老客運(yùn)車隊(duì)與新車隊(duì)運(yùn)行與管理

1、老客運(yùn)車隊(duì)與新車隊(duì)運(yùn)行與管理摘要：對(duì)老車隊(duì)（聯(lián)合車隊(duì)）的現(xiàn)狀和實(shí)力作簡(jiǎn)要的敘述。著重分析阻礙車隊(duì)發(fā)展的主要因素。提出了解決對(duì)策。 關(guān)鍵詞：老車隊(duì)；對(duì)策；聯(lián)合車隊(duì) 1新建車隊(duì)（聯(lián)合車隊(duì)）簡(jiǎn)介 新建旅客運(yùn)輸集團(tuán)額敏分公司聯(lián)合車隊(duì)是額敏地區(qū)規(guī)模較大的客運(yùn)車隊(duì)。聯(lián)合車隊(duì)從事客運(yùn)事業(yè)，由從前的個(gè)人獨(dú)立經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合集體經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，最早只有是個(gè)人跑額敏至烏魯木齊、石河子等班線的客車。由于個(gè)人經(jīng)營(yíng)成本偏大，相互拉客，競(jìng)爭(zhēng)激烈，后經(jīng)車隊(duì)協(xié)調(diào)組織了聯(lián)合車隊(duì)。目前聯(lián)合車隊(duì)只經(jīng)營(yíng)烏魯木齊客車線路8多條。車隊(duì)現(xiàn)有大型高一級(jí)座席車五輛，大型高一級(jí)臥鋪車8中型客車一輛。其中聯(lián)合車隊(duì)擁有大型高一級(jí)座席宇通客車3輛、大型高一

2、級(jí)臥鋪宇通客車7輛，合計(jì)13臺(tái)，合計(jì)座位（鋪）235座。固定資產(chǎn)三千余萬元。是塔城額敏地區(qū)最知名的旅客運(yùn)輸公司之一。 2阻礙聯(lián)合車隊(duì)發(fā)展的因素 2.1管理權(quán)力過度分散 聯(lián)合車隊(duì)是合伙經(jīng)營(yíng)的各個(gè)車主按照車輛新舊程度、年限折合價(jià)格股份入股聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的，聯(lián)合車隊(duì)按照股份的大小分配紅利的，聯(lián)合車隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是全體股民共同選舉的，但是聯(lián)合車隊(duì)所有需要執(zhí)行的各項(xiàng)事物都必須經(jīng)過全體股民的同意才能執(zhí)行，每一個(gè)股民都不愿放棄權(quán)利。這樣就造成了管理混亂，各項(xiàng)管理決定沒有執(zhí)行力度，甚至沒有辦法執(zhí)行的困局，下面各層的事情都要等待股民的同意才能實(shí)施，使聯(lián)合車隊(duì)組織機(jī)構(gòu)喪失了積極性和創(chuàng)造性。事事要向股民請(qǐng)示匯報(bào)，使聯(lián)合車隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

3、只能做零碎小事，使人成為一拉一動(dòng)的工作機(jī)器。再加上個(gè)別股民武斷的決策導(dǎo)致決策失誤。聯(lián)合車隊(duì)在進(jìn)行決策時(shí)，都是股民拼各自的愛好和情緒就決定，根本沒有發(fā)揮聯(lián)合車隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理決策層的能力。 2.2組織結(jié)構(gòu)混亂 聯(lián)合車隊(duì)組織機(jī)構(gòu)方面的常見毛病有以下幾種： (1)責(zé)、權(quán)、利混淆。 部門與部門之間，職權(quán)重疊交錯(cuò)，責(zé)任不清，無法明確劃分，結(jié)果引起摩擦，乃至互相推卸或互相爭(zhēng)執(zhí)，互相不信任。 (2)組織機(jī)構(gòu)發(fā)育遲緩。 聯(lián)合車隊(duì)在業(yè)務(wù)擴(kuò)展、發(fā)展壯大之后，并沒有對(duì)原有組織機(jī)構(gòu)作出調(diào)整，仍停留在個(gè)人管理的較小規(guī)模水平上，難以適應(yīng)新的生產(chǎn)規(guī)模，結(jié)果造成車隊(duì)上下忙亂，疲于應(yīng)付，壓力大而動(dòng)力小。 (3)潛在的重復(fù)職務(wù)。 聯(lián)合

