呼叫中心服務(wù)質(zhì)量提升管理-最新資料

1、呼叫中心服務(wù)質(zhì)量提升管理1 研究背景 呼叫中心利用先進(jìn)的通信手段有效地為客戶提供高質(zhì)量、 高 效率、 全方位的服務(wù)， 作為與企業(yè)連為一體的完整的綜合信息服 務(wù)系統(tǒng)，它對(duì)外部客戶也對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理、服務(wù)、調(diào)度、增 值都起到重要作用。國(guó)家電網(wǎng)公司客戶服務(wù)中心成立于 2012年 7月，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng) 全國(guó) 27個(gè)省的 95598 電話、外包服務(wù)、智能網(wǎng)站及重要客戶服 務(wù)等業(yè)務(wù)，現(xiàn)有客服專員 4000 余名。基于國(guó)網(wǎng)客服中心的特點(diǎn)， 本文以提升客戶服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)，以六西格瑪DMAIC五步法為依據(jù)，創(chuàng)新性地提出 S3 管理模型。2 客戶需求分析 以客服中心客戶得到滿意的電話服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)， 采用客戶滿 意度問

2、卷調(diào)查方式，開展客戶需求分析，客戶樣本為 1000 人， 對(duì)問卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)量化，見圖 1?？蛻粝Ｍ玫綕M意的電話服務(wù)， 主要體現(xiàn)在高效率服務(wù)、 專 業(yè)性服務(wù)、禮貌服務(wù)及服務(wù)界面友好四個(gè)方面， 利用圖 1 的帕累 托圖進(jìn)行統(tǒng)計(jì)排序，排在前三位的關(guān)鍵質(zhì)量特性是電話接起快、 訴求一次解決、服務(wù)主動(dòng)，這三點(diǎn)累計(jì)占比達(dá) 49.6%，成為提升 客戶服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。電話接起快體現(xiàn)為服務(wù)快速，即 Speed,訴求一次成功解決 體現(xiàn)為員工技能過硬，即 Skill ，服務(wù)的主動(dòng)性源于培訓(xùn)及相關(guān) 激勵(lì)措施的激發(fā)，即 Stimulation ，這三者共同構(gòu)成了客戶服務(wù) 質(zhì)量提升的關(guān)鍵。本文基于此提出 S3 管理模型

3、，從而達(dá)到客服 中心人力資源最優(yōu)管理的目的，提升服務(wù)質(zhì)量。3 指標(biāo)選擇及分析 體現(xiàn)客戶服務(wù)質(zhì)量的核心指標(biāo)是客戶服務(wù)評(píng)價(jià)滿意率， 基于S3 模型，體現(xiàn)速度、技能、激勵(lì)的 KPI 指標(biāo)分別為人工服務(wù)接 聽率、客戶訴求一次解決率和員工滿意度， 員工滿意度是涉及多 維度的復(fù)雜評(píng)價(jià)體系， 可用離職率代表其指標(biāo)水平， 這個(gè) KPI 指 標(biāo)體系可用于衡量服務(wù)質(zhì)量水平。 通過因果矩陣對(duì)影響 KPI 指標(biāo) 的 12 項(xiàng)原因進(jìn)行分析（見表 1 ），從中梳理出排名前四的影響 因素，即：運(yùn)營(yíng)管理崗位職責(zé)不清、培訓(xùn)效果欠佳、激勵(lì)政策針 對(duì)性及吸引力差。4 改進(jìn)方案4.1 Speed 改進(jìn)方案現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵行為 KBI 檢

4、查表 運(yùn)營(yíng)管理涉及運(yùn)營(yíng)主管、 信息員、 班長(zhǎng)及客服專員四大類崗 位，在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控過程中，運(yùn)營(yíng)主管是指揮主體，信息員是支撐主 體，班長(zhǎng)是執(zhí)行主體，而客服專員是具體操作單元，各崗位工作 具有管控時(shí)段 24 小時(shí)覆蓋、管控內(nèi)容專業(yè)、管控風(fēng)險(xiǎn)隨機(jī)的特 點(diǎn)?；谝陨先齻€(gè)特點(diǎn)， 設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng) KBI 檢查表， 該檢查表包 含四張子表， 其中運(yùn)營(yíng)主管關(guān)鍵行為檢查表涵蓋 KBI 共計(jì) 6 大類 58項(xiàng)；信息員關(guān)鍵行為檢查表涵蓋 KBI共計(jì)2大類36項(xiàng)；班長(zhǎng) 關(guān)鍵行為檢查表涵蓋 KBI 共計(jì) 7 大類 70項(xiàng)；客服專員關(guān)鍵行為 檢查表涵蓋 KBI 共計(jì) 11 大類 79 項(xiàng)。它既不同于崗位職責(zé)說明書 概括性的描述

5、， 也不同于工作手冊(cè)詳盡的操作描述， 其核心思想 是：針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)各崗位，按照時(shí)間邏輯、運(yùn)營(yíng)管理邏輯、業(yè)務(wù) 執(zhí)行邏輯等對(duì)運(yùn)營(yíng)管控中涉及的主要事件進(jìn)行關(guān)鍵行為分解， 形 成現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管控關(guān)鍵行為提綱。 實(shí)際操作中每一項(xiàng) KBI 后均設(shè)有 工作要求、工作時(shí)限等， 用于當(dāng)事人核查當(dāng)日 KBI 是否合規(guī)完成， 同時(shí)上級(jí)崗位人員會(huì)采用監(jiān)督抽查方式對(duì) KBI 執(zhí)行情況進(jìn)行檢 查。通過 KBI 檢查表的推廣應(yīng)用， 各運(yùn)營(yíng)管理崗位人員明確了工 作重點(diǎn)， 養(yǎng)成了規(guī)范執(zhí)行運(yùn)營(yíng)管理流程的良好習(xí)慣， 同時(shí)實(shí)現(xiàn)了 運(yùn)營(yíng)管理有痕跡， 便于監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)執(zhí)行是否到位， 極大地提升 了現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管控效率。4.2 Skill 改進(jìn)方

