企業(yè)戰(zhàn)略管理南京高校必考題

1、單項選擇題1、企業(yè)戰(zhàn)略資源中安索夫四要素指的是，即成品與市場范圍、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用（B ）A、核心能力 B、增長向量C、企業(yè)使命D、外部環(huán)境2 、有些七月非常長，例如市政當局與公路制造商之間的契約，條款要清楚的描述每個細枝 末節(jié)。 另外一些七月，例如咨詢公司與客戶之間的契約， 確實比較短的，在責任分工上模糊 不清。那么，下面因素中不是決定契約完備性即在契約長度和詳細程度上差別的因素是 （A）。A、市場結構B、有限理性C、詳細制定或衡量績效的困難D、不對稱信息3、在波特的戰(zhàn)略管理理論中，用于分析一個國家在某產(chǎn)業(yè)中競爭優(yōu)勢的是（B）A、五力模型 B、鉆石模型C、價值鏈理論D、吸引力測試4、下列表

2、述可以作為企業(yè)使命的是（ C）A、加強開發(fā)項目的質(zhì)量管理B、5 年內(nèi)在市區(qū)內(nèi)建設兩個地標性建筑C、為城市建設的現(xiàn)代化、特色化添磚加瓦D 、在開發(fā)某地標建筑時，以中國傳統(tǒng)文化為基礎融入科技元素5、在培育矩陣中哪項業(yè)務是總部清楚理解但無法提供幫助的業(yè)務。如果該業(yè)務成為公司戰(zhàn)略的一部分，公司要對他們盡量少干預，使之較少承擔總部的官僚主義成本。（）A、壓倉業(yè)務B、核心業(yè)務C、價值陷阱業(yè)務D、異型業(yè)務 6 、美國 WCI 公司先后與 1971 年收購了富蘭克林電氣公司： 1972 年收購了西屋自動空氣 閥公司的冰箱部； 1978 年買下美國汽車公司的電器部； 1979 年兼并了通用汽車公司的電 冰A、集

3、中化戰(zhàn)略B、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 C、收縮性戰(zhàn)略 D、成長型戰(zhàn)略7、19 世紀初到 20 世紀末的企業(yè)兼并浪潮是（）A、以不相關行業(yè)的兼并為特征B、集中于相關企業(yè)的兼并為特征C、對生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的橫向兼并為特征D、大規(guī)模的縱向兼并為特征8、下列關于波士頓矩陣中幼童業(yè)務的表述中，正確的是（）A、幼童業(yè)務是指市場增長率較低、相對市場占有率較低的業(yè)務，因此企業(yè)通常不能產(chǎn)生大 量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負現(xiàn)金流B、幼童業(yè)務是指市場增長率較低、相對市場占有率較高的業(yè)務，因此企業(yè)通常都會實施多 元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤C、幼童業(yè)務是指市場增長率較高、相對市場占有率較高的業(yè)務，因此企業(yè)通常都會把有問 題的業(yè)務淘汰D、幼童業(yè)務

4、是指市場增長率較高、相對市場占有率較低的業(yè)務，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生 大量現(xiàn)金流，而出現(xiàn)負現(xiàn)金流或少量現(xiàn)金剩余9、GM 公司是一家上市企業(yè)，主要經(jīng)營戶外運動服裝和裝備。根據(jù)公司管理層的觀察，進 軍北美市場， 將總部設在深圳， 在美國和加拿大等國成立公司經(jīng)營， 并授權這些國外公司之 間可以互相轉(zhuǎn)讓與推廣競爭優(yōu)勢， 包括產(chǎn)品和服務。 根據(jù)以上資料可以判斷， GM 公司國際 化發(fā)展戰(zhàn)略是（）A、跨國化戰(zhàn)略B、全球化戰(zhàn)略C、多國化戰(zhàn)略D、以上均可10 、戰(zhàn)略目標的制定應遵循關鍵性、平衡性、和（）等原則。A、可檢驗性B、可實現(xiàn)性C、可挑戰(zhàn)性 D、權變性11 、某服裝企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時堅持高質(zhì)量，體現(xiàn)個性化