4、車隊(duì)在職能組織部門之間又設(shè)相同組織機(jī)構(gòu)，由此造成職責(zé)重疊，這不但浪費(fèi)時(shí)間和精力，而且相互影響各自效率的提高。而且由于工作重復(fù)引起相關(guān)人員的責(zé)任混亂，引發(fā)一系列矛盾，給領(lǐng)導(dǎo)者增加了調(diào)節(jié)處理矛盾的額外負(fù)擔(dān)。 2.3管理人不能重用 由于管理者也發(fā)現(xiàn)自己得不到股東們足夠的信任，請(qǐng)到的管理人員管理，但是要融入這典型的有家族成員，各個(gè)股東組成的聯(lián)合車隊(duì)很是艱難。在聯(lián)合車隊(duì)里有太多的家族員工造成對(duì)外來聘請(qǐng)駕駛員的不信任感，使那些有很強(qiáng)各自能力的外來駕駛員很難在車隊(duì)中得到重用。從聯(lián)合車隊(duì)內(nèi)部管理層、司機(jī)上上下下都是股東關(guān)系，很多外來的司機(jī)等在這樣一種環(huán)境中很難生存，且難于施展自己的才華，自身能力的提升也很有限

5、，難免會(huì)有壓抑受限之感，最后不得不選擇放棄。另投別處。再加上個(gè)別股東獨(dú)裁方式，更是架空了管理人。時(shí)日一久，車隊(duì)很難有所突破。 2.4員工薪酬制度不合理 聯(lián)合車隊(duì)在發(fā)展的初期階段財(cái)務(wù)方面全由個(gè)別人管理。在薪酬的支付方面也常采用和別的單位一樣的方式進(jìn)行操作。經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)，帳對(duì)遲后。在高峰期遇到員工對(duì)經(jīng)常加班不滿，駕駛?cè)藛T不夠時(shí)，不能合理地調(diào)整駕駛員的收入，個(gè)別股東也因各自的私事不能駕駛車輛，造成業(yè)績(jī)下落，有車、有旅客，就是沒有人開車的尷尬局面，缺乏必要的激勵(lì)方法在拖運(yùn)貨物時(shí)對(duì)大宗貨物的裝卸，不能給駕駛員合理的裝卸費(fèi)用，應(yīng)該建立有推動(dòng)力的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，但是駕駛員提高責(zé)任心，分擔(dān)裝卸貨物責(zé)任，合理取得勞動(dòng)

6、報(bào)酬。駕駛員在久而久之薪酬方面永遠(yuǎn)都不滿意，工作積極性也更不如前。 2.5規(guī)章制度不能貫徹執(zhí)行 聯(lián)合車隊(duì)在創(chuàng)業(yè)階段，主要依靠個(gè)別人的遠(yuǎn)見卓識(shí)和超人膽量，使車隊(duì)發(fā)展初具規(guī)模。但要實(shí)現(xiàn)車隊(duì)的進(jìn)一步發(fā)展和持續(xù)成長(zhǎng)，光靠個(gè)人的才識(shí)和膽略就難以勝任了。另一方面，聯(lián)合車隊(duì)的管理人員多沒有經(jīng)過較為系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)與教育，僅依靠從實(shí)踐中獲得的經(jīng)驗(yàn)來管理，制定各項(xiàng)制度得不到有效執(zhí)行，聯(lián)合車隊(duì)這種管理在制度化的管理上不能處理好鐵面與柔情的關(guān)系，不僅會(huì)挫傷員工的積極性而且還會(huì)引發(fā)種種矛盾與沖突，影響事業(yè)的發(fā)展。 3解決聯(lián)合車隊(duì)弊端的對(duì)策 3.1建立現(xiàn)代企業(yè)制度 聯(lián)合車隊(duì)要徹底摒屏傳統(tǒng)產(chǎn)權(quán)理念，建立“歸屬清晰，權(quán)責(zé)

