建筑工程項目總結

1、一個工程經(jīng)理的經(jīng)驗總結本人做工程經(jīng)理工作多年,感到做這個工作最要緊的就是要明白 什么是因地制宜、因勢利導,只有最適宜的,沒有什么叫對的, 什么叫錯的,工程經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向,尤其是做技術人員出身的,喜歡尋找標準答案,耽誤了工作進度,也迷茫了 自己.以下是本人一些做工程的個人體會,寫出來供大家指點, 在討論過程中共同提升水平.工程開始階段是一個最重要的階段. 工程經(jīng)理在接手一個新工程 的時候,首先要盡可能地多從各個方面了解工程的情況,如：1 .這個工程是什么工程,具體大概做什么事情,是誰提出來的, 目的是解決什么問題.在國內很多客戶都很不成熟的情況下, 干 萬不要根據(jù)工程的名稱望文生義

2、地去想象工程的目標.一個名為辦公自動化的工程很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶 其實需要的是一個計算機生產(chǎn)治理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng).前期了解情況的工作越詳細,后面的驚訝就越少,工程的風險就越小.2 .這個工程里牽涉哪些方面的人,如投資方、具體業(yè)務干系方、 工程建成后的運營方、技術監(jiān)督方等等,很多工程里除了業(yè)主單 位的結構很復雜以外,還有一些其他單位也會牽涉進來,如工程監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構等. 工程經(jīng)理需要了解每個方面 的人對這個工程的看法和期望是什么. 事先了解各個方面的看法 和期望,可以讓你在做工程碰到問題的時候,就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你, 哪些人會出于什么目的反對你,

3、從而 提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人,讓事情向你所希望的方向開展. 沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,只有一致的利益,這句話 作為工程經(jīng)理是一定要記住的；3 .根本了解了客戶的情況后,下面的事情就是了解自己公司各方 面對這個工程的看法.首先是高層領導是否重視, 這個決定了你 在需要資源的時候,公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支 持.領導口頭肯定是說支持的, 你需要做的是了解公司對這個項 目的實際期望,是想把工程越做越大還是想賺錢是想做樣板工 程還是干脆想敷衍了事,公司領導對工程的態(tài)度決定了你做這個 工程的戰(zhàn)略,而這個戰(zhàn)略方針將對你做工程方案產(chǎn)生直接的影 響；4.在做整體工程方案前,還要大致計算一

4、下你手上的資源. 首先是時間,現(xiàn)在市場競爭劇烈,往往很多工程要求在幾乎不可 能的時間范圍里完成.對于這一點,你在做工程的風險限制方案 的時候要充分考慮.其次是人員,根據(jù)工程預算和已往經(jīng)驗,大 致計算一下未來的工程小組有多少種角色,每個角色目前公司是否有人,是否能完全歸這個工程使用, 是否需要另外招聘一些人 員,招聘的準備工作要盡早啟動.最后就是一些設備的準備,項 目所需大件關鍵設備要盡早預定, 以后不管發(fā)生設備等人還是人 等設備的情況,浪費的都是你的時間；5.現(xiàn)在是做工程說明書的時候了.一份好的工程說明書不僅將要做的事情描述得很清楚主要是講做什么,而不是說怎么做,而且把如何檢查也說明得很透徹.

5、也就是說它不僅說明白了要做哪些事情,也讓客戶的業(yè)務人員(一般不懂技術)知道工程做成什么樣就算完成了.簡單地說,工程說明書描述工程做哪些事情和每件事情做到什么程 度以及如何檢查每一個結果.6 .是到做總體方案的時間了嗎不,你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的 目標和你手上的資源,那么做方案以前,你還需要和你的經(jīng)理和 客戶充分溝通資源的問題. 由于很多資源是還不明確的, 你需要 寫一份報告,詳細分析這個工程的風險以及對資源的需求情況.如果一些問題不能得到解決的話,將發(fā)生什么樣的后果.如果資 源不夠,就要高層改變策略,增加對這個工程的投入.甚至在條 件許可的情況下,有些公司會放棄這個工程.總之,沒有人能完成一個不

