用競爭對抗來激發(fā)創(chuàng)新

1、用競爭對抗來激發(fā)創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略分類 : 戰(zhàn)略 | 標簽: 競爭 創(chuàng)新 企業(yè)戰(zhàn)略在文藝復興時期，卓有成效的競爭對抗曾激發(fā)了大量的藝術創(chuàng)新，通用電氣全球研究團領導人也認為， 競爭對抗已幫助其公司開發(fā)出更好的產(chǎn)品和服務。Mark許多公司都忽略了卓有成效的競爭對創(chuàng)新的刺激作用。這可能是一大損失： 競爭對抗不僅以往是創(chuàng)新的強力促成因素，據(jù)通用電氣全球研究團領導人Little 所說，競爭對抗也顯著改善了其公司開發(fā)更好的飛機發(fā)動機、復合材料和 發(fā)電設備。以下兩篇文章表明，如果研發(fā)團隊還沒有引入競爭對抗機制，那么， 那些具有創(chuàng)新意識的高管應該去尋求更多機會組建團隊、贊賞不同團隊提出的不 同工作方式間的差異區(qū)別，

2、并進行市場測試。把競爭對抗融入到一種最看重結(jié)果產(chǎn)出更好的產(chǎn)品和服務的文化中，可能會成為一股強大的積極動力。創(chuàng)新的藝術尋求創(chuàng)造力新源泉的企業(yè)有必要回顧一下歷史，了解意大利文藝復興時期曾 激發(fā)了大量藝術創(chuàng)新的卓有成效的競爭對抗。企業(yè)領導人讀到歷史與現(xiàn)代管理的相似之處時，常常會感到非常驚訝他 們有理由如此。毫無疑問，在提供出色的領導學教程方面，有許多人都會比匈奴 王阿提拉強，但我們尚不清楚在企業(yè)戰(zhàn)略方面，亞歷山大大帝能夠教授給我們些 什么？所以，當我們提出本文的前提時，內(nèi)心也禁不住有些惴惴不安，我們的前 提是：意大利文藝復興時期是一個極富創(chuàng)造力的時期，在如何激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新方面， 它應該能夠給現(xiàn)代人以啟

3、迪。我們對一些偉大的創(chuàng)新時代都了然于胸， 像 18 世紀英國的工業(yè)革命， 19世紀 末美國管理資本主義的出現(xiàn)，乃至現(xiàn)在的數(shù)字創(chuàng)新時代等。但是，文藝復興最令 人感興趣的一點是， 它發(fā)生時所涉及的規(guī)模與許多大型的現(xiàn)代企業(yè)沒有什么差別。意大利北部并不比密歇根州大，在 15 世紀初，文藝復興的三大創(chuàng)新中心羅馬、佛 羅倫薩和威尼斯的人口加起來約為 20 萬 1。這樣的人口數(shù)量和這樣大小的區(qū)域規(guī)模具有如此之大的創(chuàng)造力，并產(chǎn)生了極 其豐富的成果從世界上最大的石制穹頂，到線性透視法、現(xiàn)代肖像畫，從玻 璃吹制和銅器鑄造方面的技術突破，到阿爾定版斜體字、繪畫中的渲染和明暗層 次技法，乃至萊昂納多（達芬奇）寫生簿中

4、記載的各種設計在我們看來，這 必將引起刻意創(chuàng)新領導人的巨大興趣。此外，文藝復興時期所發(fā)生的一切，與現(xiàn) 代某些已經(jīng)經(jīng)過實踐證明對研發(fā)機構(gòu)頗具價值的創(chuàng)新原則，也存在著某些驚人的相似之處比如各種專家之間的觀點碰撞、 提供寬松的指導原則以及制定挑戰(zhàn) 性目標等。與主流研發(fā)實踐不盡相同的是：在某種程度上，文藝復興的創(chuàng)造力是建立在 專業(yè)競爭對抗的基礎之上就像達芬奇、米開朗基羅、拉斐爾和提香之間的競 爭對抗他們被公認為世上有史以來最多產(chǎn)的競爭對手。現(xiàn)代研發(fā)機構(gòu)如果忽 視競爭對抗的潛力，就有可能錯失取得突破性創(chuàng)新的良機。我們從文藝復興得到的教益使文藝復興成為極富創(chuàng)造力的一個時代的某些實踐已經(jīng)被當今的研發(fā)實驗室

