股權(quán)激勵(lì)期權(quán)池設(shè)計(jì)思路與實(shí)操

1、股權(quán)激勵(lì)一期權(quán)池設(shè)計(jì)思路與實(shí)操股票期權(quán)可以將管理人員自身利益和公司股東的利益結(jié)合起來(lái)，從而在一定程度上消除“代理人風(fēng)險(xiǎn)”。在國(guó)外，股權(quán)激勵(lì)制度被視為公司送給經(jīng)理人的 “金 手銬”，這一比喻形象地說(shuō)明了股權(quán)激勵(lì)制度暗含激勵(lì)、約束雙重作用?，F(xiàn)在非 上市公司也在推行股權(quán)激勵(lì)制度，盡管不能即時(shí)分享資本市場(chǎng)的盛宴，但依然可 以借助股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。對(duì)于一些創(chuàng)業(yè)型公司而言，因?yàn)楣举Y金實(shí)力有限，難以持續(xù)用高薪吸 引到足夠多的優(yōu)秀人才。如果轉(zhuǎn)換一下思路，給予人才股權(quán)激勵(lì)，同樣可以吸引 到優(yōu)秀的人才加盟公司。特別是對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)投資介入的創(chuàng)業(yè)型公司， 給予團(tuán)隊(duì)成員 股權(quán)激勵(lì)甚至

2、要作為硬性條款寫(xiě)進(jìn)入資協(xié)議。股權(quán)激勵(lì)在不同的企業(yè)的操作方式不盡相同，但都涉及四個(gè)層面的問(wèn) 題：一、拿什么給，創(chuàng)始人可以把自己的股份拿出來(lái)，也可以新增股份；二、給 誰(shuí)，股權(quán)激勵(lì)打算惠及哪些人；三、給多少，一共拿出來(lái)多少，給每個(gè)人多少， 用于員工股權(quán)激勵(lì)的比例不宜太小， 太小會(huì)失去激勵(lì)的意義，太大則會(huì)稀釋原有 股東的股權(quán)；四、對(duì)價(jià)是多少，這要看公司處于哪個(gè)發(fā)展階段，公司經(jīng)營(yíng)前景越 不明朗，股權(quán)對(duì)價(jià)就應(yīng)越低。第一個(gè)層面的問(wèn)題最為關(guān)鍵。股權(quán)怎么給到員工，一般有三種模式： 第一，創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓自己的股權(quán)給待激勵(lì)員工； 第二，待激勵(lì)員工自行出資成為公 司的新股東；第三，設(shè)立期權(quán)池公司，讓期權(quán)池公司增資成為公司

3、的股東，待激 勵(lì)員工成為期權(quán)池公司的股東，實(shí)現(xiàn)間接持有公司的股權(quán)。從實(shí)際操作效果看，股東直接轉(zhuǎn)股的方式最不可取，涉及對(duì)價(jià)估算 和個(gè)稅。創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)如果按照公司賬面凈資產(chǎn)估價(jià)，就需要被激勵(lì)員工拿 出不菲的現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)此股權(quán)；如果創(chuàng)始人打折轉(zhuǎn)讓或贈(zèng)送股權(quán)給員工，獲益部分需 繳納20%勺個(gè)稅。如果讓被激勵(lì)員工直接以現(xiàn)金入股，在公司發(fā)展尚不明朗的情 況下，員工不一定愿意；硬性要求的話，不僅起不到激勵(lì)作用，還可能會(huì)讓員工 誤以為公司在向員工集資。前兩種方式實(shí)際都是讓待激勵(lì)員工直接成為公司股 東，當(dāng)人數(shù)眾多時(shí)，還有一個(gè)弊端，員工行權(quán)后會(huì)造成公司股東眾多，股權(quán)結(jié)構(gòu) 復(fù)雜。從業(yè)界比較流行的模式看，宜設(shè)立期權(quán)池

4、公司，讓被激勵(lì)員工間接持有公 司股權(quán)，這種方式較好地規(guī)避了員工直接持有公司股權(quán)的弊端。設(shè)立期權(quán)池為了便于表述，以下引入一個(gè)案例闡述期權(quán)池公司設(shè)立的過(guò)程。XYZ公司為一家初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人AAA公司估值600萬(wàn)元。公司為 了加快發(fā)展，引入了風(fēng)險(xiǎn)投資者，風(fēng)投擬投資300萬(wàn)元。風(fēng)投入資時(shí)在增資協(xié)議 中約定，XYZ公司需要拿出攤薄后10%勺股權(quán)用于激勵(lì)公司核心團(tuán)隊(duì)。最終 XYZ 公司股權(quán)結(jié)構(gòu)為AAA持股60%風(fēng)投持股30%員工持股10%經(jīng)XYZ公司股東 會(huì)、董事會(huì)研究決定，同意以設(shè)立期權(quán)池方式給員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。期權(quán)池僅僅是作為持股公司存在，并不是實(shí)際開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此 其經(jīng)營(yíng)范圍可隨意約定。期權(quán)池設(shè)立

