績效管理系統(tǒng)總流程地設(shè)計

1、第一單元 績效管理總流程的設(shè)計（一）準備階段1、明確績效考核的對象， 以及各管理層級的關(guān)系。正確的回答“誰 來考評，考核誰？”。（ 1）設(shè)計績效考核方案時， 在考評者明確的情況下主要取決三 種因素：被考評者的類型考評的目的、考核的指標和標準；（ 2）有必要開展績效考核的培訓： 包括績效管理的制度的內(nèi)容 和要求、目的、基本方法和理論（案例剖析） 、 考評的標準 和設(shè)計原理及注意的問題，績效管理的程序、步驟以及實施 的要點；績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕防止，如何解決 績效管理中出現(xiàn)矛盾和沖突，建立有效面談。2、根據(jù)績效考核的對象，正確選擇考評的方法。回答“采用什么 樣的方法”組織企業(yè)績效管理活動

2、，對員工進行考核評。選擇方法時，要充分考慮以下三個重要因素（1）管理成本：培訓成本、實施成本、隱性成本（如方法不當， 可能引起員工的厭煩和抵觸情緒或士氣，甚至引發(fā)沖突及勞動爭 議）；（2）工作實用性；指標一定要進行測量或評定；（3）工作應用性；考評方法、工具與崗位的工作性質(zhì)之間的對應 性和一致。目標管理法適合有實際產(chǎn)出能夠進行有效測量的工作（攬投、營銷、支撐部信息錄入員） ；從事管理崗位工作人員或服精選資料務(wù)性工作人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導向的考評辦法。設(shè)計考評辦法要依據(jù)以下幾個基本原則：A、 成果產(chǎn)出可以測量的工作，采用結(jié)果導向法 （攬投、營銷、支 撐部信息錄入員、倉管員） ；B、考評者

3、有機會、有時間觀察下屬需要考核的行為， 采用行為導向的考評方法（報關(guān)員） ；C、以上兩種同時存在，可以二選一；D、以上兩種情況都不存在， 可考慮采用品質(zhì)導向的考評辦法， 如圖解式量表評價法。3 、根據(jù)考評的具體方法，提出各類人員考評的要求（指標）和標準 體系。明確回答：“考評什么，如何進行衡量和評價。 ”“績效”不僅包括結(jié)果，還要考察、衡量員工的勞動過程表現(xiàn)、勞 動態(tài)度、行為和表現(xiàn)。4、 對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明：如何 組織實施績效管理的全過程，在什么時候做什么事情： 。（1）考評時間的確定?？荚u時間和考評期限的設(shè)計。（2） 工作程序的確定。上下級形成的考評與被考評的關(guān)

4、系，是 企業(yè)績效管理的基本單元?？冃Э己司唧w工作流程A、確定績效考核目標：主管與下屬，根據(jù)部門績效計劃，結(jié)合下屬的能力和崗位的要求，確定績效考評的計劃；B、貫徹實施績效計劃， 觀察下屬的所作所為， 不斷進行評估和反精選資料饋，保證下屬活動不偏離既定的既定績效目標；C、采集考評期內(nèi)相關(guān)信息，預定面談時間、地點、內(nèi)容，提前做 好準備工作，根據(jù)考評標準評判下屬的業(yè)績；D 、 進行面談，總結(jié)工作，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，鼓 勵下屬增強信息，就考評結(jié)果達成共識；E、上下級共商工作計劃， 提出績效改進的目標和要求， 確定提高 組織或個人績效的措施和辦法。準備階段除了以上四項工作， 還要做好宣傳解釋

5、工作， 企所有員工 從中高層到專業(yè)技術(shù)人員， 對企業(yè)績效管理制度的重要性和必要性有 比較深入、全面的了解，只有全體員工的支持和協(xié)助，才能夠貫徹到 日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，預定目標才能實現(xiàn)。A、獲得高層領(lǐng)導的全面支持。 簡要向領(lǐng)導介紹系統(tǒng)的優(yōu)勢， 以及實施過程中遇到的障礙和困難，以期獲得領(lǐng)導的全面支持和幫助。B、贏得一般員工的理解和認同。 一旦系統(tǒng)建立后， 員工就要更多 的投入和關(guān)注，才能取得較好的業(yè)績。有部分專家建議，為提高 員工的參與意識，應當吸收員工代表，參與績效管理制度的規(guī)劃 和全過程，使他們對績效管理有更加深入和全面的理解及認同。C、尋求中間各層管理人員的全心投入。 中層是活動的中堅，