5、大量采用。試想，比如，工程師、科學家和管理人員經(jīng)常不斷進行思想碰撞，會導致更 為出色的協(xié)作，并最終產(chǎn)生最佳創(chuàng)意。思想碰撞的經(jīng)典表現(xiàn)是企業(yè)的多學科研發(fā) 實驗室，在那里，不同學科領域的創(chuàng)新者匯聚在一個研發(fā)機構(gòu)中。其中最為著名的機構(gòu)包括 IBM 的沃森研究中心、惠普實驗室、貝爾實驗室以及通用電器公司的 全球研究中心。如果構(gòu)建得當，虛擬空間也能夠有效地鼓勵思想碰撞。以塔塔公 司的 Innoverse 網(wǎng)絡中心為例，該門戶充當了虛擬創(chuàng)新論壇，塔塔公司各個部門 的員工都可以將自己的創(chuàng)意貼到該論壇，并對其他創(chuàng)意進行評論，然后投票評選 出他們最喜歡的創(chuàng)意。在一年時間里，該門戶收集到 1.2 萬個創(chuàng)意，其主題從

6、研 發(fā)到管理與戰(zhàn)略，無所不包，其中數(shù)百個創(chuàng)意已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖?，或在運營改革中 實施 2。思想碰撞的概念與文藝復興時期的創(chuàng)新活力不謀而合。當時的意大利是歐洲 城市化程度最高的地區(qū)之一，盡管按照現(xiàn)代標準來說，這些城市規(guī)模非常小，但3。以羅馬為例，它們卻有各種中心遍布其中，集聚了大量的畫家、工匠和雕刻家 該城市吸引了來自意大利各地的眾多藝術家，他們都希望得到梵蒂岡的資助。相 對狹小的城市空間迫使他們經(jīng)常見面，彼此經(jīng)常進行激烈的交鋒。藝術家們從周 圍同事的多樣性中受益匪淺，而同行之間高頻率的思想碰撞使其能夠彼此相互學 習，交換意見和技術，豐富了各自多種多樣的技藝。為研究人員提供自己的空間世界上許多最偉大

7、的發(fā)明都是由偶然的錯誤而引發(fā)的。精明的研發(fā)管理人員 認識到了這一點，允許研究人員將錯誤或意料之外的結(jié)果，轉(zhuǎn)化為研究、產(chǎn)品或 技術的新發(fā)展方向。最近，對于谷歌允許研究人員將時間花費在自己的創(chuàng)意、項 目或個人開發(fā)方面，人們的議論頗多。其實，這并不是什么新思維。一直以來， 3M公司都允許員工將15%的時間花在自己選擇的項目上 4。與之類似，在塔塔咨 詢服務公司，每個員工可以從每周 45 小時的工作時間中，拿出 5 小時，用于個人 項目 5。在文藝復興時期，與制定研發(fā)指導方針等同的是委托書比如，一幅畫或一座建筑的委托書。合同中會規(guī)定如下內(nèi)容：繪畫的主題，由誰來完成繪畫作品 的哪一部分，繪畫的尺寸和方法

8、，時間表，以及支付的資金數(shù)量。盡管有時這些 合同會非常具體，但在文藝復興時期，藝術家在社會中的聲望和地位都有了很大 的提高，所以他們談判的能力也不斷增強，能夠在合同中為在創(chuàng)造性的演繹和風 格的靈活性爭取到空間。米開朗基羅繪制西斯廷教堂的天花板就是一個絕佳的例子，能夠充分說明藝 術家較高的社會地位如何使其能夠在與贊助人的談判中處于更加有利的地位。1506 年，教皇朱利葉斯二世決定在教堂的整個天花板上繪制宏大的壁畫，以完成 該教堂的內(nèi)部裝飾繪畫（墻壁上的圖畫是 20 年前繪制的）。教皇找到了米開朗基 羅，請他接下這份工作，當時，米開朗基羅是聞名遐爾的雕塑家，作為畫家尚未 名聲遠揚。在教皇把好話說盡