7、明確，流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度”，這是老方車隊(duì)改制成功與否的核心和關(guān)鍵。 對(duì)于聯(lián)合車隊(duì)而言，應(yīng)當(dāng)盡量按照股份有限公司或有限責(zé)任公司的規(guī)范改制。要摒棄傳統(tǒng)的管理模式，建立起現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。聯(lián)合車隊(duì)一定要按照公司法確定股東大會(huì)或股東會(huì)、董事會(huì)。監(jiān)事會(huì)、車隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利與義務(wù)，形成互相依托、互相制衡的監(jiān)督制約機(jī)制。 3.2調(diào)整組織結(jié)構(gòu) (1)劃清責(zé)、權(quán)、利。 聯(lián)合車隊(duì)的多元產(chǎn)權(quán)必然導(dǎo)致多元決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并促使外來人員的流動(dòng)性比較大。聯(lián)合車隊(duì)向現(xiàn)代企業(yè)制度和管理的轉(zhuǎn)變中，必然要經(jīng)歷明晰產(chǎn)權(quán)的過程。在具體操作上，首先是在聯(lián)合車隊(duì)內(nèi)部形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，當(dāng)車隊(duì)發(fā)展到一定規(guī)模以后，產(chǎn)權(quán)模糊問題就會(huì)

8、逐漸暴露出來并嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展，所以必須對(duì)車隊(duì)財(cái)產(chǎn)進(jìn)行再分配，明晰和規(guī)范個(gè)人對(duì)車隊(duì)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，確定管理者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。其次聯(lián)合車隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以在保持控股地位的同時(shí)，嘗試股份制改造，對(duì)非車隊(duì)成員可以通過實(shí)行股票期權(quán)制度，吸納外來員工的部分股權(quán)，擴(kuò)大融資渠道，改善激勵(lì)機(jī)制以提高管理效率。股票期權(quán)制度(2)職業(yè)化管理加快組織發(fā)育。 制度問題是解決組織機(jī)構(gòu)發(fā)育遲緩的最好解決辦法。隨著聯(lián)合車隊(duì)的發(fā)展，車隊(duì)必須逐步規(guī)范化，不能只停留在小規(guī)模水平上。要摒棄憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，代之以規(guī)范的法人治理機(jī)制，建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度。企業(yè)要發(fā)展，要壯大，必須依靠團(tuán)隊(duì)的凝聚力和集體智慧的充分發(fā)揮。 職業(yè)化管理就

9、是解決企業(yè)內(nèi)部問題靠法治而非人治，就是企業(yè)依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而非靠興趣和感情維持。只有將企業(yè)家的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序，聯(lián)合車隊(duì)才真正實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化管理。 (3)撤消重復(fù)職務(wù)。 聯(lián)合車隊(duì)對(duì)外來人員的不信任導(dǎo)致員工流動(dòng)性加大。吸納外來員工的部分股權(quán)，擴(kuò)大融資渠道，改善激勵(lì)機(jī)制以提高管理效率。從外部招聘，最好是在聯(lián)合車隊(duì)內(nèi)工作了一段時(shí)間，對(duì)其有了一個(gè)基本的考察之后再作的人事安排。并建立起整套對(duì)于外來管理人的監(jiān)督、審計(jì)、考核和評(píng)價(jià)機(jī)制： 3.3授權(quán)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 車隊(duì)股東應(yīng)該放手集中在各自手中的權(quán)利，完全授權(quán)于職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。在實(shí)際的管理工作中，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)什么權(quán)該集、什么權(quán)該分做明確

10、的界定，并切實(shí)地遵循，否則不僅不能獲得效益，反而引起更大的混亂。只有把握好其限度，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，才能促進(jìn)車隊(duì)發(fā)展。 3.4制定公平薪酬機(jī)制 程序公平視為公平原則重點(diǎn)為了保證聯(lián)合車隊(duì)獎(jiǎng)酬制度的公平性，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)注意：獎(jiǎng)酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。同時(shí)也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎(jiǎng)酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會(huì)消除，不公平感顯著下降。聯(lián)合車隊(duì)也要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。 (1)建立以人為本的薪酬制度。 在以人為本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計(jì)要注意以下三點(diǎn)：人的需求是分層次的，

11、要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動(dòng)的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，注意精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。將激動(dòng)薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是聯(lián)合車隊(duì)制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作有：聯(lián)合車隊(duì)企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性；積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營(yíng)造良好的民營(yíng)企業(yè)文化。 (2)采用柔性的薪酬計(jì)量方法。 薪點(diǎn)制。聯(lián)合車隊(duì)可依下列因素確定員工的薪點(diǎn)：月平均工作日、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強(qiáng)度等。 分紅制。它可以分為以聯(lián)合車隊(duì)中的管理層或核心管理

