戰(zhàn)略執(zhí)行,流程落地——流程管理價值的實現(xiàn)

1、流程管理價值的實現(xiàn)流程的重要性怎么說都不為過，但流程要怎樣落地？ AMT有三層的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行系列，然后是流程價值系列，最后是1T支撐系列，這三層保障企業(yè)戰(zhàn)略的 執(zhí)行。本文將著重闡述流程是怎樣保證我們的戰(zhàn)略落地的，R卩戰(zhàn)略要真正落地，該怎么樣體 現(xiàn)在流程上流程手段，落實戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵大部分企業(yè)都制圧了宏偉的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但只有將這些戰(zhàn)略和目標(biāo)真正落實在流程上而.才 是真正開始執(zhí)行戰(zhàn)略。企業(yè)通常做了總的戰(zhàn)略部署之后還要做分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，細(xì)分到市 場、研發(fā)、生產(chǎn)，一宜分解到具體的活動。所以，戰(zhàn)略只有落實到具體運(yùn)轉(zhuǎn)的活動中才是謹(jǐn) 入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段，你才會發(fā)現(xiàn)，整

2、個企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價值, 其實就是在一層層流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的。在某一個領(lǐng)域做采購想要節(jié)約成本，可能會有一個跨部門的流程，比如新產(chǎn)品上市：可能還 有一些跨崗位的，比如供應(yīng)商的管理。在這里而我們很淸楚地看到，不皆目標(biāo)有多么左偉, 多么遠(yuǎn)大，都是靠流程一點(diǎn)一滴運(yùn)轉(zhuǎn)起來的。而且不僅靠流程，還要靠結(jié)構(gòu)，只有這樣才能 保證目標(biāo)價值的最大化。GE的前CEO杰克威爾奇做流程再造，把企業(yè)24層變成了 7層;ABB創(chuàng)造的矩陣式管理，打造了真正國際化的企業(yè)，因為當(dāng)時很多的國際公司跟中國公司一樣有國際部，當(dāng)時做了一個而向全球的矩陣式的企業(yè)他們兩個流程再造就打造了一個流 程再造的時代，現(xiàn)在我們很少聽到他們說流程

3、再造了.因為這已經(jīng)變成了日常工作。而中國 企業(yè)做流程再造還是值得宜傳的東西，比如海爾花了五年打造市場價值鏈，海爾創(chuàng)業(yè)十九年 中最核心的就是BPR與市場鏈這五年，他們重點(diǎn)切入，逐步建立了客戶需求核心體系。很 多企業(yè)都希望是客戸導(dǎo)向企業(yè)，但貝實并沒那么容易。破解流程優(yōu)化幾大迷團(tuán)流程有這么大的價值，對執(zhí)行有著這么重要的作用，因此大家都爭相做這件事情。但在90 年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)査顯示超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè) 定的目標(biāo)?；谶@種情況，我們要找一找流程有哪些地方做的不對，成功的要點(diǎn)有哪些。首先要明確對流程的理解0說流程很重要但只是表述企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的一種語言。流程的 好處是

4、可以用一個流程模型表述整個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，表述某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式，然后 下面形成一級流程.二級流程，這些流程表述的是業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，最底層的流程，一總要形成 手冊和表單。手冊和表單表示業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、知識化。倒過來我們會看到做流程優(yōu)化的時候 有三個層次的優(yōu)化，第一個是對整個企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化，就是流程框架體系的優(yōu)化：第二 個，業(yè)務(wù)的優(yōu)化，就是流程的優(yōu)化：第三個手冊、表單的優(yōu)化。當(dāng)然不能忘掉貫穿一個公司 所有流程始終的就是IT系統(tǒng)的支撐什么樣的企業(yè)是最成功的就是能夠把企業(yè)戰(zhàn)略放在IT里而的企業(yè)。流程的幾個方而落實到企業(yè)的實際層而會有幾大謎團(tuán)。如BPR失敗之迷、關(guān)鍵流程優(yōu)化失 敗之迷、流程持續(xù)改進(jìn)之