9、后，米開朗基羅才同意。在一開始的合同中，教皇 提出了一個包括 12 使徒巨幅人像的方案。米開朗基羅說服了教皇，使其同意了一 個更為宏大的主題，表現(xiàn)人類對于被拯救的需求。米開朗基羅后來吹噓說，他說 服教皇允許他“隨心所欲” 6。這位藝術家通過談判獲得靈活性的能力，對于西斯 廷教堂天花板上這幅非凡的名畫的誕生功不可沒。制定長遠目標精明的企業(yè)建立能鼓勵創(chuàng)新者樹立“上九天攬月”遠大理想的實踐和計劃。以荷蘭皇家殼牌公司的 GameChange計劃為例，該計劃意在尋求并資助好的創(chuàng)意, 雖然實現(xiàn)的可能性很小，但卻能對殼牌公司的業(yè)務產(chǎn)生意義深遠的積極影響。當創(chuàng)意產(chǎn)生后，殼牌公司每個業(yè)務部門的GameCha n

10、ger團隊對其進行審查、挑選并 提供支持。盡管殼牌公司會保留對于可能產(chǎn)生的任何設計或產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，但 創(chuàng)意既可以出自公司內(nèi)部，也可以來自于公司外部的創(chuàng)新者。殼牌公司將創(chuàng)新預算的 10用于該計劃，該計劃產(chǎn)生了殼牌公司整整30的研發(fā)項目。殼牌公司從 許多被人認為不可能實現(xiàn)的新技術中獲益頗豐。與之類似，在藝術和工程方面，文藝復興時期的大師們也不斷為自己制定超 越合理范圍的目標。當布魯內(nèi)萊斯基到達羅馬時，他著手研究的建筑杰作是羅馬 萬神殿。該建筑的穹頂尤其令他著迷：該穹頂所覆蓋的空間之大，令他深深折服， 而這種工程奇跡是如何實現(xiàn)的，又令他迷惑不解。后來，佛羅倫薩城開始建設著 名的花之圣母大教堂（俗稱

11、佛羅倫薩大教堂） ，并于 1419 年尋找建筑師建造能夠 覆蓋該教堂圣壇之上 42 米寬巨大空間的穹頂。自從古代的萬神殿建設以來，人們 尚未為如此巨大的空間建造過穹頂。布魯內(nèi)萊斯基贏得了該委托合同。為了解決這一罕見的建筑難題，他開發(fā)了 多種工程技術和建筑實踐。他最終的設計是一個無需外部支撐的雙殼磚石結(jié)構(gòu)穹 頂，直接坐落在該教堂的鼓狀高樓上。為了完成該設計，布魯內(nèi)萊斯基依據(jù)研究 得到的羅馬人用于建筑萬神殿的技術，發(fā)明了獨特的提升系統(tǒng)。他的杰作開創(chuàng)了 無數(shù)的先河：它是歷史上首個八角穹頂，是首個沒有采用木質(zhì)支撐框架的穹頂， 是當時最大的穹頂，并且現(xiàn)在依然是世界上最大的磚石穹頂。通過向先人學習， 并在

12、此基礎上進行創(chuàng)新，超越過去，布魯內(nèi)萊斯基才能夠創(chuàng)造被許多人認為是不 可能的奇跡。文藝復興還能教我們什么盡管有這些相似之處，但文藝復興還有一個重要的創(chuàng)新實踐卻很少被現(xiàn)在的 研發(fā)實驗室采用那就是競爭對抗的運用。當時，主要人物之間的專業(yè)競爭對 抗對文藝復興的影響程度，無論怎么說都不過分。盡管這些人彼此間都懷有深深 的敬意，但從專業(yè)角度講，在獲得委托、認可和聲望方面，他們也彼此競爭。競 爭有時會導致相互斗氣和破壞性能量。但是，文藝復興時期的競爭，卻似乎有助于培育促進創(chuàng)造力和創(chuàng)新的競爭文化。藝術家是競爭對手，但他們也是同行，常 常還是朋友。為了競爭，他們相互借鑒，并從自己最為尊敬的同行那里汲取技術 和創(chuàng)

13、新營養(yǎng)。一種更具成效的競爭對抗競爭對抗可能意味著完全徹底的較量種零和式的比賽，在這種比賽中，兩個人或兩個團隊針鋒相對，其中一個人或一個團隊會勝出，而代價是另一方的 失敗。但是，在文藝復興時期，競爭對抗則有第二種含義，我們稱之為“帕拉貢”paragone ) 7。果直接翻譯， “帕拉貢”的意思是“比較” 。在文藝復興時期，該 詞指的是將兩位藝術家或其作品，并排放在一起，進行評價、比較、區(qū)別和鑒賞。通過“帕拉貢”，人們對兩個旗鼓相當?shù)母偁帉κ值南嚓P成就進行比較和欣賞。采 用這種方法，對兩個或多個作品進行比較，并不會褒獎一方而貶低另一方。實際 上，有時會委托多位藝術家，同時實施相類似的項目，每一方都

