金士頓公司：用心關(guān)懷員工

1、金士頓公司：用心關(guān)懷員工金士頓是全球內(nèi)存的領(lǐng)導(dǎo)廠商，成立于1987年。金士頓目前擁有2000多種儲(chǔ)存產(chǎn)品，2005年?duì)I收突破30億美金。金士頓連續(xù)5年被美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)為“美國(guó)最適宜工作的公司”，金士頓相信投資于人是企業(yè)的根本，每位員工都是企業(yè)成功的重要因素。問(wèn)：據(jù)了解金士頓有一個(gè)很好的企業(yè)文化，能否具體介紹一下？楊：金士頓的文化是平和的，我們認(rèn)為：一個(gè)人的工作成就和家庭是密不可分的，讓員工在工作中得到快樂(lè)，并且快樂(lè)的工作是金士頓的哲學(xué)。金士頓在大陸建廠6年了，為什么沒(méi)有發(fā)生過(guò)勞動(dòng)爭(zhēng)議，因?yàn)槲覀兪窃谟眯牡貙?duì)待員工，把員工看作是公司的財(cái)富，而不是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)工具。我們HR團(tuán)隊(duì)的工作也是非常輕松的，大

2、家每天早來(lái)公司上班感覺(jué)是件愉快的事。HR的工作就是希望員工愿意去工作，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，將個(gè)人潛力發(fā)揮到及至；希望員工覺(jué)得“每天都要去上班，真開(kāi)心！”現(xiàn)在雖然公司一半以上的人還沒(méi)到這種境界，但是我們有信心能實(shí)現(xiàn)。前兩年，規(guī)模比較大的外企公司依法被要求加入工會(huì)，公司組織了1000多名員工選舉，我還被大家選為工會(huì)主席。現(xiàn)在工會(huì)經(jīng)常會(huì)以公司的名義給員工發(fā)東西，還組織了羽毛球隊(duì)、乒乓球、游泳隊(duì)，提供免費(fèi)的籃球場(chǎng)、乒乓球場(chǎng)，舉辦員工卡拉OK大賽，還經(jīng)常組織浦東新區(qū)的其他公司的大齡青年聯(lián)誼會(huì)。因?yàn)楣居泻芏嘈律虾Ｈ?，他們除了上班之外，社交的圈子很小，因此，公司每年都?huì)有“相約揚(yáng)州、相約崇明”等活動(dòng)，讓這批新

3、上海人更快樂(lè)地生活。問(wèn)：企業(yè)文化是公司習(xí)慣的做法，需要不斷發(fā)展和維持，文化才不會(huì)變味。公司每年會(huì)進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查嗎？楊：我們參加翰威特員工的滿(mǎn)意度調(diào)查，屬于最佳雇主調(diào)查。引入第三方調(diào)查，不是為了名譽(yù)，關(guān)鍵是想了解公司在哪方面還做得不成功，力求將來(lái)做的更好一點(diǎn)?；旧厦恳荒甓急壬弦荒旰靡恍€不是亞太區(qū)最佳雇主。問(wèn)：金士頓在美國(guó)是100家最適合工作的場(chǎng)所之一，HR工作的最大特色是什么呢？楊：公司于2005年年底推行了EAP（Employee Assistance Programs）項(xiàng)目，幫助員工解決工作及生活上的一些問(wèn)題。每天下午2：00-5：00員工可以打電話給HR的心理咨詢(xún)師，也可以來(lái)公司專(zhuān)

4、門(mén)的咨詢(xún)室面對(duì)面的溝通。我們稱(chēng)它為EAP計(jì)劃，和美國(guó)總部的做法有點(diǎn)不同，他們是外包給資深的咨詢(xún)公司。問(wèn)：通過(guò)EAP是否可以確切地了解員工的想法？楊：是的。例如，有新員工會(huì)來(lái)問(wèn)，他在金士頓工作有沒(méi)有前途，他很迷茫。我們會(huì)跟他分析，他的職位是否已經(jīng)定好位。如果他自己都不知道自己的職業(yè)定位，對(duì)工作沒(méi)興趣，沒(méi)信心，公司也無(wú)法幫助他。例如，如果一個(gè)技術(shù)員對(duì)技術(shù)感興趣，但是把他放在管理崗位，他會(huì)痛苦。因此，從2003年開(kāi)始，根據(jù)美國(guó)總部的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和公司的文化，我制定了金士頓（上海）的員工發(fā)展計(jì)劃。另一方面，通過(guò)EAP可以從基層去了解員工對(duì)主管有什么看法，有時(shí)候HR有些東西是看不到的，就讓員工自己來(lái)

