國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析及解決辦法

1、、國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析人力資源的發(fā)展與一個國家的發(fā)展密切相關(guān)，人力資源能否有效開發(fā)與管理，決定了組織所面臨的重要課題。競爭力的興衰，已為世人共識。人力資源管理對傳統(tǒng)的人事管理提出了挑戰(zhàn)，重 視人力資源管理并努力開發(fā)人力資源，成為每個企業(yè)、當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀在計劃 經(jīng)濟 下，國有企業(yè)可以說是政府的附屬物,是一種壟斷式經(jīng)營，企業(yè)的命運主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。國家經(jīng)濟成分的單一，國有企業(yè)的人事制度和“大鍋飯”式的工資待遇制度，保證其能夠獲得優(yōu)秀人才。隨著 社會 主義市場經(jīng)濟體制的日趨規(guī)范， 現(xiàn)代 制度的逐步建立，多種經(jīng)濟成 分的共存和發(fā)展，特別是隨著改革開放的逐

2、步深入，經(jīng)濟全球化的日益推進(jìn)，以 及 中國 加入WTO人力資源和人力資本的國際化，全球化趨勢越來越明顯，國 有企業(yè)面臨著更為復(fù)雜多變的外部環(huán)境， 企業(yè)的邊界日益模糊和淡化，阻礙人才 流動的壁壘正在消失，這使得國有企業(yè)面臨著較為嚴(yán)峻的人才危機。人才危機極大制約了國有企業(yè)的持續(xù)、 高速、健康發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部人力 資源管理缺乏 科學(xué) 化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，相關(guān)的人力開發(fā)政策不配套，給新老員工的待遇的不同，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，加劇了人才的外流。由于企業(yè)內(nèi)部存 在的自身缺陷沒有改善，新員工在加盟企業(yè)后不久便滋生了不滿； 嚴(yán)格但不合理的規(guī)章制度在客觀上遏止了員工的個人發(fā)展，從而進(jìn)一步阻礙企業(yè)的發(fā)展；不合

3、理的制度，使員工的個性被扭曲，同樣會導(dǎo)致內(nèi)部員工的強烈不滿， 使員工對企 業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的不信任感，造成信任危機，激化了人才的流失；不規(guī)范的做法給企 業(yè)帶來越來越多的 法律 糾紛，增加了管理的成本；土政策使企業(yè)口碑變的很壞, 嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的形象，增加了員工引進(jìn)的難度?，F(xiàn)在國有企業(yè)人才危機直觀的表現(xiàn)在兩個方面， 即入口和出口。在引進(jìn)人才 的入口，表現(xiàn)為員工招聘困難，特別是對一流人才和優(yōu)秀人才難以引進(jìn)， 企業(yè)缺 少新鮮血液，供血不足。在人才流失的出口，表現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)的大批成熟人才、 優(yōu)秀人才流向競爭對手（主要是外資企業(yè)和民營企業(yè)），失血過多。供血不足和 失血過多的雙重壓力，使國有企業(yè)的人才隊伍在數(shù)量

4、、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)等方面 極度惡化，綜合實力每況愈下。國有企業(yè)也投入了相當(dāng)大的精力去解決人才危機 問題，但通常的做法是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的對癥下藥方式，雖然在短時間內(nèi)可以收到一定的效果，但從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看收效甚微，甚至適得 其反，會產(chǎn)生嚴(yán)重的副作用。、國有企業(yè)人力資源管理中人才危機產(chǎn)生的原因分析客觀上講，許多國有企業(yè)對人才危機的認(rèn)識陷入嚴(yán)重的誤區(qū)， 沒有剖析深層 次的原因，沒有從全局和系統(tǒng)的角度出發(fā)去分析和 研究企業(yè)人才問題，只是從 局部出發(fā)，米取一些治標(biāo)而不治本的對策。國有企業(yè)人才危機的外在表現(xiàn)反映在 進(jìn)口和出口，但這僅是表象，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源， 是諸多因素綜 合作用的結(jié)

5、果。1. 企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略管理的重要性認(rèn)識不足人力資源管理的含義是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與 發(fā)展的全部管理過程與活動。人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應(yīng)有的重 要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預(yù)警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度, 防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重雇主或管理人員對人力資源 的需求。在很多國有企業(yè)里，人力資源管理仍然是計劃經(jīng)濟下的人事管理， 存在著人 力資源管理處于以“事”為中心，缺乏整體性和系統(tǒng)性、國有企業(yè)普遍缺乏人力 資源規(guī)劃與相關(guān)政策、人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源等現(xiàn)象。由于人力資源管理理念的缺乏導(dǎo)致了諸多不合理的人