14、利用自己獨特的 才華，來表現(xiàn)一個主題。帕拉貢”哲學的一個有機的組成部分是，相信這種直接比較將激發(fā)藝術家提高各自的技藝。比如， 1515 年，教皇利奧十世委托年輕的拉斐爾為西斯廷的矮 墻設計 10 幅掛毯。得知這些掛毯將直接懸掛在米開朗基羅繪制的天花板之下，拉斐爾奮發(fā)努力，使自己的創(chuàng)造力達到了新的高峰8。充分利用競爭對抗目前，鮮有企業(yè)在自己的研發(fā)實驗室中利用類似“帕拉貢”的方法的例子。當然，也有些企業(yè)舉行創(chuàng)新競賽，比如塔塔集團最近的 Innovista 挑戰(zhàn)，該活動 在公司中產(chǎn)生了 1700 個新創(chuàng)意。但是，這些一次性的競賽并不能真正復制文藝復 興時期那種充滿創(chuàng)造力、極富成果的藝術競爭對抗。此外

15、，有關創(chuàng)新的商業(yè)文獻 中一般也不鼓勵競爭。管理專家們也更愿意談論研發(fā)中心內(nèi)部的合作與協(xié)作，而不是競爭和對抗。但是競爭對抗未必一定就排除協(xié)作；我們相信，研發(fā)管理人員將會尋求使二 者在更深層次相互結(jié)合簡而言之，實施現(xiàn)代版的“帕拉貢” 。這樣做的最佳方 法是讓兩個或多個團隊同時開展相同的項目。但這也并不是什么新點子：我們可 以回憶一下2 0世紀6 0年代初，IBM公司系統(tǒng)360大型計算機與8000系列之間著名的競爭 9。正如通用電氣公司全球研究集團總監(jiān)Mark Little 在后面的文章（參見“通用電氣公司全球研究集團的競爭與協(xié)作” ”）中所闡述的，其企業(yè)廣泛但有節(jié)制地利用競爭。我們要提倡的是競爭的

16、理念特別是“帕拉貢”應該成為更多企業(yè)日常研發(fā)流程的一部分。這似乎代價高昂，但安排多個團隊處理相同 的問題，如果能夠產(chǎn)生更好的解決方案，并不一定就是低效果或低效率的。對于 有興趣利用“帕拉貢”威力的高管，我們奉送三條原則：* 組建團隊。競爭的團隊應該來自于不同的部門，包括多種專家，采用明顯 不同的方法處理相同的問題。 畢竟，經(jīng)常會有多種方法可以用來解決研發(fā)難題 （有 時還是出自不同的學科） ，如果不進行試驗，我們常常無法知道哪種方法最佳。此 外，各團隊都有自己的偏好和在范圍較窄的領域內(nèi)的專長，這使得明確地采用各 種不同的方法變得更為重要。* 欣賞差異。在文藝復興時期，繪畫作品被并排擺放，使觀賞者

17、能夠進行比 較和欣賞，其他藝術家可以從中借鑒。采用同樣的辦法，我們可以將各個團隊開 發(fā)的各種不同的解決方案放在一起，比較它們之間的優(yōu)缺點。在許多情況下，一 方可以吸收來自于另一方的思想理念。或者可以將最終被淘汰的解決方案送回實 驗室，沿著新的方向再次進行開發(fā)。* 進行“市場測試” 。復制“帕拉貢”實踐的另一種方法是把產(chǎn)品設計提供給內(nèi)部評判團或一組客戶，讓他們對不同的解決方案進行比較權(quán)衡。就像文藝復 興時期每個藝術家都有自己的追隨者一樣，在有些情況下，我們可能會發(fā)現(xiàn)，能 贏得客戶歡心的產(chǎn)品不只一種。無論采用何種評判機制，我們有理由相信，讓兩支或更多的團隊同時攻關某 一特定項目，能夠產(chǎn)生更強的激勵