5、申述。EAP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人會(huì)每個(gè)月定期給我報(bào)告，HR處理這些問(wèn)題時(shí)會(huì)非常謹(jǐn)慎和小心，基本上員工對(duì)我們的工作很滿(mǎn)意。例如，有位員工一開(kāi)始來(lái)咨詢(xún)室的時(shí)候很激動(dòng)，后來(lái)講完后就沒(méi)什么負(fù)面情緒了，通過(guò)這種形式員工能釋放工作的壓力，并且把我們當(dāng)家人一樣，信任我們，這是很好的橋梁。此外，我們每個(gè)月有News letter，鼓勵(lì)員工投稿，告訴我們發(fā)生了什么事情。我們還有“總經(jīng)理信箱”，要求員工來(lái)信必須留下工號(hào)，我們會(huì)在兩個(gè)星期內(nèi)反饋，告知事情如何處理和解決。我們希望通過(guò)多樣化的溝通，讓員工和管理層溝通。問(wèn)：目前金士頓的流動(dòng)率怎樣？楊：比較低，低于市場(chǎng)平均水平。公司需要的人才是EE（電子工程）專(zhuān)業(yè)背景的人，但EE

6、從95年時(shí)候，整個(gè)大學(xué)剛開(kāi)設(shè)，從第一屆畢業(yè)到現(xiàn)在是7年，市場(chǎng)上這部分人就是這么多，所以各個(gè)大公司都在搶?zhuān)?dāng)時(shí)公司的流動(dòng)率很大。根據(jù)這個(gè)情況，公司作了反思：雖然提供了很多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但是仍然有流動(dòng)，是不是員工在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)少。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，他們關(guān)心的不僅僅是錢(qián)，或公司的環(huán)境怎么好，他們真正關(guān)心自己的發(fā)展。由于金士頓當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)局限，一個(gè)條件非常好的應(yīng)屆畢業(yè)生，從做技術(shù)員、工程師、高級(jí)工程師，再到主管、經(jīng)理等管理崗位，可能十年時(shí)間，事實(shí)上沒(méi)有一個(gè)有實(shí)力的人會(huì)愿意這么等待。根據(jù)這樣的市場(chǎng)形式，我對(duì)金士頓員工的職業(yè)發(fā)展重新進(jìn)行規(guī)劃。我把金士頓員工原來(lái)的職業(yè)發(fā)展到比作“h”：一般一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)，從技術(shù)工作

7、做起，要改做管理層，必須拐彎，走到管理層，千軍萬(wàn)馬去擠一個(gè)職位，但還不一定是他希望的職位，例如，曾經(jīng)有位高級(jí)工程師，當(dāng)他升為主管后一年，要帶200名員工，他說(shuō)他不想帶人，因?yàn)轭A(yù)算、成本等管理問(wèn)題，他覺(jué)得很痛苦，沒(méi)有時(shí)間去研究技術(shù)問(wèn)題，而是要管理人。這個(gè)例子給我很大的啟示：我們現(xiàn)在金士頓是走“H”的職業(yè)道路。不管你是技術(shù)的還是管理的，都有上升的空間。做技術(shù)的員工，還是可以做到高級(jí)的技術(shù)職位；當(dāng)高級(jí)工程師走到上面，我們發(fā)現(xiàn)他有管理的能力，在考慮提升的時(shí)候，如果他愿意去管人，他就去管人。因此，不管員工是怎樣的類(lèi)型，都可以變成兩條腿路走，不管是技術(shù)還是管理，都有發(fā)展，這樣也不會(huì)導(dǎo)致人才流失。雙方都能看

8、到未來(lái)，員工的忠誠(chéng)度就很高，這樣也控制了部分流動(dòng)率，美國(guó)總部也重視對(duì)中國(guó)員工的培養(yǎng)，在技術(shù)方面比較愿意投入。問(wèn)：公司是否建立了員工的能力素質(zhì)模型？楊：目前還沒(méi)有，這也說(shuō)明金士頓在很多地方做得還不夠，要不斷地改善。在管理上，我們會(huì)對(duì)辦公室的員工做MBTI測(cè)試，在晉升員工時(shí)，作為調(diào)查的參考依據(jù)，讓他們完成測(cè)試，很多人會(huì)愿意配合，因?yàn)閷?duì)于他們了解自己的特點(diǎn)非常有幫助，在本職位上了解自己，改進(jìn)自己。但是，MBTI目前沒(méi)有用于我們公司的面試，MBTI網(wǎng)絡(luò)上流行的版本很多，在做題的時(shí)候，面試者可能在回答問(wèn)題時(shí)有偏向性，影響答題的真實(shí)性，這是這類(lèi)工具很大的缺陷。問(wèn)：您從年工作到現(xiàn)在，一直在HR方向順利發(fā)展，