6、可能完成的任務, 如果工程經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險, 那 么就只能去當烈士了.7 .明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個工程的總體策略,現(xiàn)在是成立工程小組的時候了. 很多工程經(jīng)理都沒有自 己選擇組員的權利,那么,就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你 想要的人吧.成員的組成根據(jù)工程不同,相差較大,很難有什么 具體要求,但是,一定要有精通客戶業(yè)務的人,很多小工程里,這個人就是工程經(jīng)理本人,大工程里會配備行業(yè)專家( Industry expert),這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講,雙方才可以相互 理解.我經(jīng)?？吹降那闆r是我們的技術人員和客戶交談時滿口的 專業(yè)術語,結果搞得客戶一頭霧水,反過來,他還

7、指責客戶不懂 技術.其實,明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了,不 知道自己要做什么,更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存 在,但是要明白,是客戶選擇了你,而不是你選擇了客戶,有了 客戶你才有工資拿,心平氣和一點吧.8 .現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶,和這 些人溝通,讓他們知道你打算怎么做, 什么時候要他們做什么準 備這些事情將是你的主要工作. 既然溝通這么重要,那些事先定 義一下溝通的原那么也是一件很要緊的事情.很多溝通原那么都是潛 規(guī)那么,如果你在一個部門時間做長了, 對這些規(guī)那么的運用覺得是 一件理所應當?shù)氖虑?但是,你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個 單位,不把溝通

8、規(guī)那么說清楚,你以后就會吃虧.下面的東西看起 來無聊,其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介 質,是推還是拉.推的意思就是工程經(jīng)理將主動發(fā)布信息,不管 通過 、郵件還是書面方式,保證將信息傳到達每個人.這種 情況適合小工程,人少；拉的意思就是工程經(jīng)理就是一個類似 web效勞器,你自己需要什么信息就去問他.當然,沒有工程經(jīng) 理把自己搞得那么累,他會用發(fā)布信息到公共介質的方式公布信 息,簡單的是白板,復雜一點的是工程的公共信息交互區(qū),潛規(guī) 那么就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你.說這些看似很無 聊,其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題.當然,這些都是 指一般的方式,而且不要絕對化,一般

9、情況下,主動溝通和被動 訪問是同時存在的,尤其是對領導,工程經(jīng)理更加應該主動去和領導溝通.第二個問題就是文檔問題,很多人怕寫文檔,但是項 目經(jīng)理一定要牢記 好記性不如爛筆頭的道理.有理有時候為什 么會說不清呢就是由于沒有證據(jù). 所以工程經(jīng)理開始就要和客 戶說清楚有些文檔是必須簽字的,比方工程經(jīng)理的工程日志, 每個星期至少讓客戶簽字,另外所有達成共識的東西, 比方會議紀 要,甚至領導的講話記錄,都要寫成文檔,雙方簽字,這樣以后 扯皮的時候,就能做到有據(jù)可查.記?。赫f了的就和沒說一樣, 只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的.還有一些問題,比方你提交的報告,給領導包括本方領導和客戶領導做一個選擇 題

10、,結果領導壓住不批,讓你無所適從,結果拖延了進度.這時 候,你可以等,但是注意要留記錄,標明是誰的責任；另外,如 果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領 導答復就算對方同意,這樣你就會主動很多.再比方不同事件的 審批流程問題：什么等級的事情記錄在工程日志里、 什么等級的 事情要雙方工程經(jīng)理專門簽署備忘錄、 什么等級的事情要雙方領 導出面簽署合同附件等等. 事先想得越周到,以后的工作就越主 動.9.好了,做了很多前期工作,定義了一些游戲規(guī)那么,現(xiàn)在 是坐下來做方案的時候了. 這一節(jié),任意找一本工程治理的書都 會說得比我好,所以我就少寫一點,說一些自己的體會就是了. 首先是找?guī)讉€

11、關鍵組員,比方客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)分析員等等, 做一下工程模塊劃分工作.工程分成幾塊去做,每一塊完成什么,模塊之間的信息如何交換等等. 需求定義的是做什么的問題, 而這里說的是怎么做的問題. 這里要強調一點：完成一個目標有很 多種方式,你要選一種你最熟悉的,而不是看上去最完美的,這 個思路會讓你的工程減少很多風險. 有時候客戶會被某種新技術 打動,堅持要你采用那種新技術,你就應該告訴他：你選我做這 個工程,就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情,新技術之所以有誘惑力,就是由于吃虧的人還不多, 我不希望你成為第一 批受害者.采用一個方案會讓你的工作更加明確,比方用微軟的Project軟件,你填寫完