18、作用。友好而健康的競爭對抗，將激發(fā)團隊對 給定的問題進行更加努力和深入的思考，從而提高創(chuàng)新水平。只要對這種競爭對 抗精神進行有效的管理，讓研發(fā)團隊知道其方案最終會與其他的方案一較短長, 他們將會更加努力地工作?？偠灾?，我們對于競爭對抗帶來的挑戰(zhàn)應持現(xiàn)實主義的態(tài)度。即使在文藝 復興時期，某些競爭對手也會失控，有時甚至會導致決斗、監(jiān)禁和謀殺。我們深 知，管理不佳的競爭對抗可能會發(fā)展成研發(fā)管理人員千方百計避免的破壞性競爭, 會抑制思想交流，并妨礙協(xié)作。然而，強有力的管理應該能夠確保競爭不會導致 苦果，加劇不和，或讓人們感覺受到威脅或被冒犯。最為重要的是，企業(yè)在實施“帕拉貢”時，必須輔以廣泛而深入的

19、通過合作 共同取得成就的企業(yè)文化。文藝復興時期的大師們深知，他們最出色的成就或許 是那些共同完成的作品。除了創(chuàng)建一個藝術、文化和文明的新時代外，他們別無 所求一一而這個新時代靠單打獨斗是無法創(chuàng)建的。同樣地，一家偉大的企業(yè)要使 其創(chuàng)新者明白，最為持久的突破和成就都是集體協(xié)作的產(chǎn)物，并對所有參與者給 予表彰和獎勵。世界上最具創(chuàng)新能力的企業(yè)，不知不覺地采用了許多讓文藝復興時期獨具創(chuàng) 造力的實踐，并取得了豐碩的成果。希望推動創(chuàng)新團隊攀登新高峰的高管，或許 應該考慮從文藝復興時期的“帕拉貢”哲學中汲取經(jīng)驗。利用富有成效的競爭對 抗所產(chǎn)生的創(chuàng)新活力，應該能夠產(chǎn)生更多更具價值的企業(yè)創(chuàng)新成果。付諸實踐：通用電

20、氣全球研究集團的競爭與協(xié)作通用電氣全球研究團的領導人 Mark Little 對本文發(fā)表了評論，介紹了其企 業(yè)是如何利用競爭來激發(fā)創(chuàng)新，同時又不破壞協(xié)作文化的。意大利文藝復興時期的觀念能夠為希望激發(fā)創(chuàng)新的高管提供寶貴的真知灼 見，為了實際驗證這一點， Bernie Ferrari 與通用電氣公司負責全球研究集團的 高級副總裁 Mark Little 一起切磋。通用電氣全球研究集團擁有 4 個研究中心 （分，雇用了 2800別位于印度班加羅爾、德國慕尼黑、紐約尼斯卡于納和中國上海） 名員工，他們從事基礎研究，并為整個公司提供核心技術支持。盡管通用電氣公 司在各個業(yè)務部門擁有數(shù)千名技術專家， 但全

21、球研究集團在 10 個技術領域從事基 礎性創(chuàng)新，這些領域從生物科學與影像到陶瓷與冶金技術，無所不包覆蓋通 用電氣的所有業(yè)務部門。Little 的意見：“你提出的問題非常有意思。 ”他指就激發(fā)創(chuàng)新而言，競爭對 抗的觀念非常重要，但經(jīng)常被忽視。通用電氣的各項研究工作都會利用競爭，但Little 指出，通用電氣公司很少討論競爭的問題，而在文化范疇內(nèi)，競爭常常是 作為協(xié)作的輔助手段。 Little 還介紹了通用電氣采用文藝復興時期其他實踐的方 法給人以空間，設立遠大目標，鼓勵各種專家之間的思想碰撞這些更能 代表主流的研發(fā)方法。高產(chǎn)的競爭對手這篇文章對我有所觸動。競爭對抗是我們所做事情的一個組成部分，我

22、對此 以前并沒有想得很多，或者說，沒有怎么討論過。但是，當我說“我們是兄弟姐 妹，我們進行協(xié)作，我們是一個團隊”這種話時，我的有些同事對此大笑不已。我的同事說：“他們都是科學家。他們知道如何競爭。對于對抗較量，他們知之甚 多?！北M管如此， 有趣的是， 我們并不談論競爭對抗問題。 我不會在下屬面前說： 喜歡把你們分為不同的團隊，讓你們彼此比拼” 。盡管我們擁有許多進行競爭對抗 的流程，但我們并不會將自己描述為內(nèi)斗的團隊。我們并不談論個人或團隊的成 功，盡管我們鼓勵這一點。請為此努我們所談論的是共同努力、協(xié)作和企業(yè)的成功；我們希望每個人都關注這一 點。競爭對抗存在于努力合作取得成功的氛圍中。通常，