6、才浪費。國企缺少的不是人 才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少將人力資源作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或 缺的意識和觀念，缺少出人才的機制。2. 企業(yè)從事人力資源管理的人員缺乏系統(tǒng)管理人力資源的能力素質(zhì)企業(yè)人力資源管理是涉及人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、考核、評價、激勵、培 訓(xùn)、淘汰的管理系統(tǒng)工程，這一系統(tǒng)能否健全與良性運轉(zhuǎn)，是保證人力資源管理 能否推動人的主觀能動性發(fā)揮的關(guān)鍵。作為企業(yè)管理主體的人，是最具有能動性 的，如何管好人，如何將人的能動意識進(jìn)行充分的發(fā)揮， 是人力資源管理最重要 的職能。在國有企業(yè)從事人力資源管理的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員,這些人員有懂生產(chǎn)實踐知識，便于生產(chǎn)一線人員的配

7、置，善于做職工思想政治 工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等優(yōu)點。但從總體上看，缺乏 全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，他們的管理仍然停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之 中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段， 缺乏自身對人力資源管理的相應(yīng)技能 和認(rèn)識。大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理上，只就本企業(yè)的情況進(jìn)行管理、調(diào)整、 設(shè)置薪酬體系，沒有考慮整個社會的或者本地區(qū)的人力資源環(huán)境狀況， 造成企業(yè) 人力資源管理自成封 閉系統(tǒng)而沒有外在競爭性。同時，存在許多部門的領(lǐng)導(dǎo)甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)， 對企業(yè) 的人力資源現(xiàn)狀不滿意，對本部門人員的流失歸咎于人力資源部門， 忽視自己本 身在人力資源管理中的職責(zé)，忽視人力資源管理

8、的全員性和系統(tǒng)性。 因此，提高 人力資源管理方面的資金投入，加強企業(yè)高層和人力資源部門人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn), 普及科學(xué)的人力資源管理 方法 和手段，應(yīng)為國有企業(yè)十分迫切的任務(wù)。3. 企業(yè)缺乏對人才成長規(guī)律、自身需求的正確認(rèn)識人才是組成企業(yè)系統(tǒng)的特殊要素，具有其它系統(tǒng)要素所不同的特質(zhì)，其一，它是能動的、變化的、不斷發(fā)展的。其二，它有自身的需求，且這種需求是在不 斷發(fā)展的。其三，它具有感知能力會思考，對自身所在的系統(tǒng)和外部環(huán)境具有主動判斷能力。事實上，國有企業(yè)人才流失的主體人群是35歲以下的青年技術(shù)人 才，他們的成長存在著階段性的客觀規(guī)律，并且不同成長階段的自身需求不同。第一階段：大學(xué)畢業(yè)2年3年（第一

9、人群組），是人才流失的高發(fā)期。這 個階段屬于人才早期成長時期，青年人非常注重知識的積累、業(yè)務(wù)技能和專業(yè)技 術(shù)水平的提高以及綜合能力的提升。但很多國有企業(yè)沒有明確的培養(yǎng)目標(biāo)和有效 的手段，對人才早期的培養(yǎng)和使用放任自流，工作任務(wù)不滿，沒有壓擔(dān)子，年輕人滿腔的創(chuàng)業(yè)熱情和工作激情無法在現(xiàn)實中得到釋放，有理想有抱負(fù)的青年人才擔(dān)心荒廢學(xué)業(yè)，虛度年華而流失。同時這個階段的年輕人由于跳槽的機會成本較 低，處于職業(yè)生涯的探索階段，思想的波動性較大，加劇了流動的可能性。第二階段：大學(xué)畢業(yè)3年5年內(nèi)（第二人群組），這個階段的青年人大多 具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和較強的工作能力，基本完成了學(xué)生向科技工作者的轉(zhuǎn)變，但他

10、們面臨著結(jié)婚成家等客觀事實， 生存的壓力使他們變的相當(dāng)現(xiàn)實， 非 常注重個人收入以及住房等福利待遇，而大多數(shù)國有企業(yè)在薪酬待遇方面與民營 企業(yè)或外資企業(yè)相比存在差距，相當(dāng)一批年輕人因此而流失。第三階段：大學(xué)畢業(yè)5年10年內(nèi)（第三人群組），這個階段流失的人才大多是具有較高水平和能力的骨干員工， 各方面都走向成熟，個人事業(yè)的發(fā)展成 了他們關(guān)心的首要問題。但是國企在經(jīng)營管理上存在的問題以及發(fā)展前景， 不能 滿足骨干員工個人發(fā)展的需求，企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展產(chǎn)生了矛盾，企業(yè)不能為他 們提供更為廣闊的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。 處于這個階段的員工流失對國企產(chǎn)生的 影響 巨大，這個階段跳槽的機會成本較大，流失的多是