5、迷、流程復(fù)制之迷、流程與1T融合之迷等等。也就是說我們發(fā)現(xiàn) 有很多關(guān)鍵流程的優(yōu)化，實際的效果并不是太明顯：還有很多的企業(yè)把流程都梳理了，最后 這些流程都變成了手冊，變成了文件柜里而很重要的文件，過了一年發(fā)現(xiàn)這些文件己經(jīng)沒用 了，無法持續(xù)改進(jìn)：再有就是中國的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不 住？就是突然發(fā)現(xiàn)我們在國內(nèi)的流程不可以復(fù)制到國外，不能很好地管理企業(yè)。BPR失敗之迷講到BPR業(yè)務(wù)流程重組.一般對業(yè)務(wù)流程重組有哪些初始希望呢？建立一個客戶導(dǎo)向 的組織：實現(xiàn)橫向部門之間、崗位之間的順暢溝通：實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的管控落地，而又不影響對 市場的快速響應(yīng)：實現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中關(guān)鍵點(diǎn)的控制，解

6、決流程煩瑣的問題、流轉(zhuǎn)成本高的 問題，這么多希望都要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣一來企業(yè)就痛苦了，就會影響業(yè)務(wù)，影響 生存。首先要回歸對業(yè)務(wù)流程重組的核心定位。業(yè)務(wù)流程真正的作用是幫助企業(yè)搭建一個運(yùn)營 的平臺，而且是可落地的可運(yùn)營的平臺，使企業(yè)的整體架構(gòu)是一個完美的架構(gòu)，一個良好的 架構(gòu)。也就是杰克威爾奇說過的持續(xù)可積累的架構(gòu)，ABB也有這個口號，這個是我們首先 要想淸楚的。要走出傳統(tǒng)做法的誤區(qū)。實際上;4位企業(yè)架構(gòu)的時候，我們常常采用傳統(tǒng)的做法，一般 經(jīng)歷前期管理診斷、建立集團(tuán)管理框架、組織設(shè)計、關(guān)鍵流程優(yōu)化及關(guān)鍵制度完善、績效考 核體系設(shè)計的過程。流程講究放權(quán)，強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計，信奉流程決崔組織，

7、組織決定完了 才做流程，認(rèn)為增值的流程才是關(guān)鍵流程.所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是 保證整體和某一個領(lǐng)域的價值最大化.最后搞績效。這些傳統(tǒng)的做法有兩大誤區(qū)：首先，沒 有關(guān)注業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)，產(chǎn)生的根源是因為競爭的時代，我們要以客戶為導(dǎo)向。其次，簡單 的管控模式不能解決業(yè)務(wù)問題，不同業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)背后的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決 流程銜接的問題。既要關(guān)注客戶導(dǎo)向價值傳遞，還得關(guān)注不同業(yè)務(wù)本身，借鑒最佳實踐的優(yōu)化。我們發(fā)現(xiàn)前 端有很多的東西要做，對市場細(xì)分，細(xì)分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什么樣的 產(chǎn)品，比如要生產(chǎn)大批電腦，因為客戶群不一樣生產(chǎn)的策略也就不一樣。不同的策略對應(yīng)

8、的關(guān)鍵活動是不一樣的，流程是不一樣的，然后你會發(fā)現(xiàn)不同的關(guān)鍵控制點(diǎn)不一樣。這些控 制點(diǎn)，假如說你放在某一個領(lǐng)域，對某一個管控品進(jìn)行管控，這就上升到集團(tuán)®控層面，要 注意這個管控是不是可以落地、可操作的、可以執(zhí)行的。舉例來說，第一個流程要以客戶導(dǎo)向傳遞：第二個就要研究不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點(diǎn)。要看到業(yè) 務(wù)不同的待點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域英實有很多的最佳實踐.關(guān)鍵的是怎樣讓這些最佳實踐 落到企業(yè)上，變成企業(yè)真正可操作的業(yè)務(wù)模式。在分析的基礎(chǔ)上，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購模式 一些是集中采購，還有一些是分散采購，甚至這些采購還會影響到生產(chǎn)成本。這時我們要搭 建經(jīng)營平臺，除了以客戶為導(dǎo)向，還要對各個指標(biāo)進(jìn)行