12、層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計(jì)量方法，但對(duì)聯(lián)合車隊(duì)來說，會(huì)起到意想不到的效果。 年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。 3.5打造企業(yè)文化 (1)要讓員工有歸屬感。從聯(lián)合車隊(duì)與員工的勞動(dòng)合同、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)理順其關(guān)系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。聯(lián)合車隊(duì)必須把員工的勞動(dòng)合同和社會(huì)保險(xiǎn)這“兩個(gè)利益機(jī)制”建立健全，使員工對(duì)企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。公開組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個(gè)利益”，這不是老板的恩賜，是本企業(yè)發(fā)展

13、的必然，員工一旦進(jìn)入聯(lián)合車隊(duì)就具有天然的安全感。老板必須將他對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說的構(gòu)筑共同愿景且讓他們感覺也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵(lì)是用金錢不能夠替代的。 (2)核心價(jià)值觀的確定。企業(yè)文化分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，聯(lián)合車隊(duì)?wèi)?yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。聯(lián)合車隊(duì)在平時(shí)就應(yīng)培養(yǎng)起員工的一種企業(yè)所需要的價(jià)值觀、造成一種健康的群體意識(shí)，以便讓員工能夠?qū)ζ髽I(yè)高層所下達(dá)的任何指令都保持一種積極熱情的支持狀態(tài)。這也就是企業(yè)文化的根本目的，在員工心中培養(yǎng)起一種近乎信仰的精神元素，使公司和車隊(duì)的每一個(gè)重大決策、每一項(xiàng)工作計(jì)劃、每一個(gè)重要

14、變革都能夠被員工自覺自愿、不折不扣地徹底執(zhí)行。執(zhí)行越徹底就越說明企業(yè)文化的成功。有了核心層進(jìn)一步就有了制度層，從而就會(huì)有物質(zhì)層。 (3)將核心價(jià)值觀時(shí)時(shí)刻刻地體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡(jiǎn)單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的活動(dòng)等。 (4)制度管人。對(duì)于新建聯(lián)合車隊(duì)而言要建立獎(jiǎng)懲制度和考核制度，精確的考核和公正的獎(jiǎng)勵(lì)是很必要的，不管你是正式員工還是聘請(qǐng)員工都一樣。車隊(duì)還應(yīng)該采用期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度，把領(lǐng)導(dǎo)人和所有人利益緊緊地聯(lián)系在一起。僅是建立了制度還不夠，要嚴(yán)格執(zhí)行，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，切忌不要怕麻煩。如果制度沒有完

15、全建立起來就運(yùn)行，可能會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。車隊(duì)運(yùn)營(yíng)管理制度 為進(jìn)一步加強(qiáng)車隊(duì)管理正規(guī)化、制度化建設(shè)，促使整個(gè)車隊(duì)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、規(guī)范、有序的運(yùn)營(yíng)，本著友好協(xié)商、公平合理、平等互利的原則，特制定如下制度： 一、成立車隊(duì)管理人員，有全體股東推選舉管理人員，車隊(duì)內(nèi)所有司乘人員必須服從管理人員的統(tǒng)一管理。車隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)由各位股東推舉產(chǎn)生，全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)車隊(duì)的運(yùn)營(yíng)調(diào)度、監(jiān)督檢查以及與公司的協(xié)調(diào)管理等工作。 二、各車主負(fù)責(zé)所屬車輛以及人員的內(nèi)部管理，按期對(duì)車輛進(jìn)行維修保養(yǎng)，確保運(yùn)營(yíng)正常、安全。加強(qiáng)所屬司乘人員的安全意識(shí)和法制觀念教育，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)和公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。保持車輛整潔、人員莊重，文明禮貌，不斷提高服務(wù)質(zhì)

16、量。 三、實(shí)行全員工作統(tǒng)一考核評(píng)比和獎(jiǎng)懲制度，對(duì)違法違規(guī)、野蠻運(yùn)營(yíng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)以及破壞車隊(duì)形象的行為必須嚴(yán)厲制止，并視情節(jié)給予責(zé)任人警告、罰薪、辭退等處罰。對(duì)考核評(píng)比成績(jī)優(yōu)秀人員，車隊(duì)將給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)推薦參加公司年度優(yōu)秀的評(píng)選。 車隊(duì)管理運(yùn)行方案雜談 首先，我們要先確立整個(gè)車隊(duì)管理的思想方針，才能把理順“客戶高于自我，團(tuán)隊(duì)高于個(gè)人，安全高于利益，結(jié)果決定一切”的四句口號(hào)真正落到實(shí)處去貫徹實(shí)施。我認(rèn)為，在車隊(duì)日常管理方面，應(yīng)該把安全高于利益放在第一位，所有的管理制度，管理方法要以整個(gè)車隊(duì)的安全運(yùn)行為中心而服務(wù)，任何的管理行為，要考慮到是否利于車輛的安全運(yùn)行才能去做，只有確保了安全才能開展車隊(duì)