11、能力極 強的核心骨干員工。4. 企業(yè)人才的價值實現(xiàn)缺少公正的環(huán)境企業(yè)吸引人、留住人的關(guān)鍵在于充分體現(xiàn)和承認(rèn) 員工的價值，給人才的價值實現(xiàn)創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，給人才應(yīng)有的尊重和地位。由于基建立公平、公正的工作環(huán)境也是企業(yè)留住人才吸引人才的一個重要因素。礎(chǔ)管理的薄弱，企業(yè)制度不健全，人才使用管理隨意性大，對企業(yè)的管理流程的 規(guī)劃和界定不清晰，導(dǎo)致企業(yè)機構(gòu)設(shè)置、工作分工不合理，對崗位的分析設(shè)置缺乏依據(jù)，造成扯皮現(xiàn)象。而業(yè)績評定缺乏依據(jù)，能者多勞不多得，造成能者的不 滿和抱怨；企業(yè)內(nèi)部競爭的機制尚未建立，人為的將崗位分出等級，人才在企業(yè) 內(nèi)部很難流動，最終造成在企業(yè)無可選擇性的流失。#p# 海爾的“賽

12、馬不相馬” 的用人機制，就是給人才一個公平勝出的機制， 從而使人才的價值得以確認(rèn)，而 不單依靠經(jīng)驗和感覺。缺乏勝出人才的公平機制，缺乏法制的人力資源管理的環(huán) 境，使人才的價值不能被公正的評價，正是國有 企業(yè) 人力資源管理的弱點，從 而造成人才的流失。5. 企業(yè)培訓(xùn)機制薄弱，缺乏人才培訓(xùn)需求分析。在當(dāng)今 時代，知識的更新需要人才不斷的 學(xué)習(xí)，提高自己的能力以適應(yīng) 社會 的 發(fā)展 需要。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就應(yīng)加大員工 的培訓(xùn)力度，增強企業(yè)的競爭力許多國有企業(yè)已充分認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性， 把培訓(xùn)看作是全面提高員工素質(zhì) 的重要手段，也是企業(yè)表彰激勵優(yōu)秀員工的舉措，希望通過培訓(xùn)來協(xié)助企

13、業(yè)完成 既定的目標(biāo)，事實上卻收效甚微，主要原因是人才培訓(xùn)機制不健全，缺乏培訓(xùn)需 求分析。一是未能充分考慮企業(yè)員工的個體差異，未對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展 的需求進(jìn)行分析，制定出員工個性化的培訓(xùn)計劃。二是培訓(xùn)未能與職工的發(fā)展相 結(jié)合，僅注重了企業(yè)的需求，而忽視了員工自身的發(fā)展需求， 往往是有培訓(xùn)無考 核，員工學(xué)習(xí)積極性不高。三是崗位任職資格沒有明確要求， 除少數(shù)國家規(guī)定的 特殊（專業(yè)）工種外，大多數(shù)企業(yè)對員工上崗沒有明確要求， 員工對培訓(xùn) 自然 就 沒有了學(xué)習(xí)的壓力和動力。四是能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數(shù)國企缺乏系統(tǒng) 的人力資源管理，連最基本的職務(wù)分析、崗位描述制度都沒有建立。晉級加薪與 能力提

14、升沒有太多的必然聯(lián)系，雖然渴望能力提升的員工也不乏其人， 但在培訓(xùn) 與需求嚴(yán)重脫節(jié)、職業(yè)生涯發(fā)展混沌的體制下，對企業(yè)培訓(xùn)漸漸冷漠。6. 企業(yè)人力資源管理中忽視企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織 聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀。企業(yè)文 化和組織文化涉及到在一段時間內(nèi)對知識、 信仰和行為方式的了解和傳播。企業(yè)化、組織文化是相當(dāng)穩(wěn)定的，它往往為企業(yè)確定了風(fēng)氣并奠定了人們的行為準(zhǔn)則，也反映了企業(yè)的主張，從人們在一定組織范圍內(nèi)的所說、 所做、所想中可以推斷 出它的企業(yè)文化和組織文化。正是由于企業(yè)文化對員工行為及思想意識的巨大影響，越來越多的企業(yè)將 企業(yè)

