分析保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管制模式選擇

1、分析保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇我國關(guān)于保險(xiǎn)公司和財(cái)務(wù)管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項(xiàng)法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施等方面的合法性、合規(guī)性。以下是小編J-L為大家分享的關(guān)于保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇Z范文。近年來，隨著我國保險(xiǎn)市場的不斷完善與發(fā)展，保險(xiǎn)公司逐漸走向成熟，財(cái)務(wù)管理作為統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段越來越受到人們的重視。從發(fā)展方向來看，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理從僅僅為了滿足監(jiān)管要求逐漸向?qū)I(yè)化、精細(xì)化發(fā)展;從功能來看，財(cái)務(wù)管理從僅僅提供會計(jì)信息和費(fèi)用報(bào)銷等基礎(chǔ)職能，向?yàn)榉e極應(yīng)對外部政策和市場變化、滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、為管理

2、層提供決策支持發(fā)展;從管理模式來看，財(cái)務(wù)管理從單4J一、分權(quán)的模式向集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展；J從管理手段上來看，財(cái)務(wù)管理從依靠各級財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運(yùn)營思想的模式發(fā)展;從職能定位來看，財(cái)務(wù)管理從后臺服務(wù)向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價(jià)值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險(xiǎn)公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進(jìn)步，但客觀來看，由于歷史的原因，財(cái)務(wù)管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務(wù)品類繁雜的保險(xiǎn)公司而言，有必要研究財(cái)務(wù)管理模式，并提出相關(guān)建設(shè)。J二、財(cái)務(wù)管理職能總的來說，財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性管理工作，與保險(xiǎn)公司運(yùn)營的各個方面都保持

3、著緊密的聯(lián)系，可分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營財(cái)務(wù)管理，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理主要強(qiáng)調(diào)其決策職能，運(yùn)營財(cái)務(wù)管理主要側(cè)重于計(jì)劃和調(diào)控職能。<(-)財(cái)務(wù)決策職能財(cái)務(wù)管理作為保險(xiǎn)公司全價(jià)值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標(biāo)、管理控制、資源分配、績效評價(jià)等，具有牽一發(fā)而動全身的核心作用，所以需要強(qiáng)調(diào)并完善財(cái)務(wù)管理的決策職能。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)決策職能，是為適應(yīng)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是在分析內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。4*J就保險(xiǎn)公司而言，首先，保險(xiǎn)產(chǎn)品不是物質(zhì)產(chǎn)

4、品，所有經(jīng)營活動本質(zhì)上都是朗繞資金的合理使用和調(diào)配，在資金的變動過程中產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。這一特點(diǎn)決定了保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的落地性,強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的決策職能;其次,保險(xiǎn)公司是負(fù)債經(jīng)營，經(jīng)營資金主要來源于投保人，所以其經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)管理能力對社會的影響性很大。如果財(cái)務(wù)管理不善,將導(dǎo)致保險(xiǎn)公司償付能力出現(xiàn)問題,進(jìn)而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險(xiǎn)公司的規(guī)模效應(yīng)R漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與R俱增。俗話說小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財(cái)務(wù)，隨著保險(xiǎn)公司規(guī)模的不斷提升，整體運(yùn)轉(zhuǎn)更趨制度化，財(cái)務(wù)管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。4因此，保

5、險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)從更高的層面來看待其職能的發(fā)揮，更側(cè)重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)，制定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的各種財(cái)務(wù)配置方案，評價(jià)和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后,保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。玄1（二）財(cái)務(wù)計(jì)劃職能保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理在履行決策職能的基礎(chǔ)上,需要通過全面預(yù)算管理的手段來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃職能。全面預(yù)算管理精髓是戰(zhàn)略、預(yù)算和績效的高度整合，并使Z形成閉環(huán)，成為密不可分的有機(jī)整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實(shí)施計(jì)劃職能的層級不同，全面預(yù)算可以分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。從戰(zhàn)略層面看，全面預(yù)算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用；從運(yùn)營來看，全面預(yù)算需要層層分解，下達(dá)到公