5、時(shí)需要考慮幾個(gè)問(wèn)題： 一、期權(quán)池由誰(shuí)出資 設(shè)立；二、期權(quán)池如何成為XYZ公司的股東；第三，期權(quán)池的注冊(cè)資金，以及期 權(quán)池增資XYZ公司的資金如何解決。具體操作步驟如下：XYZ公司借款10萬(wàn)元給AAA由AAA投資10萬(wàn)元注冊(cè)期權(quán)池公司；XYZ公司與AAA簽署協(xié)議，明確AAA是替XYZ公司代持期權(quán)池股權(quán)；公司借款100萬(wàn)元給期權(quán)池公司；期權(quán)池公司以100萬(wàn)元增資XYZ占股10%在此操作過(guò)程中XYZ公司會(huì)產(chǎn)生兩筆債權(quán)：第一筆，XYZ公司借款 10萬(wàn)元給AAA由其辦理期權(quán)池公司的注冊(cè)，此款項(xiàng)待AAA將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給待激勵(lì) 員工時(shí)收到轉(zhuǎn)股款后歸還；第二筆，XYZ公司借款100萬(wàn)元給期權(quán)池公司，此款 項(xiàng)待XY

6、Z公司實(shí)現(xiàn)分紅后，期權(quán)池公司用收到的分紅款予以歸還。期權(quán)池公司成立到獲取XYZ公司借款，再到增資XYZ公司，凈資產(chǎn) 規(guī)模維持在10萬(wàn)元不變。如果公司擬將股權(quán)贈(zèng)送待激勵(lì)員工，可將期權(quán)池的注 冊(cè)資金進(jìn)一步縮小，這樣期權(quán)池公司在做股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)對(duì)價(jià)會(huì)足夠低。確定激勵(lì)對(duì)象建立期權(quán)池的目的是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目 標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，確定激勵(lì)對(duì)象人選必須以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對(duì)公司戰(zhàn)略最具有價(jià)值的人。 按慣例一般著眼 三類人員：公司高管、中層干部、骨干員工。公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)能否同時(shí)覆蓋 到這三類群體，取決于期權(quán)池的大小。通常期權(quán)池占股比例在10%-

7、20%之間，期權(quán)池大，被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)相應(yīng)就多，期權(quán)池小，被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)相應(yīng)就少。需 要說(shuō)明的是，期權(quán)池公司一般都會(huì)注冊(cè)為有限責(zé)任公司， 因此激勵(lì)對(duì)象的總數(shù)不 能超過(guò)50人。當(dāng)待激勵(lì)員工超過(guò)50人時(shí)，如需要可考慮設(shè)立第二個(gè)期權(quán)池公司。以期權(quán)池足夠大為例，待激勵(lì)股權(quán)首先需要在高管、中層與骨干間 進(jìn)行比例切割，確保每一層級(jí)的成員有相對(duì)固定的股權(quán)配比。譬如，期權(quán)池中高管總共分享股份的50%中層總共分享30%骨干總共分享20%在各層級(jí)股權(quán) 配比劃定后，需要將股權(quán)再細(xì)分到每個(gè)職位、每個(gè)人，確定個(gè)體所能獲得的額度， 如高管獲取折合XYZ公司股權(quán)的0.5%1%中層0.2%0.3%,骨干0.1%0.2% 在分配

8、期權(quán)池時(shí)，有一點(diǎn)需要提早考慮，要給未來(lái)擬引進(jìn)的人才預(yù)留部分股權(quán)， 期權(quán)池不要一次用盡。兌現(xiàn)股權(quán)自然離不開(kāi)談對(duì)價(jià)。員工獲得公司的期權(quán)，本質(zhì)上是公司 給予員工的獎(jiǎng)勵(lì)，并非員工自身的投資行為。因此，員工取得激勵(lì)股權(quán)時(shí)對(duì)價(jià)一 般要低于市價(jià)。前面已經(jīng)提到，對(duì)價(jià)更多取決于公司處于什么階段。如果公司是 已上市，以現(xiàn)時(shí)的股票價(jià)格作對(duì)價(jià)即可，未來(lái)股價(jià)升了，員工可選擇行權(quán)；要是 公司沒(méi)上市，就要看它處于什么階段了。處于初創(chuàng)期、虧損期，適宜給干股留住 骨干；處于發(fā)展期，適合以市場(chǎng)價(jià)打折或以每股凈資產(chǎn)額作對(duì)價(jià)。行權(quán)條件與退出方式激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)也是如此。獲得股權(quán)激勵(lì) 時(shí)，員工至少需要達(dá)成以下目標(biāo)：