5、色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售， 而且銷售人員都通過占們的培訓， 要求他們掌握銷售技巧并 樹立為顧客服務的理念和行為準則。根據(jù)以上信息，你認為這個品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是：（）A、成本領先戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略C、目標聚集戰(zhàn)略 D、多樣化戰(zhàn)略12 、競爭戰(zhàn)略的制定者是（）A、業(yè)務單位經(jīng)理 B、CEOC、公司總經(jīng)理D、企業(yè)最高管理層13 、 S 公司是一家新成立的電器企業(yè)， 其規(guī)模不大， 但擁有若干較有市場潛力的專利技術。 該公司應選擇以下哪個戰(zhàn)略（）A、采取成本領先戰(zhàn)略，盡量擴大規(guī)模B 、采取多元化戰(zhàn)略，滲透每一戰(zhàn)略所對應的市場，減少風險C、采取專業(yè)化戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢，主攻某特定

6、的顧客群或某產(chǎn)品系列的一個細分段D、以上均可14 、下列企業(yè)采取的成長戰(zhàn)略中，屬于多元化成長戰(zhàn)略的是A、甲碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)通過按季更換包裝，在各個傳統(tǒng)節(jié)日期間附贈小包裝飲料等方式增 加市場份額B、乙汽車制造企業(yè)開始將其原在國內(nèi)銷售額小型客車出口到南美地區(qū)C、丙洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)通過自行研發(fā)，開始生產(chǎn)銷售具有不同功效的洗發(fā)水D、丁酸奶企業(yè)新開發(fā)出一種凝固型酸奶，并將其推向市場15 、獨立董事是獨立于（） ，不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束的進 行獨立判斷A、管理層B、債權人C、債務人D、生產(chǎn)者16 、加以兩個公司在消費者偏好相同的市場上競爭。甲公司提供的產(chǎn)品每單位收益為120元。乙

7、公司提供的產(chǎn)品每單位收益為 100 元。甲公司的平均成本為每單位 60 元，而乙公 司的平均成本為每單位 50 元。那么在公司達到消費者剩余評價的行業(yè)均衡中，創(chuàng)造的價值 較大的公司的利潤比創(chuàng)造的價值較少的公司的利潤多多少（）A、 0 B、 30 C、 20 D、 1017 、甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設在北京。其主要客戶為乙移動通信公司（乙公司），甲公司主要為乙公司實現(xiàn)預期通信功能和業(yè)務管理功能提供應用軟件開發(fā)服務。乙公司以各省和大型城市為業(yè)務管理單位， 各業(yè)務管理單位需求差異較大， 軟件功能經(jīng)常升級。 甲公司與 乙公司保持了多年良好的合作關系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，

8、 同時也導致經(jīng)驗豐富、 素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大， 為此甲公司按乙公司的業(yè)務管理單 位，對項目進行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結構類型是()A、職能制組織結構B、事業(yè)部制組織結構C、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構D、矩陣制組織結構18 、在某一品牌嬰兒用品的包裝上都有這樣一句話“成人同樣適用” ，表明該企業(yè)采取的戰(zhàn) 略是()A、市場滲透戰(zhàn)略 B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C、市場開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略19 、中國香港某有限責任公司進行成片、成行業(yè)“打捆式”的參股、控股合資和改造，先 后利用國際才發(fā)的金融操控手段，在國際資本市場“出售” ，以求牟利。此戰(zhàn)略即是()A、計劃B、模式C、定位D、

9、觀念20 、新世界電影工作室請求著名服裝設計師西姆為新電影香蕉和霧設計全部服裝。這些服裝將檢驗西姆的能力服裝全部要用舊報紙、 枯樹葉和鐵屑制成。 工作室給西姆這樣 一份契約。如果電影工作室接受了這些服裝，將支付西姆 500,000 元。西姆估計，他可與 免費取得報紙和樹葉， 取得鐵屑必須支付 50,000 元。另外還需要為制作服裝支付 350,000 元的人工費。 西姆充滿激動心情簽署了這份契約。 假設西姆不將資金用于新世界電影工作室 的服裝設計，而將這份資金用戶其他的投資方向的最低投資回報率為k1 ；服裝完工后，西姆將服裝用于其他用途的最低投資回報率為 k2 ，試問服裝完工后，準租是多少？(