6、 即是 考評者， 也是被考評者， 直接關(guān)系到兩頭的考核質(zhì)量和結(jié)果。 如 果抓住“領(lǐng)導層”和“一般員工”的“兩頭”為推進績效管理提 供了前提和堅實基礎(chǔ)，但只解決的問題的一半。 更重要的一半是 “吃透”中間， 要重點關(guān)注幾點。加大培訓和開發(fā)的力度，端正精選資料中層主管的認識，提高管理水平，并輔以獎勵，目前只有城區(qū)（縣）營業(yè)部經(jīng)理有獎勵，但中層管理卻沒有 （二）實施階段在實施階段應注意以下兩個問題：1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。 一個有效的績效管理系統(tǒng)通過以下幾個環(huán)節(jié)提高中工的工作績效，從而保持和增強 企業(yè)的競爭優(yōu)勢：（ 1） 目標第一。主管必須與下屬進行有效的溝通，明確目標和 要求，使

7、下屬接受；（充分溝通上級下達的收入差額、收入指標、欠費指標及服 務(wù)質(zhì)量，可由相關(guān)職能部門負責）（ 2）計劃第二。主管根據(jù)現(xiàn)有資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，選擇實現(xiàn)目標的具體步驟、措施和方法。 （最好只制訂3-8 個 KPI 指標，操作崗位一般只制訂 3-5 個 即可）（ 3）監(jiān)督第三。良好的系統(tǒng)為各級主管提供了一個系統(tǒng)、全面 地監(jiān)督下級的程序的辦法，可以通過各種手段，了解下屬的 行為、工作態(tài)度，以及工作進度及工作質(zhì)量，并激勵下屬達 到考評標準乃至超越標準。對不達標的員工，幫助改進。精選資料（4） 指導第四。員工為了“達標” ，在執(zhí)行計劃的過程中，會對 上級的指令和工作安排產(chǎn)生疑問，

8、當下屬有困難時，主管一 定要對其作出指導，并與下屬交換意見，解釋有關(guān)決策，指 令的含義，說明步驟和方法，也可召集有關(guān)人員共同討論， 集思廣益，合作的攻關(guān) ；也可以對不切合實際的計劃，目標 和措施進行必要的調(diào)整，以促進員工工作績效的提高。（ 5）評估第五。主管理定期對工作目標進行復查，對員工的業(yè) 績作出評估，找出差距和問題，分析原因，并將信息反饋到 員工，全力推進工作的開展。2、收集信息并注意資料的積累。 在績效管理的實施階段， 無論是 宏觀看（企業(yè)整體到各部門、職能部門） ，還是從微觀看（具體到 每個績效管理的單元） ，在線效管理系統(tǒng)運行的過程中都產(chǎn)生大量 的新信息，這些信息即涉及考評指標和標

9、準體系， 也可能涉及到 某些部門或個人，因為，需各級主管定期或不定期地采集和存貯 這些相關(guān)信息，以便于為下一階段的考評工作提供準確，真實和 可靠的數(shù)據(jù)資料。 有些企業(yè)為了保證原始記錄的有效可靠 ,建立了 原始記錄的登記制度，該制度注意相關(guān)以下具體要求： （ 1） 所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，包括 有利和不利的記錄； （包括違反相關(guān)規(guī)定如資金安全，一票否決，如考評為D ，要有不稱職溝通記錄， 以避免因此解除員工關(guān)系引起勞動糾 紛）精選資料2 ） 所采集的材料，應說明是考評者直接觀察的第一手資料， 還是間接由他人觀察的結(jié)果。3 ） 詳細記錄事件發(fā)生的時間，地點，以及參與者。4）所