9、第一，在公司長(zhǎng)期服務(wù)，一般要在三年以上； 第二，每年的績(jī)效考核要合格，勝任自己的工作。簽訂股權(quán)激勵(lì)協(xié)議時(shí)，一般都會(huì)約定行權(quán)期限，意即被激勵(lì)員工在 多長(zhǎng)的期限后方可按照約定價(jià)格從 AAA手中獲得期權(quán)池股權(quán)。協(xié)議中約定的行權(quán) 期限無(wú)疑是一副金手銬，可約束被激勵(lì)員工短期內(nèi)跳槽。激勵(lì)股權(quán)建議分多年行 權(quán)，如第一年結(jié)束后可履約激勵(lì)股權(quán)的 25%第二年結(jié)束后可履約激勵(lì)股權(quán)的 35%第三年結(jié)束后可履約激勵(lì)股權(quán)的 40%要對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核，就離不了設(shè)定績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定要 切合實(shí)際，切忌不能讓員工產(chǎn)生無(wú)論如何努力都完不成的預(yù)期。對(duì)于研發(fā)設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等待激勵(lì)員工，擬定股權(quán)激勵(lì)協(xié)議時(shí)，要重點(diǎn)考

10、慮超額業(yè)績(jī)。 完成正常業(yè)績(jī)意思是員工在公司服務(wù)滿一定年限考核合格；完成超額業(yè)績(jī)意思是 員工在完成正常業(yè)績(jī)后超預(yù)期實(shí)現(xiàn)了新目標(biāo)。把他們完成正常業(yè)績(jī)所能獲得股權(quán) 與完成超額業(yè)績(jī)所能獲得的股權(quán)界定清晰，側(cè)重在完成超額業(yè)績(jī)部分。如分配股 權(quán)時(shí)，完成正常業(yè)績(jī)：完成超額業(yè)績(jī) =4： 6。員工獲得股權(quán)后中途離職怎么辦，他們已獲得的股權(quán)或期權(quán)如何處 置？有兩種思路：第一，已獲得部分按協(xié)議正常履約，歸被激勵(lì)員工所有；第二, 已獲得部分由公司或股東回購(gòu)，回購(gòu)條款需要在股權(quán)激勵(lì)協(xié)議中事先約定清楚。 由公司或股東回購(gòu)實(shí)際也是員工退出股權(quán)的一種方式。員工獲得公司的股權(quán)激勵(lì)后，大多數(shù)人并不愿意長(zhǎng)期持有，而是希 望在適當(dāng)?shù)?/p>

11、時(shí)機(jī)尋求退出，獲取股權(quán)的增值收益。股權(quán)退出的方式有幾種：第一, 員工離職時(shí)由公司回購(gòu)或股東回購(gòu)，最知名的案例是華為公司，華為員工離職時(shí)， 員工持有的虛擬受限股由公司回購(gòu)； 第二，公司在進(jìn)行重大股權(quán)變更時(shí)或引入新 的投資時(shí)轉(zhuǎn)讓期權(quán)池股權(quán)，近期知名的 P2P公司人人貸成功地做了嘗試；第三， 待公司IPO后，期權(quán)池公司做清算處置，員工翻上來(lái)直接成為 XYZ公司的股東， 這是最理想、最樂(lè)觀的退出模式；第四，公司與員工約定，在一定期限后公司回 購(gòu)員工股權(quán)。相關(guān)法律文件建立期權(quán)池方案是項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要公司不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)共 同參與，協(xié)同配合。首先需要公司股東認(rèn)可期權(quán)池方案， 并對(duì)具體操作形成股東 會(huì)決議；公司一把手要牽頭制訂方案、擬定標(biāo)準(zhǔn)、審核待激勵(lì)人員名單；各副總 經(jīng)理需要提供所分管部門(mén)擬激勵(lì)人員名單；分管人力資源工作的副總經(jīng)理要甄別 名單與擬定激勵(lì)額度標(biāo)準(zhǔn)。股權(quán)激勵(lì)還需要借助法律專業(yè)人士的意見(jiàn)， 結(jié)合上文 的案例，操作期權(quán)池方案時(shí)至少需要擬定以下法律文件：建立期權(quán)池公司的股東會(huì)決議；期權(quán)池公司的章程；XYZ公司借款給AAA勺協(xié)議;AAA弋XYZ公司持有期權(quán)池公司股份的協(xié)議；XYZ公司與期權(quán)池公司的借款協(xié)議；期權(quán)池公司投資XYZ公司的增資協(xié)議；員工股權(quán)激勵(lì)協(xié)議。從實(shí)際效果看，操作期權(quán)池模式有幾點(diǎn)優(yōu)越性：第一