9、分析。這樣才能辻企業(yè)的運(yùn)作成本更 低，效率更高。這就是既管控又要落地，又不影響對市場快速響應(yīng)。不能“一步實現(xiàn)，全面開花"，這樣會影響業(yè)務(wù)運(yùn)營與發(fā)展，最終使BPR項目流產(chǎn)。一個 供應(yīng)商采購，可能后面還有很多的最佳實踐，還有成本模型的問題，合作伙伴協(xié)作的問題, 真要分析起來是很復(fù)雜的0你要搭建一個很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一 步到位的結(jié)果最后都是失敗的。所以我們一泄要找到企業(yè)所能承受目標(biāo)和范圍，對整個過程 進(jìn)行變革管理。關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷 關(guān)鍵流程的選擇其實很不容易。比如一個采購流程，幾乎涉及到企業(yè)的所有部門，所有業(yè)務(wù) 關(guān)系。會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵流程分解下來還會有很多層，關(guān)鍵流程

10、背后會有很多表單要優(yōu)化，可能還 會發(fā)現(xiàn)不做考核，流程是沒法推行的，所以考核和績效指標(biāo)都是配套的。最后發(fā)現(xiàn)要讓公司 的每個人都按照這個來做，還要做很多工作。這里有很多工作要做，如果我們簡單選擇關(guān)鍵 流程，那么企業(yè)會有很多流程選出來是勞而無功的?；貧w到關(guān)鍵流程的本質(zhì)，整個結(jié)果可能是業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生變動，所以關(guān)鍵流程優(yōu)化，問題導(dǎo)向 是關(guān)鍵。要能夠識別關(guān)鍵問題，進(jìn)行關(guān)鍵問題流程分析，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)問題根源，最終提出解 決的思路。流程復(fù)制之迷 為什么企業(yè)建立了流程體系，但是新建立子公司，又要重新梳理？為什么國際性的大公司能 夠迅速復(fù)制工作方式到新的子公司？ 流程的復(fù)制，最關(guān)鍵就是IT固化。也就是讓流程標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)

11、范化，用統(tǒng)一的術(shù)語說淸事 情，規(guī)范運(yùn)作。讓大家統(tǒng)一去做，肯立是聰明人不愿意，笨的人不會做，我們要找一個比聰 明人還要好的流程，形成最佳實踐，這個最佳實踐要變成知識，只要把這些東西變成知識, 就把過程的能力變成整個企業(yè)的能力。流程的復(fù)制，除了 IT固化以外，還要做好科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的流程手冊。流程手冊不僅僅記錄 流程是如何操作的，還記載了：流程中每個活動的考慮因素是什么？有什么判斷經(jīng)驗？判斷 的量化指標(biāo)值是什么？注意事項是什么？把個人的知識轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識，把個人的能力轉(zhuǎn) 變?yōu)槠髽I(yè)的能力Q 流程與仃融合之謎 某組織機(jī)構(gòu)對1T類項目實施結(jié)果的統(tǒng)汁數(shù)據(jù)顯示:162%的項目實現(xiàn)幷目標(biāo)，即按時，在預(yù) 算范用內(nèi)

12、，滿足最初的項目要求：52.7%的項目需要補(bǔ)救，即超預(yù)算，超時間，未全面滿定 最初的項目要求的項目失敗,即在項目的某一階段中止。IT項目的央敗率高達(dá)83.8%! 為什么IT建設(shè)項目失敗率這么高？什么是成功，上線并不代表IT項目已經(jīng)成功，而是要實 現(xiàn)管理的目標(biāo)，真正達(dá)到預(yù)期的價值.井且是在預(yù)算范圍之內(nèi)。IT系統(tǒng)實施前，必須要梳理流程也就是優(yōu)化流程，為IT項目打基礎(chǔ)。企業(yè)的皆控體系怎么 樣，關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里，這些分析透徹，上IT系統(tǒng)的目標(biāo)就出來了。這時候再把流程描述 出來，控制點(diǎn)、崗位、表單，真正做到這種程度，你會發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)上線肯崔是成功的。要做好流程，企業(yè)就要因地制宜，采用多種流程管理推進(jìn)方法流程重組：客戶導(dǎo)