10、采集的材料在描述員工行為時，應盡可能對行為過程，行為環(huán)境和行為結(jié)果做出說明。（例如 A 員工在某重點商圈， 有很多競爭對手的情況下 （環(huán)境） 利用下班時間走訪意向客 戶四五次，客戶終于被其誠服務(wù)所感動 （行為過程 ）， 與我公 司簽約，每月有 1 萬元用郵量 （行為結(jié)果 ）5） 進行考評時，應以文字描述記錄為依據(jù)，可保證考評的質(zhì) 量。（三） 考評階段是績效管理的重點，不僅關(guān)系整體系統(tǒng)的運行質(zhì)量和效果，也涉 及員工的當前和長遠利閃，需要人力部和所有參與考評主管的重 視。1 、考評的準確性。（如攬投數(shù)量盡量從量收系數(shù)取數(shù)，減少人為 的因素），如何提高及保證考評的精度是一個極為重要的問題。好的結(jié)果有

11、利激發(fā)士氣，不準確的績效評分，不僅會造成決策 的失誤，還會嚴重的挫傷員工的積極性，引起員工較大幅度的 流失。主要原因：標準缺乏客觀性和準確性，考評者不能堅持 原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴，觀察不全面，記錄不準確，精選資料行程程序不合理 (公示)，不完善，信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準 確，以及其他因素的影響 2 、 考評的公正性。 在確保考評準確性的同時， 還應當重視考評的 公正性，以避免在員工中不良思想的情緒，對以后的績效管理 活動產(chǎn)生嚴重的干擾和破壞。為保證考評系統(tǒng)的公正公平性， 人力部應建立兩個保障系統(tǒng)：(1 )公司員工績效評審系統(tǒng)。主要功能是：A、監(jiān)督各部門有 效組織員工績效考評工作；B、

12、針對績效考核存在問題，進行 專題研究，提高具體的對策；C、對員工考評結(jié)果進行必要的 復審復查，確?？荚u結(jié)果的公正和公平；D、對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別， 防止誘發(fā)不必要的沖突 (薪酬及績 效考核管理小組)(2)公司員工申訴系統(tǒng)。 A 允許員工對績效考核結(jié)果提出異議，應自己關(guān)心的事情發(fā)表意見和看法； B 給考評者一定的約束力 和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證 據(jù)的獲取；C 減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的 影響?？稍谌肆Y源部門建立一個工作小組全面負責申訴接待處和調(diào) 處。3、 考評結(jié)果的反饋方式。 在面談時應是以表揚為主， 但是沒有必 要的批評指正，特別

13、是那些不夠自覺的下發(fā)。應該選擇有理、 有利、有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因為而異的信息回饋精選資料方式。4 、 考評使用表格的再檢驗。 良好的表格考評設(shè)計有利提高考評者 的評分速遞及評估質(zhì)量。一般要進行以下檢驗。(1)考評指標的相關(guān)性檢驗。 表格所列取的考評指標與本崗 位的工作績效有多大的關(guān)系， 多余的工作無關(guān)有哪些？尚 有什么指標沒有列下？(2)考評標準準確性檢驗。每個考評標準是否清晰、準確和 可測量。 例如：每月綜合攬投量不少于 1800 件，就要比 “按要求迅速準備完成攬投工作“要清楚得多。(3)考評表格復雜簡易程序檢驗。 好的考評表， 應該是說明 簡潔、欄目結(jié)構(gòu)簡單、填寫簡便，整理匯

14、總快捷，省紙 省時省力。5、考評方法的再審核。再次審核成本性、適用性、實用性等三個 方面。(四)總結(jié)階段負責績效考核管理的總經(jīng)理或人力部，應該將各個部門的 考評結(jié)果回饋給各業(yè)務(wù)和職能部門的負責人，使他們對本次考 評結(jié)果有更深的認識和了解，本單位的優(yōu)勢和劣勢在哪里，與 先進的單位還有哪些差距，下一步主攻方向是什么。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。即對企業(yè)績效管理 中各環(huán)節(jié)進行深入全面的檢測與分析的過程，也是對企業(yè)整體精選資料管理現(xiàn)狀和管理水平進行深入檢測與分析的過程。不僅要發(fā)現(xiàn) 績效管理體系中存在的各種問題， 還要“以小見大”，通過對眾 多考評者的透視和分析，提示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題。診斷