6、司內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)單位和部門，對各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行計(jì)劃、部署，有限的資源運(yùn)用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)資源，嚴(yán)格投入產(chǎn)出的計(jì)劃安排，對未來一定時期內(nèi)現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃編制預(yù)算，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)資源，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡,保障經(jīng)營計(jì)劃的落地。於三、財(cái)務(wù)管理不同模式存在的問題目前來看，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理主要為分權(quán)式和集權(quán)式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。V5<（一）財(cái)務(wù)分權(quán)模式存在的問題保險(xiǎn)公司由于其經(jīng)營基礎(chǔ)是大數(shù)法則，需要在各地設(shè)置分支機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)來分散風(fēng)險(xiǎn)、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司大多

7、采取的是總、分、中支、支等的多級組織機(jī)構(gòu)模式。由于投入不足和重規(guī)模輕效益的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務(wù)的發(fā)展、調(diào)動分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司大多采用財(cái)務(wù)分權(quán)管理的模式，各分支機(jī)構(gòu)逐級設(shè)立財(cái)務(wù)部門,負(fù)責(zé)本級機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理、費(fèi)用報(bào)銷、會計(jì)核算、稅務(wù)管理等財(cái)務(wù)工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現(xiàn)為：J陽（1）對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識不足、定位不清、職能不明，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)難以達(dá)成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財(cái)務(wù)管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情的錯誤認(rèn)識，一方面財(cái)務(wù)管理大多停留在費(fèi)用報(bào)銷、基礎(chǔ)核算等工作上，忽視了對決策支持

8、、成本控制和盈利預(yù)測，或者延續(xù)了行政報(bào)賬式財(cái)務(wù)管理的思維，出現(xiàn)事事過財(cái)務(wù)、人人不把關(guān)的局面;另一方面，各級機(jī)構(gòu)為了拓展業(yè)務(wù)，往往重規(guī)模輕質(zhì)量，為了局部利益搞虛假保費(fèi)收入、虛假賠款,甚至存在人為調(diào)節(jié)準(zhǔn)備金、搞虛假利潤的情況，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)R益加大。5J(2)財(cái)務(wù)管理體系有待完善，包括財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產(chǎn)管理體系基礎(chǔ)薄弱、財(cái)務(wù)報(bào)告與檢查制度存在缺陷等，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理很難按照公司發(fā)展的價(jià)值鏈形成有機(jī)整體。全面預(yù)算管理體系不健全導(dǎo)致財(cái)務(wù)計(jì)劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經(jīng)營計(jì)劃的量化和指導(dǎo)，缺乏對籌資活動、投資活動、R常經(jīng)營活動等有效的預(yù)測和控制，進(jìn)而使得財(cái)務(wù)調(diào)控職能難以發(fā)揮，常常

9、出現(xiàn)盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也出現(xiàn)了靠天吃飯的不可控局面。4J四、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式的建議(-)財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則1合法性。我國關(guān)于保險(xiǎn)公司和財(cái)務(wù)管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項(xiàng)法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施等方面的合法性、合規(guī)性。2 .權(quán)責(zé)對等。財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)要注意總公司和分支機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)劃分、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的職責(zé)劃分等，保證權(quán)責(zé)對等、職能作用充分發(fā)揮、目標(biāo)有效落地3 .適應(yīng)性。不同的保險(xiǎn)公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財(cái)務(wù)管理體系時，不能盲目抄襲其他公司

10、，要充分考慮自身實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。4效益性。保險(xiǎn)公司設(shè)立的目的是價(jià)值最大化，規(guī)劃財(cái)務(wù)管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，保證長期穩(wěn)健發(fā)展。（二）財(cái)務(wù)管理模式選擇的建議財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建是一個復(fù)雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項(xiàng)涉及財(cái)務(wù)組織、工作流程和財(cái)務(wù)體系等各方面構(gòu)建的系統(tǒng)性工作，是一項(xiàng)涉及預(yù)算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系等多個方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式是分權(quán)還是集權(quán)，必須以更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能為基礎(chǔ)，不斷地適應(yīng)外部監(jiān)管環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃等多個方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的有效落地。從財(cái)務(wù)決策職能來看,

