責(zé)任也就不同，所獲得的收益自然有會有差別。根據(jù)每個人員所發(fā) 揮的作用，進(jìn)行合理的分配。如：對可以收集到客戶信息，但是不具有較強(qiáng)的成單能力的 人員，就采取對這類具

8、有信息資源的人員進(jìn)行一次性獎勵補(bǔ)償?shù)姆绞?，將其信息獲得，然 后將信息交給成單能力強(qiáng)的人員去談單，從而保證項目成功率提高。不同情況下外貿(mào)人員的提成調(diào)整系數(shù)不同；對于不同的項目采取不同的分配比 例，因為產(chǎn)品類型不同，分配方式也不同；同質(zhì)類產(chǎn)品投入產(chǎn)出風(fēng)險不同，分配方式也不 同。影響外貿(mào)人員提成的主要因素包括：行業(yè)利潤率、風(fēng)險大小、市場飽和度、項目周期 長短等（如圖一所示）：圖一：影響外貿(mào)人員提成的主要因素根據(jù)這些因素以及該貿(mào)易公司的特點，其業(yè)務(wù)收益采取“六個分開”的原則，即成套 與單機(jī)分開、開發(fā)與執(zhí)行分開、新老項目分開、資源使用大小分開、風(fēng)險大小分開、賬期 大小分開（如圖二所示）。這樣，在不同的情

9、況下，就采取不同的提成系數(shù)，以體現(xiàn)差 別。uzVWl晡"It私護(hù)"圖二：業(yè)務(wù)收益的“六分開原則部門獎金采取內(nèi)部量化分配，設(shè)立部門發(fā)展基金；設(shè)立部門發(fā)展基金的目的主要 是實現(xiàn)內(nèi)部分配的公平性、鼓勵核心人才向項目（市場開發(fā)轉(zhuǎn)化、實現(xiàn)組織長久發(fā)展與局部短期利益的有機(jī)平衡。部門當(dāng)月核算發(fā)放的獎金主要分為：部門經(jīng)理獎金、市場開發(fā)獎 金、部門儲備金和特殊獎金幾部分。其中，部門經(jīng)理獎金，是經(jīng)過上級副總領(lǐng)導(dǎo)評估后發(fā) 放，可調(diào)獎金修正10%;市場開發(fā)獎金，是僅發(fā)送給市場人員，采取先期預(yù)發(fā)，待開發(fā)成 功后，在領(lǐng)取前扣除；部門儲備金，是以豐補(bǔ)歉，僅作為部門存錢罐，效益不好時使用。 對于部門儲備金，采取“自取自支、以豐補(bǔ)歉、自我管理”的管理原則，由部門經(jīng)理結(jié)合 各階段需要調(diào)劑使用。華恒智信顧問團(tuán)隊根據(jù)該外貿(mào)人員的