23、我們會說： 力工作，因為我們需要解決這一問題。 ”而不是： “你要為此努力工作，因為 你的個人利益與此相關?！比绻艺f：“你們這些人研究 A;你們這些人研究B。你 們告訴我們所有關于 A 的事情，你們告訴我們所有關于 B 的事情。然后，通過評 比，選出最佳方案”。這樣說，缺乏人情味。無論是 A還是B勝出，這些團隊將共 同合作使其成功。我可以舉一些實際的例子說明我們是如何工作的：*航空發(fā)動機。我在通用電氣航空事業(yè)部的同事提醒我，GE9 2 0世紀 9 0年代為波音777客機幵發(fā)的推力非常大的發(fā)動機，是由兩個獨立的團隊幵發(fā)的?，F(xiàn)在，我們絕不會建造兩臺發(fā)動機，然后，讓它們比拼，因為成本太高；你 不會

24、為兩臺發(fā)動機每臺花費 10 億美元， 然后試驗它們。 但是， 我們確實讓兩支獨 立的團隊進行非常詳細的概念設計，然后進行相互比拼。我的一位同事深入地參 與了此事，他的團隊獲勝，然后，由另一支團隊負責對我同事團隊所做的一切進 行挑戰(zhàn)質(zhì)疑，從而推進我同事團隊的工作。我的同事并不喜歡這樣的做法，但是， 他說這樣做對他們非常有益，并且有助于推動整個工作的進展。* 復合材料。陶瓷基復合材料是用于輕型飛機發(fā)動機部件的新興技術，與金屬不同，該材料可以耐非常高的溫度。人們希望飛機發(fā)動機能應對高溫，因為吸 入空氣的溫度越高，系統(tǒng)的效率就越高。我們的航空事業(yè)部采用了一種方法，通 用電氣研究中心采用了另一種不同的方

25、法。他們齊頭并進地進行開發(fā)，取得進展， 并進行測試，然后從中選擇一種；現(xiàn)在，我們正在推進被選中的那個方案。* 發(fā)電設備。燃氣渦輪機的燃燒系統(tǒng)極其重要。用電尖峰和非尖峰時刻的需 求差異很大，特別是在當今可再生能源已經(jīng)成為現(xiàn)實并且進入電網(wǎng)后，尤其如此， 能夠降低燃氣渦輪機的轉(zhuǎn)速實在是非常重要。我們希望在降低發(fā)電量的同時保持 高效率，但機器并不會自然而然地做到這一點。因此，我們就像我們所說的那樣， 由三個不同的團隊擬定三種不同技術方案，相互競爭，每種技術方案都從不同的 角度采用有趣的創(chuàng)新技術解決該問題。最佳團隊將勝出，而我們將綜合每種方案 的最佳特性。* 太陽能。對于太陽能，我們有三個研究方向。一個

26、是基于硅的方法，我們實際上已經(jīng)在這個技術方向上有所收縮，因為該領域已經(jīng)擁有大量產(chǎn)能，市 場正在遭受重創(chuàng)。接下來，是薄膜太陽能，在該技術方面，我們收購了一家名為PrimeStar 的小公司， 正在盡我們所能地為其注入新的技術。 與此同時， 我們還在 研究采用另一種名為 CIGS1 材料的新一代太陽能技術。我們有效地讓由三個不同 團隊開發(fā)的三種不同方法相互競爭，看看哪種方法能夠在市場上勝出。我們?nèi)居性S許多多此類競爭的實例：交通業(yè)務部的限制顆粒排放，創(chuàng)建 新的電池業(yè)務，以及用于醫(yī)療的新影像方法。我們要努力解決的這些問題非常難， 靠一個人通常是無法解決的。因此，我們不能像達芬奇和米開朗基羅一樣，獨