6、案優(yōu)質(zhì)服務(wù)體感實(shí)訓(xùn)室 業(yè)務(wù)技能提升主要依賴培訓(xùn)，傳統(tǒng)的授課式培訓(xùn)形式單一， 側(cè)重理論知識(shí)講授， 同時(shí)讓客服專員在緊張的話務(wù)工作之余承擔(dān) 培訓(xùn)任務(wù)，效果往往大打折扣。本文突破傳統(tǒng)的抽象式、記憶式 培訓(xùn)，探索“案例剖析、逆向體驗(yàn)、正向?qū)嵱?xùn)”的 95598 服務(wù)質(zhì) 量培訓(xùn)新模式， 將“體感實(shí)訓(xùn)”理念引入服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)域， 以剖析 事故案例、體驗(yàn)負(fù)面場(chǎng)景、學(xué)習(xí)正面做法為主線，籌建優(yōu)質(zhì)服務(wù) 體感實(shí)訓(xùn)室，加深客服專員的體驗(yàn)與感受，創(chuàng)新培訓(xùn)形式，提高 培訓(xùn)質(zhì)效。優(yōu)質(zhì)服務(wù)體感實(shí)訓(xùn)室以十大客戶服務(wù)事故場(chǎng)景為核心， 涉及 客戶人身安全事故、 客戶財(cái)產(chǎn)損失事故、 客戶信息安全事故等多 個(gè)方面，這十個(gè)場(chǎng)景貫穿“案例剖析”

7、“逆向體驗(yàn)”和“正向?qū)?訓(xùn)”三大板塊。“案例剖析”板塊再現(xiàn)了因客服專員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)， 服務(wù)技 能不規(guī)范等行為導(dǎo)致的事故， 每個(gè)事故案例均配有案例證據(jù)、 問 題說明和正確做法。案例學(xué)習(xí)是客服專員“識(shí)錯(cuò)”的過程。“逆向體驗(yàn)”板塊以負(fù)面感知為手段， 是客服專員“試錯(cuò)” 的過程，安排發(fā)生過十大客戶服務(wù)事故的當(dāng)事員工通過角色扮演 再現(xiàn)事故場(chǎng)景和發(fā)生過程， 并進(jìn)行視頻錄制。 當(dāng)事員工通過自身 的聽覺、視覺、感覺親身體驗(yàn)違章服務(wù)的嚴(yán)重后果，直觀認(rèn)知事 故風(fēng)險(xiǎn)及誘因。 體驗(yàn)后再融合優(yōu)質(zhì)服務(wù)知識(shí)解析、 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避演示 使員工提升業(yè)務(wù)技能，從感性上加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識(shí)。“逆向體驗(yàn)”能在客服專員腦海中產(chǎn)生瞬間的強(qiáng)烈沖擊，

8、 而 “正向?qū)嵱?xùn)”板塊則將瞬間轉(zhuǎn)化為永恒， 打造客服專員服務(wù)行為 的剛性約束， 是客服專員“糾錯(cuò)”的過程。 通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)案例正 向教學(xué)介入，引導(dǎo)客服專員模仿、探索、學(xué)習(xí)案例中的優(yōu)質(zhì)服務(wù) 技巧，發(fā)現(xiàn)服務(wù)技能與優(yōu)質(zhì)服務(wù)間的內(nèi)在聯(lián)系，形成正向思維， 進(jìn)一步指導(dǎo)行為。4.3 Stimulation 改進(jìn)方案激勵(lì)風(fēng)車?yán)碚?激勵(lì)與員工需求的準(zhǔn)確對(duì)應(yīng)才能使需求發(fā)揮正向作用， 本文 提出 “激勵(lì)風(fēng)車”理論，突破了以往以物質(zhì)激勵(lì)為主的激勵(lì)方 式，擴(kuò)充了 8大激勵(lì)手段，盡可能涵蓋員工的各種需求， 見表 2。 表 2 中列舉了“激勵(lì)風(fēng)車”八大激烈手段的主要形式和活 動(dòng)開展情況，這也集中體現(xiàn)了呼叫中心的激勵(lì)特色，即精神鼓 ? 鈑胛鎦使睦 ?并行、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)并行、實(shí)時(shí)激勵(lì)與階段 性激勵(lì)并行、 正面激勵(lì)重于負(fù)面激勵(lì)、 激勵(lì)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃 結(jié)合。以此激發(fā)員工主動(dòng)工作的動(dòng)機(jī)， 營(yíng)造了優(yōu)質(zhì)積極的服務(wù)環(huán) 境。5 效果評(píng)價(jià) 采用現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵行為 KBI 檢查表、優(yōu)質(zhì)服務(wù)體感實(shí)訓(xùn)室、“激勵(lì)風(fēng)車”這三種改進(jìn)手段后客戶服務(wù)質(zhì)量 KPI 指標(biāo)均有不 同幅度提升， 2018年3月較 2016年3月，人工服務(wù)接聽率、客 戶