15、主要內(nèi)容包括：A、對制度的診斷，如執(zhí)行過程中哪 些條款得到落實，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制 度存在哪些顯示的不科學、不合理、不現(xiàn)實的地方需要修改調(diào) 整。未制訂績效計劃書，明確考核標準B、對企業(yè)績效管理體系的診斷。如績效管理體系在運行 過程中存在著哪些問題，各子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何， 各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前需解決的問題是什 么？考評者操作的準確性、公正性、以及個人利益的體現(xiàn) C、對績效考核指標和標準體系的診斷。如指標是體系是否 全面完整，科學合理，切實可行，有哪些指標需要修改。D、對考評者全面過程的診斷，如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章 制訂及實施考訂的各個環(huán)節(jié)中， 如些成

16、功經(jīng)驗可以推廣 （例如網(wǎng)運和 質(zhì)量監(jiān)控部） ，哪些問題需要解決，考評者自身的素質(zhì)、管理素質(zhì)、 專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些需要提高等。E、對企業(yè)組織的診斷。對考評者全面、全過程的診斷是對 企業(yè)各級組織診斷分析的基礎(chǔ)和前提， 對績效管理診斷活動中，最重 要是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因，因為它是導致組織總體效率低下 的重要因素?？冃Р患训脑蚩梢苑譃閮煞N，一是個體原因，如能力 不足，個人努力程度不夠；另一方面是組織或系統(tǒng)的原因，如目標設(shè)精選資料置不科學，工作流程合理，組織領(lǐng)導不得力，規(guī)章制度不健全等。績 效診斷應先找出組織或系統(tǒng)原因，再考慮個體原因。員工查找原因的 重要渠道，是要努力創(chuàng)造一個寬松環(huán)

17、境， 確保員工不會因為明白真相、 吐露實情而受到責難。 一旦查明原因，各級主管應該是群策群力，制 訂出可行的改進計劃，明確今后的發(fā)展方向和目標， 并共同為之努力。2、各級單位主管部門應承擔的責任在績效管理的總結(jié)階段，各單位主管應認真地履行以下兩項重要 的管理職責：(1)召開月度或季度績效管理總結(jié)會 各單位主管應定期召開有全體員工參加的績效管理總結(jié)會議，與 下屬一起討論回顧他們在本期績效取得的成績。管理的總結(jié)會應 該以員工為中心，使他們在自由寬松的氛圍中，對組織工作的進 行和成果，以及個人所面臨的問題，廣泛地發(fā)表意見，并針對現(xiàn) 存在的問題，探討和尋求具體的解除途徑和辦法。 如果不召開這樣的會議，

18、單位主管難以獲得下屬對本期績效管理 活動的意見和看法，也不無法從全局把握本單位員工的面臨的各 種困難問題，同時，員工也不可能了解組織績效狀況和實際考評 的結(jié)果，理不知道上級對他們抱有什么樣的期望，以及他們今后 將如何開展工作才是符合標準，并能滿足上級領(lǐng)導的要求。(重點是關(guān)系營業(yè)部， 每月績效考核哪些營業(yè)部做得好， 哪些做 得不好，應該揚長避短)(2)召開年度績效管理總結(jié)會精選資料目的：是把年度績效考評的結(jié)果及該結(jié)果的使用情況(如晉升、 加薪)告知員工，進行績效反饋。將考評結(jié)果反饋給考評者，有 助于增強透明度和公開性，有利于激勵被考評者，從而完成既定 的考評目的。)3、各級考評者應掌握的績效面談

19、技巧 面談是績效管理工作的重要手段， 每個考評者應該學會并有效運 用這一工具， 考評者應該是循循善誘，使員工明白工作的優(yōu)缺點， 鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實現(xiàn)“自己解放自己” ，有些問題難以 達成共識，應當允許員工保留自己的意見?？冃嬲劄橹鞴芘c下 屬討論工作業(yè)績，挖掘期潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好 的機會。同時，上下級之間的溝通面談，能夠更加全面了解員工 態(tài)度和感受，是整個績效管理中非常重要的一環(huán)。 總結(jié)階段要完成的工作：(1)各個考評者完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告；(包括上級績效面談記錄在內(nèi)的各種相關(guān)表格資料的說明)(2)針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織的問題，寫 出具