27、自 完成繪畫或雕塑作品。這是一種不同的團隊游戲。實際情況并不是說在這些領域 我們?nèi)狈艹龅念I導者，缺乏能夠領導這些事業(yè)的人才。根本不是這樣我們擁有許許多多的這樣的人才。我們擁有許多首席科學家和首席工程師，從某種意 義上講，他們就像是文藝復興時代的藝術大師。他們在各自的學科領域內(nèi)都是卓 越的?？晌覀儾荒茉谝粋€崗位上，同時安排兩個人。因此，我們沒有像那些藝術大師那樣直接比較的競爭較量。讓競爭對抗發(fā)揮作用我并不關注人們的輸贏。我關注的是人們找出各種選擇的優(yōu)劣之處。這將是 非常巨大且至關重要的貢獻。我認為，我們的科學家和技術專家也是這么看的。我從未聽到任何人對我們的做法進行抱怨。當然，機構(gòu)的活力很大程

28、度上依賴于一點，那就是，讓能夠勝任的人來對這 些競爭進行評判。如果處于決策位置上的人被認為一一特別是被輸?shù)舻膱F隊認為是一個不能真正做出正確的技術評估的專家；比如，處于決策位置上的人是 一個只能稱為通才的經(jīng)理，而不是團隊中擁有深厚功力的專家，那么，從組織上 講，這是非常糟糕的。好在我們擁有防止這一點的機制，不僅僅是確保在評估小 組中引進的外部人員都是專家。此外，我們所說的并不是：“我們有個教堂需要繪畫?！蔽覀冋f的是：“我們在 油氣方面要做些事情，它是這樣的問題?！比缓螅覀兣c掌握了足夠知識的人合作, 找出前進的方向。以正在解決電池壽命問題的團隊為例，他們正在化學領域取得 出色的進展。我們可能說：

29、“要知道，單單從化學方面并不夠，我們還需要在電池 結(jié)構(gòu)方面進行努力。而我們知道某人在結(jié)構(gòu)方面非常出色，讓我們向他發(fā)出挑戰(zhàn), 讓他組建一支團隊?！边@是在解決電池問題中實實在在發(fā)生的事情，而且這種事情 也并不罕見。給研究人員空間總的來說，我們的模式是讓人們專注于他們和我們共同選擇的工作。我們不”我會說：“去從事你所夢想的事業(yè)吧；我們將努力找到辦法將其用于通用電氣。們說：“這些是通用電氣涉足的領域。這些是我們有興趣了解的事情。我們希望你 能為如何解決此類問題或進入相關領域提供想法。 ”比如，因為我們并不是一家半 導體企業(yè)，所以，即使我們擁有完全勝任此項工作的人員，我們也不會讓人們提 供有關新半導體的

30、見解。話雖如此，我們有些非常棒的主意來自于自己追求夢想的人們， 他們會說：“咱 們看看這個主意怎么樣。 ”我們也的確為孵化這些創(chuàng)意設立了多項資金。我們對一 個創(chuàng)意提供少量資金，然后，如果發(fā)現(xiàn)我們喜歡該創(chuàng)意，我們就為其提供更多的 資金。我們希望做的事情是，讓這些創(chuàng)意向?qū)ζ髽I(yè)有利的方向發(fā)展，經(jīng)過挑選后， 對其進行資助，然后讓它們變成產(chǎn)品。這樣做，并不是讓人們無所事事，擁有大 量的自由時間去做想做的事情。但是，我們有一個流程，能夠讓他們獲得資金， 這讓他們擁有了繼續(xù)探索下去的靈活性。這在我們獲得新創(chuàng)意的途徑中，占了很 大比重。長遠目標 =我們公司的人不會因為只是希望對技術略有改進而向我們提出要求。因此，讓我們努力在這研究中心最重要的特性是啃硬骨頭，這樣做失敗的可能性并非是零。而且我們還有某些更高的目標，有一些大的課題，對這些課題，我們會說：些領域里取得某些重大成果?！彼鼈兪且恍┬枰L期攻克的難題。一個例子是太陽能發(fā)電。我們希望將太陽能發(fā)電的成本降到可以與傳統(tǒng)化石燃料發(fā)電的成本媲美的程度。對于這項工作的困難程度，我可以給你一些背景資料。以當今天然氣的低價格，我們用天然氣發(fā)電成本可以達到每千瓦時56美分。而太陽能發(fā)電的成本為每千瓦時 2530美分。差距非常巨大，要縮小這種差距,78美分之非常困難。我們并不需要讓它們的成本完全等同，因為