11、財(cái)務(wù)管理應(yīng)采用集中模式;從財(cái)務(wù)管理計(jì)劃和調(diào)控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預(yù)算管理體系需要采用集中與分權(quán)混合的模式。綜上可見，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)對財(cái)務(wù)決策和計(jì)劃進(jìn)行集中管理，對財(cái)務(wù)調(diào)控應(yīng)在進(jìn)行集中管理的基礎(chǔ)上在不同領(lǐng)域中選擇一定程度的分權(quán)，一方面總公司可以集中核心力量，統(tǒng)一決策、統(tǒng)一調(diào)配資源，有利于提高資金的使用效率，降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn);另一方面各分支機(jī)構(gòu)有一定程度的資源配置權(quán)，在劃定的領(lǐng)域內(nèi)根據(jù)市場情況靈活變動、快速反應(yīng)，充分調(diào)動分支機(jī)構(gòu)的工作積極性，在區(qū)域競爭中占據(jù)優(yōu)勢。況戈因此，為了更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)對核算、資金、資

12、產(chǎn)等體系進(jìn)行集中管理,對預(yù)算采用集1P與分權(quán)混合管理的模式，構(gòu)建以集中為核心、以分權(quán)為調(diào)控，各財(cái)務(wù)管理體系有機(jī)結(jié)合、相互促進(jìn)、相互制約的管理模式，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)的有效落地。分析保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇近年來，隨著我國保險(xiǎn)市場的不斷完善與發(fā)展，保險(xiǎn)公司逐漸走向成熟，財(cái)務(wù)管理作為統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段越來越受到人們的重視。從發(fā)展方向來看，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理從僅僅為了滿足監(jiān)管要求逐漸向?qū)I(yè)化、精細(xì)化發(fā)展;從功能來看，財(cái)務(wù)管理從僅僅提供會計(jì)信息和費(fèi)用報(bào)銷等基礎(chǔ)職能，向?yàn)榉e極應(yīng)對外部政策和市場變化、滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、為管理層提供決策支持發(fā)展；從管理模式來看，財(cái)務(wù)管理

13、從單一、分權(quán)的模式向集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展。從管理手段上來看，財(cái)務(wù)管理從依靠各級財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運(yùn)營思想的模式發(fā)展;從職能定位來看，財(cái)務(wù)管理從后臺服務(wù)向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價(jià)值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險(xiǎn)公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進(jìn)步，但客觀來看，由于歷史的原因，財(cái)務(wù)管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務(wù)品類繁雜的保險(xiǎn)公司而言，有必要研究財(cái)務(wù)管理模式，并提出相關(guān)建議。，二、財(cái)務(wù)管理職能總的來說，財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性管理工作，與保險(xiǎn)公司運(yùn)營的各個方面都保持著緊密的聯(lián)系。財(cái)務(wù)管理可分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營財(cái)務(wù)

14、管理，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理主要強(qiáng)調(diào)其決策職能，運(yùn)營財(cái)務(wù)管理主要側(cè)重于計(jì)劃和調(diào)控職能。J(-)財(cái)務(wù)決策職能財(cái)務(wù)管理作為保險(xiǎn)公司全價(jià)值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標(biāo)、管理控制、資源分配、績效評價(jià)等，具有“牽一發(fā)而動全身”的核心作用，所以需要強(qiáng)調(diào)并完善財(cái)務(wù)管理的決策職能。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)決策職能，是為適應(yīng)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是在分析內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。玄J就保險(xiǎn)公司而言，首先，保險(xiǎn)產(chǎn)品不是物質(zhì)產(chǎn)品，所有經(jīng)營活動本質(zhì)上都是禺繞資金的合理使用和

15、調(diào)配，在資金的變動過程中產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。這一特點(diǎn)決定了保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的落地性，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的決策職能;其次,保險(xiǎn)公司是負(fù)債經(jīng)營，經(jīng)營資金主要來源于投保人，所以其經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)管理能力對社會的影響性很大。如果財(cái)務(wù)管理不善，將導(dǎo)致保險(xiǎn)公司償付能力出現(xiàn)問題，進(jìn)而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險(xiǎn)公司的規(guī)模效應(yīng)日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話說“小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財(cái)務(wù)，隨著保險(xiǎn)公司規(guī)模的不斷提升，整體運(yùn)轉(zhuǎn)更趨制度化，財(cái)務(wù)管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。J因此,保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)從更高的層面來看待其職