10、)A、 500,000-(50,000+350,000)(k1+k2)B 、 500,000-(50,000+350,000)(k1-k2)C、 500,000-(50,000+350,000)(1+k1)D 、 500,000-(50,000+350,000)(1+k2)21 、成熟行業(yè)中的企業(yè)既采用成本領先戰(zhàn)略，也未能形成差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略，而是在 這三種戰(zhàn)略的狀態(tài)徘徊，波特把企業(yè)的這種狀態(tài)稱為()A、模糊狀態(tài)B、夾在中間C、盲目狀態(tài)D、觀望狀態(tài)22 、鐘表王國的瑞士，在 1969 年研制出第一支石英電子手表。但商界的領袖們認為，石英表沒有發(fā)展前途， 于是沒給予重視。而日本人則不同， 他

11、們認為石英表大有可為，遂投入 資本和技術生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結果日本的石英技術譽滿全球，僅在本世紀70 年代后五年就擠垮了 100 多加瑞士手表廠。這個例子說明了以下哪種觀點()A、決策對企業(yè)生存發(fā)展影響至關重大B 、技術比管理更能給企業(yè)帶來競爭力C、技術要發(fā)揮作用離不開資本的投入D 、技術要發(fā)揮作用離不開社會環(huán)境條件23 、下列關于替代品行業(yè)分析中錯誤的是： ()A、針鋒相對地頂住替代品的威脅往往是全產(chǎn)業(yè)的集體行動B、由盈利很高行業(yè)生產(chǎn)的替代品對本產(chǎn)業(yè)的威脅較小C、替代品所提供的價格一一功能選擇越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤上限就壓的越緊D、敏銳地識別潛在替代品時分析的要點之一24 、S 公司是一家新成立

12、的電器企業(yè)， 其規(guī)模不大， 但擁有若干交由市場潛力的專利技術。 該公司應選擇以下哪個戰(zhàn)略（）A、采取成本領先戰(zhàn)略，盡量擴大規(guī)模B、采取多元化戰(zhàn)略，滲透每一戰(zhàn)略所對應的市場，減少風險C 、采取專業(yè)化戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢，主攻某特定的顧客群或某產(chǎn)品系列的一個細分段D 、以上均可25 、在經(jīng)營單位組合分析法中，你對“瘦狗”產(chǎn)品的看法是： （）A 、毫無希望，應縮小規(guī)?；蚍艞塀、只能耗用現(xiàn)金，成為資金的陷阱C、考慮到市場發(fā)展的背景和產(chǎn)品之間的相互聯(lián)系，也許有其存在甚至發(fā)展的必要性D、市場份額和業(yè)務增長實在較低，只能有計劃的撤退多項選擇題1、按照波特價值鏈理論，企業(yè)的下列各項活動中，屬于輔助活動的有（）A、技

13、術開發(fā)中購買外部的測試服務B 、訂貨由手工訂單改為電子訂單C、獨特的員工招聘和培訓方式D、企業(yè)與政府和公眾的公共關系2、甲公司自主品牌家具在 2016 年成為歐洲單一品牌家具銷售之首，該公司擁有許多優(yōu)秀 設計師和加工人員， 同時加工木材的獨特技術已經(jīng)申請了專利技術， 并獲得批準。 根據(jù)以上 信息，可以判斷甲公司所擁有的無形資源有（）A、人力資源B、組織經(jīng)驗C、品牌D、專利3、戰(zhàn)略集團分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭 性影響。具體來說，其意義有（）A、有助于更好的了解戰(zhàn)略集團間競爭狀況B、有助于更好的了解戰(zhàn)略集團間的“移動障礙”C、有助于了解戰(zhàn)略集團內(nèi)企業(yè)競爭

14、的主要著眼點D 、可以預測市場變化或發(fā)展戰(zhàn)略機會4、ABC 公司是一家商貿(mào)企業(yè)，下列各項中可能產(chǎn)生政治風險的有（）A、公司外貿(mào)出口時，出口國的外匯管制比較嚴格B 、公司準備在 A 國設分公司，部分資產(chǎn)被 A 國沒收C、公司的產(chǎn)品在 B國銷售時，同產(chǎn)品在國內(nèi)銷售一樣，征收稅率較高D、公司準備在 C國設計子公司，C國要求50%以上持股5、海爾集團是我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功的典型，擁有 96 大門類 15100 多個規(guī)格的產(chǎn)品群，那么多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括（）A、分散經(jīng)營風險 B、增加市場占有率C、增加競爭力D、降低成本（ 1）ABC 稀土所面對政治法律環(huán)境方面的挑戰(zhàn)及其對ABC 稀土可帶來的影響： A