20、體詳盡的分析報告；(3)制訂出下一期企業(yè)全員培訓開發(fā)計劃，薪酬、獎勵，員工 升遷與補充調(diào)整計劃；(4)匯總各方面的意見，在反復論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的績效 管理體系，管理制度績效考評指標和標準，考評表格等相關(guān) 內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃。精選資料（五） 應用開發(fā)階段 即是績效管理的終點，又是新績效管理的起點，在這個階段要 注意以下幾點：1 、 著重考評者績效管理能力的開發(fā)?？荚u者在擔負著極為重 要的“導演“的角色，如果每個考評者都能熟練地掌握考評 的技術(shù)，技巧和要領(lǐng)，認真地貫徹執(zhí)行管理制度和運行程序 的規(guī)則和要求，即使在考評中會遇到各種各樣的困難和問 題，也能較為圓滿加以解決。人力部要定期組

21、織專題培訓教 材或研討會議，圍繞績效管理遇到的各種問題進行培訓和討 論，尋求解決的辦法和對策。2、 被考評者的績效開發(fā)?？冃Ч芾碛须p重功能，一方面是為 企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬福利，升遷調(diào)動提供依據(jù)， 另一方面是為了調(diào)動員工生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性， 發(fā)揮開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。為使績效管理的雙重職能得 到體現(xiàn)和提升，在績效管理各環(huán)節(jié)，都應關(guān)注被考核者。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。一個管理績效需要經(jīng)過多次的實踐驗證， 多次修改和反復的調(diào)整，才可能成為一個具有可靠性、準確性和實用性的系統(tǒng)。3、 企業(yè)組織的績效開發(fā)。要推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的 全面提高和全面發(fā)展。各部門的主管就根據(jù)本期績效

22、考評的 結(jié)果和績效改進計劃，從本部門全局出發(fā)，針對各種問題，精選資料分清主次，按照重要性程度逐一解決。第二單元 績效系統(tǒng)管理的運行 績效管理系統(tǒng)運行中會遇到許多問題和困難，產(chǎn)生的原因有二，一是 系統(tǒng)故障，即方式方法，工作程序等設(shè)計和選擇得不合理，不得當； 二是考評者及被考評者， 對系統(tǒng)的認識和理解上的故障， 使其運行不 暢。一、 提高績效面談質(zhì)量的措施和方法 按內(nèi)容區(qū)分： 績效計劃面談、 績效指導面談、績效考評面談、績效總結(jié)面談 （一） 準備工作1、擬定面談計劃 , 明確主題，預先告知被考評者面談的時間， 地點，以及應準備的各種績效記錄和資料?？荚u者親自口頭通 知到各位被評估者， 再次做確認，

23、以使績效面談工作落到實用。2、收集各種與績效相關(guān)信息資料。面談的質(zhì)量和效果不僅取 決于考評者與被考評者的事先的準備程度，還取決于雙方提供 數(shù)據(jù)真實和準確程度。（二） 提高績效面談有效性的具體措施1、反饋信息應具有針對性。在面談過程中，考評者所回饋的 信息不應是針對某個被考評者，而應是針對某一種行為，并且 這種行為通過自身努力，能夠改進，可以克服。2、有效的信息反饋應具有真實性。最簡單的辦法就是讓參與 者再復述一下所傳輸?shù)男畔⒌膬?nèi)容， 看是否與考評者最初的看精選資料法有所不同3、有效的信息反饋應具有及時性。應對考評者近期行為提出 一些及時的有意義的反饋。4、有效的信息反饋應具有主動性。被考評者應

24、主動提問，尋 求上級主管的信息反饋，請求考評者給予必要的解釋和說明。5、有效的信息反饋應具有適應性。一是指反饋因人而異，二 是有效信息的反饋是必要的信息交流。三是有效的信息反饋應 集中在重要的，關(guān)鍵的事項。為了使員工績效達到要求，還必須采取相應的配套措施。 因為改變員工的行為是很痛苦的事情，一定要將績效管理進行 到底，并輔之必要措施和手段，如薪酬、提升、激勵、懲罰， 最終促進組織與員工績效的提高。績效改進的方法與策略績效改進就是認識組織或員工工作績效不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有效的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)競爭優(yōu) 勢的過程。有以下幾項工作要認真研究并努力完成。(一) 分析工作績效