16、能的發(fā)揮,更側(cè)重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì),制定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的各種財(cái)務(wù)配置方案，評價(jià)和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。二）財(cái)務(wù)計(jì)劃職能保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理在履行決策職能的基礎(chǔ)上，需要通過全面預(yù)算管理的手段來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃職能。全面預(yù)算管理精髓是戰(zhàn)略、預(yù)算和績效的高度整合，并使z形成閉環(huán)，成為密不可分的有機(jī)整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實(shí)施計(jì)劃職能的層級不同,全面預(yù)算可以分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。從戰(zhàn)略層面看，全面預(yù)算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用；從運(yùn)營來看，全面預(yù)算需要層層分解，下達(dá)到公司內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)單位和部門，對各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行

17、計(jì)劃、部署，有限的資源運(yùn)用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)資源，嚴(yán)格投入產(chǎn)出的計(jì)劃安排，對未來一定時期內(nèi)現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃編制預(yù)算，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)資源,優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡，保障經(jīng)營計(jì)劃的落地。三、財(cái)務(wù)管理不同模式存在的問題目前來看，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理主要為分權(quán)式和集權(quán)式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。<（一）財(cái)務(wù)分權(quán)模式存在的問題保險(xiǎn)公司由于其經(jīng)營基礎(chǔ)是大數(shù)法則，需要在各地設(shè)置分支機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)來分散風(fēng)險(xiǎn)、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機(jī)構(gòu)模式。由于投入不

18、足和“重規(guī)模輕效益”的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務(wù)的發(fā)展、調(diào)動分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司大多采用財(cái)務(wù)分權(quán)管理的模式，各分支機(jī)構(gòu)逐級設(shè)立財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)本級機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理、費(fèi)用報(bào)銷、會計(jì)核算、稅務(wù)管理等財(cái)務(wù)工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患,主要表現(xiàn)為：J（1）對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識不足、定位不清、職能不明，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)難以達(dá)成一致、以效益為主的合力難以形成。R常工作也存在財(cái)務(wù)管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情的錯誤認(rèn)識，一方面財(cái)務(wù)管理大多停留在費(fèi)用報(bào)銷、基礎(chǔ)核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預(yù)測，或者延續(xù)了行政報(bào)賬式財(cái)務(wù)管理的思維

19、，出現(xiàn)“事事過財(cái)務(wù)、人人不把關(guān)，的局面;另一方面，各級機(jī)構(gòu)為了拓展業(yè)務(wù)，往往重規(guī)模輕質(zhì)量，為了局部利益搞虛假保費(fèi)收入、虛假賠款，甚至存在人為調(diào)節(jié)準(zhǔn)備金、搞虛假利潤的情況，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)日益加大。<j(2)財(cái)務(wù)管理體系有待完善，包括財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產(chǎn)管理體系基礎(chǔ)薄弱、財(cái)務(wù)報(bào)告與檢查制度存在缺陷等，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理很難按照公司發(fā)展的價(jià)值鏈形成有機(jī)整體。全面預(yù)算管理體系不健全導(dǎo)致財(cái)務(wù)計(jì)劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經(jīng)營計(jì)劃的量化和指導(dǎo)，缺乏對籌資活動、投資活動、R常經(jīng)營活動等有效的預(yù)測和控制，進(jìn)而使得財(cái)務(wù)調(diào)控職能難以發(fā)揮，常常出現(xiàn)“盲人騎瞎馬”的狀況，資源配置存在盲目性，

20、財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也出現(xiàn)了“靠天吃飯”的不可控局面。四、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式的建議久1(一)財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則L合法性。我國關(guān)于保險(xiǎn)公司和財(cái)務(wù)管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項(xiàng)法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施等方面的合法性、合規(guī)性。<2.權(quán)責(zé)對等。財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)要注意總公司和分支機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)劃分、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的職責(zé)劃分等，保證權(quán)責(zé)對等、職能作用充分發(fā)揮、目標(biāo)有效落地3乂，適應(yīng)性。不同的保險(xiǎn)公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財(cái)務(wù)管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。4,效益性。保險(xiǎn)公司設(shè)