15、國政府認為稀土產(chǎn)業(yè)開采方式粗放， 資源浪費情況嚴重，已開始通過政策引導、 推 進產(chǎn)業(yè)整合， 加上稀土被 A 國政府視為國家戰(zhàn)略性儲備的稀缺資源。 有關政策會為 ABC 稀 土的開采活動和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略造成阻力。 A國政府實施的全國稀土礦開采限額，將影響ABC稀土的開采量，從而影響其將資源輸出國外銷售的業(yè)務。 A國政府提倡保護環(huán)境和節(jié)約資源的基本原則，增加了ABC稀土未來的運營壓力。這些政治法律環(huán)境因素是一些可以影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其特點包括： 不可測性。 ABC 稀土很難預測國家政治環(huán)境的變化。 直接性。國家政治環(huán)境直接影響ABC稀土公司的經(jīng)營狀況。 不可逆轉(zhuǎn)性。針對稀土行業(yè)的法律法規(guī)一經(jīng)制

16、定，ABC稀土將無法回避和轉(zhuǎn)移這種影響。（2）ABC 稀土考慮并購科立資源的動因： 避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。 獲得協(xié)同效應。 協(xié)同效應產(chǎn)生于互補資源， 而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的， 協(xié)同效應通常通過技術轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。利用收購科立資源獲得高技術與技能，特別是獲得提高稀土產(chǎn)品純度的能力，快速擴大市場，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。 克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。通過收購同一行業(yè)的企業(yè)，進行規(guī)模擴張，可以減少競爭，增強對市場的控制力。由于 ABC 稀土和科立資源處于同一行業(yè)，但這兩家公司設立于不同的國家，因此這種 并購屬于跨境橫向并購。

17、（1）請回答 E 公司面臨的情況分別是五力模型中的哪幾個方面， 并說明各個因素對該 行業(yè)競爭強度是增強還是減弱。答：五力模型中的五力分別是： 1.潛在的行業(yè)新進入者 2. 替代品的威脅 3 買方討價還 價的能力 4. 供應商討價還價的能力 5. 現(xiàn)有競爭者之間的競爭 . E 公司面臨著五力模型中 的以下幾個方面： 1. 潛在的行業(yè)新進入者： “電腦制造行業(yè)屬于技術和資本雙重密集型的 行業(yè)，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌， 行業(yè)的新進入者也來自國內(nèi)、國外兩個方面， 對于國外的進入者， 政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進行保護， 但由于中 國國內(nèi)市場巨大，新進入者不斷增加。 ”由此

18、可以看出，整個行業(yè)都面臨著來自國內(nèi)外的新 進入者的威脅。 2. 替代品的威脅 :“在現(xiàn)有的行業(yè)競爭者中，各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異 性越來越小，顧客在購買時選擇也變得越來越多。 ”產(chǎn)品的差異性越來越小，說明產(chǎn)品的越 來越相似， 其替代性越來越強。3 買方討價還價的能力： “電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品。 ”商品的 跟新?lián)Q代極快， 說明產(chǎn)品的淘汰性很強， 那么對于那些性能稍差的產(chǎn)品， 消費者具有充足的 討價還價空間。 4供應商討價還價的能力： “ E 公司的產(chǎn)品的原料供應商集中在少數(shù)幾 家，而且這些原材料并沒有替代品。 ”原材料的

19、供應集中在少數(shù)的供應商手中且沒有替代品， 這樣 E 公司在原材料上的討價還價能力很弱，基本由供應商占主導地位。5 現(xiàn)有競爭者之間的競爭：“該行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E,市場占有率分別為29 、 25 、 21 、 15 和 10 ?！薄案鱾€企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小。 ”E 公司在 現(xiàn)有的大企業(yè)中所占份額最小，且產(chǎn)品的差異性越來越小，說明行業(yè)內(nèi)的競爭越來越激烈。（2）根據(jù) E 公司內(nèi)外部因素情況，運用 SWOT 方法進行分析。答：對 E 公司的 SWOT 分析如下：優(yōu)勢 ： 1.在全行業(yè)中排名第五。2.自身具有強大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關鍵的競爭力。 3. 有