17、其它方面的工作，所以可以簡(jiǎn)單的來說，一個(gè)運(yùn)輸企業(yè)的管理，就是安全管理，特別是旅客運(yùn)輸企業(yè)，安全管理更是重中之重！ 通常來說，運(yùn)輸企業(yè)的安全管理是指車輛運(yùn)行的安全，避免交通事故的發(fā)生為最終目的，這種管理思想并不適應(yīng)旅客運(yùn)輸企業(yè)的管理要求，我們不僅要求車輛的運(yùn)行的安全，還要確旅客在運(yùn)輸途中的安全，這些目的的實(shí)現(xiàn)，需要司機(jī)有較高的業(yè)務(wù)技能，車輛有良好的技術(shù)性能，所以，司機(jī)的經(jīng)常性安全教育，車輛的日常檢查保養(yǎng)也是車隊(duì)安全管理的主要內(nèi)容，現(xiàn)在就結(jié)合旅客運(yùn)輸?shù)男袠I(yè)特點(diǎn)，嘗試建立關(guān)于車隊(duì)安全管理方面的一些方案。一.檔案的建立與管理1.車輛得技術(shù)檔案 車輛的技術(shù)檔案是指車輛從新車購置接收到報(bào)廢整個(gè)壽命期內(nèi)，車

18、輛技術(shù)性能狀況，運(yùn)行使用和檢測(cè)維修情況的完整記錄。也是我們充分去發(fā)揮車輛的技術(shù)性能，制定完善車輛維修制度的主要依據(jù)和方法。 車輛技術(shù)檔案的內(nèi)容設(shè)置應(yīng)該簡(jiǎn)明扼要，主要內(nèi)容突出，應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：（1）車輛履歷資料 包括車輛的購入時(shí)間，車輛的型號(hào)，技術(shù)等級(jí)三個(gè)方面的資料。（2）車輛審驗(yàn)維護(hù)資料 包括行駛證，營(yíng)運(yùn)證，車輛審驗(yàn)記錄，二級(jí)維護(hù)記錄，以及從業(yè)資格證等相關(guān)證件發(fā)放的記錄。（3）裝備資料 分為常用裝備資料： 常用裝備包括車輛的各種儀表，燈光電器設(shè)備，輪胎，三角木，防滑鏈，滅火器，鐵鍬，GPS設(shè)備，隨車工具方面的資料。 裝備資料應(yīng)該建立詳細(xì)的表格（輪胎另立表格），每月進(jìn)行檢查并記錄歸檔。（4）

19、車輛修理，例行保養(yǎng)，改裝變動(dòng)資料 主要記錄車輛維護(hù)，修理，檢測(cè)的日期，行駛里程方面的資料。（5）車輛肇事記錄 主要記錄車輛肇事的次數(shù)，損壞情況，肇事原因，處理結(jié)果方面的資料。2.司機(jī)檔案 司機(jī)檔案是指從司機(jī)進(jìn)公司起，工齡裝況，業(yè)務(wù)技能水平，思想狀態(tài)，工作態(tài)度等綜合方面的記錄。司機(jī)檔案包括內(nèi)容有：（1）合同記錄 合同記錄是指進(jìn)公司的時(shí)間，合同的期限，職務(wù)，和與公司下發(fā)臨時(shí)薪酬規(guī)定的簽約記錄。（2）基本資料 基本資料包括司機(jī)的證件信息，審驗(yàn)記錄方面的內(nèi)容。（3）違規(guī)記錄 對(duì)司機(jī)有被客戶投訴，超速行駛，違章罰款，違反公司相關(guān)規(guī)定的進(jìn)行記錄。（4）培訓(xùn)記錄 對(duì)司機(jī)參加公司有關(guān)安全教育培訓(xùn)方面的記錄。（