15、文化的建設(shè)與人力資源管理進(jìn)行結(jié)合， 從而增加企業(yè)的凝聚力。在對員工的 影響因素中企業(yè)文化日益受到管理者們的關(guān)注， 有些企業(yè)設(shè)立了專門負(fù)責(zé)企業(yè)文 化的部門，并創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，對內(nèi)促進(jìn)員工對企業(yè)政策、宗旨、使命的認(rèn)同, 對外宣傳企業(yè)文化、推廣企業(yè)形象。很多國有企業(yè)的管理，缺少的正是對企業(yè)文 化的這種認(rèn)識，以為喊一喊口號，張貼幾張標(biāo)語就是企業(yè)文化，而對人的共同價 值觀的培養(yǎng)卻無動于衷，尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是企業(yè)文化、企業(yè)風(fēng)氣的倡 導(dǎo)者，他們的價值觀直接影響著企業(yè)發(fā)展的方向， 同時常常滲透在企業(yè)的日常決策和工作 方法 之中，指導(dǎo)著企業(yè)員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中的行為和思想，對 企業(yè)文化的影響是巨大的

16、?？傊瑖衅髽I(yè)人才危機有其深刻的根源， 是諸多因素綜合作用的結(jié)果，許 多國有企業(yè)對人才危機的認(rèn)識陷入嚴(yán)重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，造成人 才的流失嚴(yán)重。因此，國有企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識人力資源管理中存在的 問題，將企業(yè)人力資源管理納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體中去系統(tǒng)分析和研究人才問題，采取一些適合本企業(yè)發(fā)展需要的、標(biāo)本兼治的有效對策是解決人才危機的當(dāng)務(wù)之急。2.1二、優(yōu)化和完善國有企業(yè)人力資源管理對策建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度根據(jù)十八屆三中全會精神，讓市場在 資源配置中起決定性的作用，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，讓不同類型的企業(yè) 都進(jìn)入市場這個大環(huán)境接受考驗，充 分發(fā)揮企業(yè)的自主作用，讓企業(yè)管理者真正

17、成為企業(yè)的決策者， 讓企業(yè)的各項政 策，措施更具有現(xiàn)實性和操作性，從而讓企業(yè)的制度化建設(shè)和制度化管理進(jìn)入一2.2個新階段，企業(yè)人力資源管理工作迎來新的發(fā)展機遇期。在現(xiàn)有的薪酬體系下建立起調(diào)節(jié)機制在基本薪酬體系框架下，首先讓職工充分認(rèn)識到整體薪酬體系的構(gòu)架思路及要求，同時對薪酬方面實施針對性 的調(diào)節(jié)，讓職工創(chuàng)造的價值與崗位報酬成正比。 在中國現(xiàn)有國有企業(yè)模式下， 般來講，干部和工人肯定是在薪酬方面存在差距的，不同干部管理崗位的收入差 距也是必要的，只是企業(yè)就如何找到收入差距的合理平衡點， 還需深入研究和思 考，既要考慮物質(zhì)激勵因素，同時要重視精神層面激勵因素和工作本身的激勵作 用。2.3加強績效

18、考核的監(jiān)管企業(yè)主管績效考核的部門不能只是下發(fā)文件，同時應(yīng)該組織進(jìn)行對各部門績效考核抽查核實，績效結(jié)果公示、反饋，對發(fā)現(xiàn)有 偏差的按照嚴(yán)重程度進(jìn)行部門領(lǐng)導(dǎo)的績效考核，并及時進(jìn)行糾偏。企業(yè)基層管理 負(fù)責(zé)人必須充分認(rèn)識到上級績效考核的精神和要求，既要按照有關(guān)規(guī)定和程序嚴(yán)2.4格進(jìn)行，充分激勵有突出貢獻(xiàn)的部門和個人，同時也不要把績效考核變成人情考 核，造成不和諧局面。建立全面職業(yè)規(guī)劃體系按照企業(yè)頂層職業(yè)設(shè)計和規(guī)劃要求，讓職工 理解并接受有關(guān)方面的精神和要求的同時， 考慮在底層對應(yīng)頂層設(shè)計進(jìn)行職業(yè)規(guī) 劃，并適時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，讓不同層次、不同部門和不同崗位的職工及時、清晰 地知道自己職業(yè)生涯能到達(dá)的目標(biāo)，發(fā)揮每個人的潛能，充分利用每個人的才能。企業(yè)不但要培養(yǎng)人才，同時又能吸引人才，留住人才。人才輩出的企業(yè)才有未來。2.5明確責(zé)任，強化管理對企業(yè)每一層級管理者強化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，嚴(yán)格層級管理，讓嚴(yán)格管理與和諧穩(wěn)定辯證統(tǒng)一， 培養(yǎng)使用好現(xiàn)有人才，真正發(fā)揮績效 的激勵引領(lǐng)作用，營造一個“尊重知識、尊重人才”，“能者上、平者讓、庸者 下”和“人盡其才，才盡其用”的有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境，同時也 要讓企業(yè)里的員工人人有事干，給他們以明確而富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)， 讓他們 感到自己在企業(yè)里是“有用