25、的差距與原因1、 分析工作績效的差距(1)目標比較法。將實現(xiàn)工作的表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比；如實現(xiàn) 80 萬，計劃是 100 萬，實際與計 劃相比，有 20 萬元的差距。(2)水平比較法：將考評期內(nèi)員工實際業(yè)績與上一期(或精選資料去年同期）工作業(yè)績進行對比。如某員工不合格率為3% ，而本季度為 5% ，比上季度多了 2 個百分點；（3）橫向?qū)Ρ确ǎ嚎梢栽诟鱾€部門或單位之間，各個下 屬成員之間進行橫向?qū)Ρ?，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工 作績效實際存在的差距和不足。2、 查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績效因素： P189 頁（二） 制定改進工作績效的策略查明產(chǎn)生的原因后， 在新一輪的績效管理期內(nèi)， 可從

26、組織的 實際情況出發(fā)， 制訂并采取以下策略， 促進工作績效的改進 與提高。1、 預防性策略與制止性策略 工作績效影響因素因果分析圖 ,在 P190 頁2、正向激勵策略與負向激勵策略內(nèi)容分：物質(zhì)激勵和精神激勵負激勵主要作用：一是對工作表現(xiàn)差員工的一種“激勵” ，使其看 到自己的不足和差距，促進其改正錯誤，迎頭趕上先進的員工；二是，對組織中其他員工起到警示的和告誡的作用，使他們在心 靈上受到一定的觸動，能清楚地分辨什么是正確的，符合標準的行為，什么是錯誤，不符合標準， 從而積極的工作；三是有利于健全和完善 企業(yè)競爭，激勵和約束機構(gòu)，在員工之間營造良好的“比、學、趕、 幫、超”的組織文化氛圍。精選資

27、料為保障激勵策略的有效性，應當體現(xiàn)以下原則要求：（1）及時性原則；（2）同一性原則；（3）預告性原則（計劃書）；（ 4 ）開發(fā)性原則（培訓）2、 組織變革策略與人事調(diào)整策略有時員工績效低不是主觀因素造成的，是由于組織制度不合理，運行 機制不健全等原因造成，這需要采用組織變革的調(diào)整。包手以下人事 調(diào)整策略：（1）勞動組織的調(diào)整； 例如分工與協(xié)作方式、 工作場面的布 置、勞動條件和環(huán)境等因素造成的；（2）崗位人員的調(diào)動；（3）其他非常措施：如解除勞動合同。三、績效管理中的矛盾沖突與解決辦法 由于所處的地位不同，觀察角度不同，權(quán)責關(guān)系不同，主管總是 從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查

28、評定， 而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放外部環(huán)境上， 由于考評者與被老評者在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種 矛盾：1、 員工自我矛盾。一方希望得到客觀重視的考評信息，以便 清楚自己在組織的地位以及今后努力的方向；另一方面又需要 得到主管的關(guān)照；2、 主管自我矛盾。根據(jù)目標進行嚴格考核時，會影響下屬的精選資料即得利益，如寬松考核，下屬拍手稱快，主管考評過嚴，容易 導致關(guān)系緊張。3、組織目標矛盾，以上兩種矛盾交互， 必然帶來組織目標和 人個即得利益的目標的沖突。為化解矛盾，建議采用以下一些措施和方法：1、在面談中，應做好以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實

29、事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬的錯誤觀念，與下屬進行溝通和交流。2、在績效考評中，一定將過去、當前和今年的目標分開。3、適當下發(fā)權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理各階段，上 級主管一定要簡化程序， 適當下發(fā)權(quán)限。 如原由主管登錄的 員工作成果，改由員工自己登記。第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估 為檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵聨?咱辦法：1、座談法。 通過召開不同人員參加的專題座談會， 可以廣泛地征 詢各級主管，考評者，被考評者對績效管理制度，工作程序，操 作步驟，考評指標和標準，考評表格形式，信息反饋，績效面談， 績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄提出整改意見。精選資料2、問卷調(diào)查法。為節(jié)省時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可先設(shè)計一張能檢 驗系統(tǒng)故障和問題的問卷，再發(fā)給相關(guān)人員填寫。好處是利于掌 握更加