20、先進的生產(chǎn)設備作為支撐。4.E 公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平。 5. 從整體上看， E 公司的發(fā)展良好。劣勢 ： 1.公司內(nèi)部管理上的不完善， 很多內(nèi)部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠。 2. 銷售渠道存在問題，引致生產(chǎn)出的產(chǎn)品造成一定程度的積壓。3. 銷售不利在財務上表現(xiàn)為流動資金的緊張。 4. 原材料只由少數(shù)幾家供應商提供，現(xiàn)在由于某些問題，一些供應商 不再提供原材料，且原材料沒有替代品。 5. 購買商不斷拖延貨款，加大資金的緊張程度。 機會 ： 1.國外的進入者， 政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進行保護。2.對于高科技行業(yè)政府有著相當?shù)恼叻龀帧?.政府

21、為其提供了寬松的金融環(huán)境。威脅 ： 1.國內(nèi)外新競爭者的進入，造成競爭壓力加大。 2.電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市 場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，企業(yè)面臨替代品威脅。（ 3）指出 E 公司應選擇何種戰(zhàn)略。答：結合對 E 公司的分析，我認為 E 公司應該采取以下戰(zhàn)略：一、公司的總體戰(zhàn)略： 從企業(yè)的規(guī)模來看， 應該采用一體化成長戰(zhàn)略的縱向一體化戰(zhàn) 略。 鑒于 E 公司在銷售渠道上的問題導致產(chǎn)品的積壓，且購買商不斷的拖延貨款導致公司 的資金流動緊張，所以可以實施前向一體化戰(zhàn)略。而 E 公司產(chǎn)品原材料的供應商少且替代 品少，且一些供應商已經(jīng)不再提供原材料使得產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料緊張， 使得公司在原材料議

22、價上不具有主導地位，這樣提高了企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，所以此時企業(yè)應采取后向一體化。 從企業(yè)的產(chǎn)品來看， 應采用密集型成長戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 E 公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上 認可度很好， 性能和質(zhì)量都處于上游水平， 同時 E 公司在產(chǎn)品的研發(fā)上有較好的創(chuàng)新能力， 所處的電腦制造行業(yè)也是創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)，所以鑒于這些原因，我認為 E 公司在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略已取得新市場和消費群體，取得更佳的銷售渠道。二、業(yè)務層戰(zhàn)略： 我覺得 E 公司應主要采用成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。 E 公司 的原材料一直是又供應商提供的， 而此原材料的供應少且替代性差， 那么之前一直處于價格 弱勢中， 那么生產(chǎn)成本自然比較

23、高。 而在總體戰(zhàn)略中我們提出了一體化戰(zhàn)略， 進行前向一體 化，那么這樣可以適當?shù)慕档蜕a(chǎn)的成本取得成本領先優(yōu)勢。 E 公司自身具有強大的研發(fā) 能力，這是電腦制造行業(yè)最關鍵的競爭力。所以 E 公司應運用去競爭優(yōu)勢，加大研發(fā)的力 度研發(fā)新產(chǎn)品，從而實現(xiàn)自身產(chǎn)品與競爭者的差異，開拓自己的新市場，進行差異化策略。三、職能策略： E 公司在職能策略中應主要采取財務策略、 營銷策略、 研究開發(fā)策略、 人力資源開發(fā)策略。 因為營銷渠道的問題，使得 E 公司的流動資金緊張，且銷售商的拖 欠加劇了公司的財務問題， 所以公司應尋找新的營銷策略， 賣出自己的產(chǎn)品， 同時解決自身 的持物問題。 E 公司有強大的研發(fā)能力， 采取研究開發(fā)策略尋求自身的新市場， 為自己擴 寬營銷渠道。 E 公司因管理不當，使得員工懶散，所以應進行人力資源開發(fā)策略，調(diào)動員 工的工作積極性，同時優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)注入新的血液。安索夫四要素： 產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果、競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略集團： 1 、獲得未來發(fā)展空間。 2 、未來發(fā)展戰(zhàn)略機會。價值鏈法(波特) ： 企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動設計、生產(chǎn)、銷售、 發(fā)運以及支持性活動的集合體。SWOT 分析矩陣：S 優(yōu)勢(Stre ngths ),W 弱點(Weak ness