9、取得了很大的成功，您有沒(méi)有總結(jié)過(guò)？楊：其實(shí)我還不算十分成功。我很感謝金士頓，讓我在這里找到我的價(jià)值。我在招聘高級(jí)人員職位時(shí)，不會(huì)很關(guān)心技術(shù)層面，我總是偏向于人的本質(zhì)的東西，例如性格，價(jià)值觀取向，是否適合公司企業(yè)文化及核心價(jià)值觀。你的價(jià)值觀，個(gè)性與公司相匹配，就會(huì)工作的得心應(yīng)手。相反，再?gòu)?qiáng)的能力如果不能認(rèn)同公司的處世原則，工作氛圍。那么，你的績(jī)效不會(huì)很好的。這一點(diǎn)對(duì)于高級(jí)職位人員尋找新單位是要特別注意的。在金士頓，靈活和反應(yīng)快是最大的特點(diǎn)，可能與我們所處的行業(yè)有關(guān)。另外，我們鼓勵(lì)下屬職業(yè)發(fā)展，上下級(jí)溝通也非常直接，從來(lái)不官僚，有問(wèn)題迅速解決。辦公室人員基本上不加班，除了生產(chǎn)部實(shí)行倒班，我不提倡加

10、班，員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做不完工作，說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：一是我的問(wèn)題，我給的工作量太大，工作沒(méi)有安排好；二是員工自己的問(wèn)題，工作效率太低，你在上班時(shí)間沒(méi)有把事情作好。問(wèn)：現(xiàn)在對(duì)您而言，最大的挑戰(zhàn)是什么？楊：從HR 工作發(fā)展的角度看，政策的制定，最重要的一點(diǎn)是要站在企業(yè)的前端，提出有分析性的、可行性的政策，并且要推動(dòng)它，讓管理層去實(shí)施，我們有這個(gè)責(zé)任，也有這個(gè)實(shí)力。我遇到的挑戰(zhàn)是想把工作做到真正的增值，怎么去做？我的老板看得比我更嚴(yán)謹(jǐn)，很多企業(yè)都會(huì)考慮成本問(wèn)題，怎樣說(shuō)服老板做好人力資源的戰(zhàn)略，采用沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的模式。對(duì)來(lái)說(shuō)，做好工作就是讓老板更多地從HR的角度看問(wèn)題。問(wèn)：有的員工會(huì)說(shuō)你是代表員工還是老板？您是

11、怎么看待這個(gè)問(wèn)題。楊：這個(gè)又和企業(yè)文化有關(guān)，我最近參加了一個(gè)行業(yè)的峰會(huì)，有些公司的員工和比較對(duì)立而在金士頓，不是這樣的，比較受員工喜歡，可能因?yàn)橛泄?huì)的成分在里面；另一方面，也是和老板溝通得很好，我們做事，不會(huì)去影響業(yè)務(wù)。例如，員工加班很忙了，還要搞許多工會(huì)活動(dòng)肯定不行。更多的時(shí)候是站在老板的立場(chǎng)和業(yè)務(wù)的角度，從全局性地考慮問(wèn)題。要想辦法讓業(yè)務(wù)單位覺(jué)得有問(wèn)題就來(lái)找我們HR想辦法，我們是能幫助他們解決問(wèn)題的，這樣的HR 才是有價(jià)值的。問(wèn)：HR把年輕的員工看作自己的孩子，看到他們有自己的發(fā)展，會(huì)很欣慰，但是又很容易“流產(chǎn)”，往往覺(jué)得更加可惜。楊：是的。在HR領(lǐng)域，我一直有個(gè)目標(biāo)，就是中國(guó)要培養(yǎng)一批本土化的技術(shù)和管理人才。首先，本土化人才對(duì)中國(guó)市場(chǎng)了解，其次，本土化人才成本低，如果給予好的培訓(xùn)，忠誠(chéng)度很容易提高。我覺(jué)得中國(guó)經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，必須培養(yǎng)本土化人才。但是現(xiàn)在外資企業(yè)不愿培養(yǎng)本土化人才，因?yàn)榇髮W(xué)生應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)來(lái)，再送到國(guó)外培訓(xùn)，等于前兩年公司只投入不產(chǎn)出，結(jié)果回國(guó)后很容易被另一家公司以高薪挖走。現(xiàn)在造成的結(jié)果是，很多企業(yè)不愿意給員工培訓(xùn)，不愿意投入，寧愿花錢(qián)出去找現(xiàn)成的人才，使得中國(guó)本土人才永遠(yuǎn)不能發(fā)展，永遠(yuǎn)在基礎(chǔ)層面，看不到上面的東西，沒(méi)有全球的視角。本土人才來(lái)來(lái)往往流動(dòng)只能是有限的平臺(tái)。最終受害者是本土的員工。試想，一個(gè)“人才”如果不花個(gè)3-4年去了解某個(gè)公