12、表格以后,就可以知道這個工程有多少件 事情要做,每件事情需要什么資源,他們之間的前后關系如何, 消耗的時間有多長,完成后有什么標志等.所有的結果最后用一 個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來.你做完這個表以后會驚奇地發(fā) 現(xiàn),甘特圖上工程的結束時間會遠遠落后于你的方案結束時間簽合同的人永遠不會先征求你的意見的.當然,學過工程管理的人會大談什么 WBS、優(yōu)化路徑之類的東西,但是我的經(jīng)驗 是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到方案的時間結束.如果你沒碰到這個問題,在我恭喜你挑了一個輕松活之前,請你再去確 認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時 間.這時候,你就要考慮犧牲一些任務的時間也意味著質量

13、了.根據(jù)什么標準犧牲這個工程的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略.我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進度,其結果可能就是十件事情你一件也沒做好,想想多么失敗啊.所以,把資源投到你熟 悉和有把握的事情上,最后的結果是十件事情,你有三件做成了 精品,三件完成,還有四件由于某些原因延誤,成績單是否靚麗 了很多呢戰(zhàn)略決定優(yōu)先級, 而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項 目經(jīng)理水平的主要表達.好,現(xiàn)在工程已經(jīng)完成了前期工作,了解了工程的目標、搞清楚 了手上的資源,制定了工程的策略,然后編制了工程的整體方案, 工程進入實施階段.進入這個階段反而是工程經(jīng)理比較空閑的時 候,不像前期的時候工程經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接 觸,

14、搞清楚他們在說什么,努力猜測他們在想什么和他們的真正 目的,那才是最累人的事情.當然,小工程的工程經(jīng)理往往自己 也是一個資源,要做很多事情,這時候反而比誰都苦.工程經(jīng)理 這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通.和客戶領導溝通時特別要注意, 除非你需要對方給你支持, 那么你 才需要講得具體一點,否那么,告訴他一切正常就可以了,而且態(tài) 度要積極一些,千萬不要說一些領導不懂的細節(jié),比方： 生局 長,最近工程進度還算正常,就是 JVM經(jīng)常發(fā)生一些內存泄漏 的情況王局長："(*&$.和自己的領導匯報也要注意這 個問題,除非他是一個技術高手,你需要他的技術經(jīng)驗,否那么一 般

15、就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了, 有些需要他支持的地方,比方資源調用需要說詳細一點.和組員開會,除了一些工程進度跟蹤會議以外, 還有很多討論會, 需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題.與會人員很多都是技術 人員,他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強如果總結得不對,歡迎大家拍傳,所以,你作為會議的主持人,只要負責提出問題和記錄下他們的觀點,千萬不要做評判者的角色.一個問題,有很多方面,從不同的角度看,現(xiàn)象 是完全不同的,想想盲人摸象的故事吧.這些技術人員,他們往 往精通一個方面,就自己的角度發(fā)表見解,除非一些很特別的情 況,你都應該認為,他們提出的方案,從

16、他們的角度來看是最合 理的.你的長處是掌握事情的優(yōu)先級,評估各個方面的輕重緩急, 從而根據(jù)他們的意見得出一個適宜的而不是正確的方案.所 以,在會議上,你要充分尊重每一個人和他的意見,夸獎那些意 見提得比較好的人,千萬不要把會議帶入無休止的爭論你要讓大家知道事情不是非黑即白的,而是多元的,唉,我們的教育惹 的禍.會后,你自己寫文檔,做決定.會議上大家的面子都 被照顧了,自然實施起來的阻力就小,如果還有意見的,你就私 下找他聊,如果還不能說服他,你就要讓他明白,由于你負責這 個工程、你擔當風險,所以,這個優(yōu)先級應該你來判斷.組織中 的高層,并不見得水平會比一般的成員高,但是,他要承擔組織 的風險,

17、加之信息的不對稱性,所以,對事情的優(yōu)先級的判斷肯 定比下屬強.在開發(fā)過程中,內部治理還要注意的一點是時刻強 調以驗收為目的的思想,每個任務的最終可交付成果一定要是可 以被檢查的,比方,【界面要求：美觀大方、簡潔明快】,這個要 求我就不知道如何檢查. 所以,給開發(fā)小組布置任務的時候就要 考慮如何檢查結果,比方我見過一個方案,里面有一個任務【開發(fā)人員熟悉EJB編程】,這個任務,除了讓這些人去參加一些專 業(yè)認證測試,否那么,結果很難被檢查.所以,時刻考慮如何檢查 結果、如何向客戶交付是工程經(jīng)理一直要注意的事情,我聽說有些老工程經(jīng)理拿到工程是倒排方案的,即首先看如何驗收和驗收標準,然后決定工作方案.很