20、5）業(yè)務(wù)技能考核記錄 業(yè)務(wù)技能考核是指制定出客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，每月對(duì)每個(gè)司機(jī)進(jìn)行跟車考察，充分掌握每個(gè)司機(jī)的駕駛技能水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，是公司發(fā)掘優(yōu)秀司機(jī)人才，淘汰不適合旅客運(yùn)輸行業(yè)司機(jī)的主要依據(jù)，也是確保車輛安全運(yùn)行的必要手段，然后把考核結(jié)果進(jìn)行記錄。二.運(yùn)輸調(diào)度 生產(chǎn)調(diào)度工作要通過業(yè)務(wù)計(jì)劃和調(diào)度命令，把旅客運(yùn)輸?shù)母鱾€(gè)環(huán)節(jié)（包括客戶，車輛，司機(jī)，地點(diǎn)，時(shí)間）作出合理安排，使其在時(shí)間，空間上平衡銜接，緊密配合，組成一個(gè)意志統(tǒng)一，動(dòng)作協(xié)調(diào)的整體，來保證旅客運(yùn)輸生產(chǎn)的連續(xù)性和均衡性，最終確保任務(wù)，計(jì)劃，運(yùn)輸生產(chǎn)的安全完成。1.與客戶及時(shí)溝通，提前做出運(yùn)輸計(jì)劃與時(shí)間表。2.了解車輛的技術(shù)狀況，有不利于安全

21、的故障要果斷排除。3.掌握司機(jī)的疲勞程度，合理安排休息時(shí)間。4.根據(jù)不同的路線，客戶的具體情況，采用不同的調(diào)度方法，提高運(yùn)行效率。5.車輛運(yùn)行中出現(xiàn)問題，及時(shí)分析研究，采取措施，調(diào)整出車計(jì)劃，組織新的運(yùn)力，保證運(yùn)輸順利，連續(xù)的進(jìn)行。三.運(yùn)輸管理1.定人 即使相同品牌的車輛，也有不同的特性，司機(jī)不能經(jīng)常調(diào)換車輛，盡量使其固定駕駛一個(gè)車，去充分掌握所駕駛的車輛性能。這樣有利于給車輛進(jìn)行正確日常保和維護(hù)，確保行車安全。2.定任務(wù) 根據(jù)公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，我們的司機(jī)駕駛技能水平又有高低差別，有的司機(jī)并不適合跑長(zhǎng)途和山路，所以要根據(jù)每個(gè)司機(jī)的實(shí)際技術(shù)狀況，來分配與其相對(duì)固定并能勝任的路線和時(shí)間任務(wù)。3.

22、定點(diǎn)維修 定點(diǎn)維修的意義在于能正確修理車輛故障，及時(shí)掌握車輛運(yùn)行的技術(shù)狀態(tài)，排除潛在的安全隱患，控制降低車輛維修成本。4.定點(diǎn)加油 客運(yùn)汽車對(duì)燃油質(zhì)量要求很高，劣質(zhì)柴油對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的危害是巨大的，甚至能縮短發(fā)動(dòng)機(jī)四分之一的壽命，所以對(duì)于車輛用油必須嚴(yán)格管理，旅客運(yùn)輸任務(wù)的路線相對(duì)比較固定，根據(jù)運(yùn)輸距離的長(zhǎng)短，選擇油質(zhì)好的加油站進(jìn)行定點(diǎn)是必要的，這樣才能保證車輛良好的動(dòng)力性能和延長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)的使用壽命。四.防疲勞駕駛 從大量的研究數(shù)據(jù)證明，交通事故百分之九十以上是司機(jī)疲勞駕駛引發(fā)的，旅客運(yùn)輸企業(yè)建立一套有效的防疲勞管理制度是必須的，防疲勞駕駛應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制管理。1.預(yù)備機(jī)動(dòng)司機(jī)，給連續(xù)運(yùn)行的車組疲勞程度高的司機(jī)進(jìn)行調(diào)休。2.合理安排運(yùn)輸任務(wù)，根據(jù)司機(jī)的疲勞度進(jìn)行計(jì)劃安排。3.實(shí)行4小時(shí)強(qiáng)制換班制度，建立換班登記表格，表格包括換班地點(diǎn)，換班時(shí)間等內(nèi)容，每次出車后上交管理人員與GPS設(shè)備記錄的信息進(jìn)行核對(duì)，如果4小時(shí)外沒有進(jìn)行換班的，車輛行駛發(fā)生交通事故由沒有按時(shí)換班的司