18、多工程開始了很久,還不知道如何 驗收,那么這個工程出問題的可能性就很大了.做工程就是為了驗收,我們的角色不是研究機構, 我們的目的就是在付出那么多 勞動后得到結果.另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開 發(fā)的.尤其是一大群技術人員直接和客戶交流,很容易引起沖突和矛盾技術人員的本性決定的.我的做法是工程經(jīng)理和工程 實施人員到現(xiàn)場,軟件開發(fā)人員還是在公司做工程. 工程實施人 員就是初級工程經(jīng)理,他們了解自己的產(chǎn)品,懂得一些客戶的業(yè) 務,關鍵是在于他們具有良好的溝通水平,俗稱皮厚.他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁,其職業(yè)方向也是很機動靈活, 以后可以 有很多方向可以轉,比開發(fā)人員的路要寬得多.接著,我們

19、再談談最讓人頭痛的需求變更問題.變更通常分為兩種：一種是局部更改了原先的目標,即需求變更；另一種是沒改 變目標,但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式,大到流程的實現(xiàn),小 到界面的布局,都是屬于這類.碰到這種情況是難以預防的,主 要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著工程的進展,慢慢想清楚了問題,改變了以前的思路.這時候,如果需要改并且你的戰(zhàn)略是 容許這種情況的,那么注意下面幾點：1 .保證以前的文檔,就是記載著以前的結論的東西,客戶是否簽 過字,如果沒有,趕緊把你的工作停下來,趕緊再和客戶自己確 認一下你的方案,然后讓他簽字,預防以后說話沒有憑據(jù)；2 .和客戶坐下來,自己探討他修改的根本目的是什么,是不是有

20、同樣能到達相同目的,但是對你來說有代價更小的選擇3 .工程初期的工作明確更改流程,一般是客戶指定一人簽字否那么客戶每個領導都有權力來插一杠子,你就廢了,以正式工程文件的方式提交給你,然后,你做評估分析,分析對本錢、 進度的影響,在你的領導同意后,出相應意見書,主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果這個東西先寫出來,后面如果真的發(fā)生了,至少不是你的錯.然后再讓客戶在上面簽字.見過醫(yī)院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎 對,就學習那個,讓大家都意識到任何的更改都有本錢和代價.個人總結一年來,在上級領導的支持和同事的幫助下, 我努力增強自身的 道德品質修養(yǎng),使我工程部員工的思想政治素

21、質不斷提升, 治理工作 不斷進步,較好地完成了各階段施工生產(chǎn)任務.下面就這一年工作做 如下總結：一、積極采取的舉措,精心組織、精心治理1、進一步完善各項平安質量規(guī)章制度、完善治理體制通過多年來的施工生產(chǎn)實際,進一步完善平安、質量等治理體系, 建立平安質量月檢、旬檢、日檢制度及整改制度.工程部除設立一名 專職平安員外,各工區(qū)也層層設立專職平安員.將平安工作提升到了 前所未有的高度.質量方面,絕不放松,強化強施工過程限制,堅持 施工質量檢查制度,嚴格執(zhí)行 自檢、互檢、交接檢的三檢制度,使 質量問題在每道工序作業(yè)中都能得以有效限制.2、完善鼓勵機制,調發(fā)開工生產(chǎn)積極性通過完善內部承包機制、制定循環(huán)獎勵舉措及月目標任務考核獎 等手段,極大的提升了員工的勞動積極性, 局部的緩解了因資金緊張 帶來的消極影響.3、提升生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)本錢通過不斷完善施工工藝,合理安排人員,精心組織,精心施工, 在全體員工的努力下,施工產(chǎn)量不斷提升,效率不斷提升.4、增強本錢限制,強化數(shù)據(jù)治理,保證數(shù)據(jù)真實性工程部每月9日定期召開本錢分析會,認真分析上月存在的問 題,找出缺乏,層層落實,下月改進,要求各項比照實現(xiàn)數(shù)據(jù)化,數(shù) 據(jù)必須真實可靠,施工現(xiàn)場的每一個環(huán)節(jié),層層