民營醫(yī)院營銷方案設(shè)計

1、WORD格式實用標(biāo)準(zhǔn)民營醫(yī)院營銷方案如今的醫(yī)院在經(jīng)營上主要以廣告宣傳和醫(yī)療專家會診治療打折為主。宣傳上主要依靠廣告，媒體以電視、報刊、戶外為主，因為幾家醫(yī)院廣告在當(dāng)?shù)孛襟w出現(xiàn)頻次過多過于密集，已達(dá)到廣告泛濫的地步。致使其廣告對當(dāng)?shù)孛癖娨呀?jīng)不起任何作用直至麻木，甚至對廣告內(nèi)容產(chǎn) 生極大的不信任，對民營醫(yī)院非常反感和排斥。由此可見單一的營銷手段在這個相對封閉的市場環(huán)境內(nèi)出現(xiàn)了業(yè)務(wù)瓶頸，加之廣告上無序的競爭導(dǎo)致市場的萎縮。因此，醫(yī)院營銷策劃 工作總的思路是：找準(zhǔn)營銷部職能定位，建立規(guī)范的運(yùn)作流程，致力 于不斷創(chuàng)新，建立適合醫(yī)院管理與發(fā)展的醫(yī)療服務(wù)營銷模式。醫(yī)院營銷要學(xué)會對各種可以利用的營銷手段進(jìn)行有

2、效的整合，以提高營銷效果，我們要采取有效措施加大醫(yī)院品牌的推廣力度，在不斷提 高醫(yī)院知名度的同時來提高醫(yī)院的美譽(yù)度。一、醫(yī)院整體定位醫(yī)院的定位既不能簡單的定位為藥品或醫(yī)療器械，也不能綜合成為模糊和籠統(tǒng)的服務(wù)產(chǎn)品，應(yīng)該說，醫(yī)院是一個綜合性的醫(yī)療服務(wù)衛(wèi)生機(jī) 構(gòu)，醫(yī)院的服務(wù)應(yīng)分為核心服務(wù)與增值服務(wù)。1、品質(zhì)定位醫(yī)療惡性競爭，導(dǎo)致資源相對過剩，不缺醫(yī)院，只缺優(yōu)質(zhì)和特色醫(yī)院 的產(chǎn)業(yè)時代。對于醫(yī)院超千萬級別投資定位，一定要滿足未來5 或 10 年內(nèi)市場需求不褪色，讓投資更富含價值。醫(yī)院必須長期打造“6 金”：即技術(shù) 含金量、管理含金量、服務(wù)含金量、人才含金量、品牌含金量、體驗含金量的“未來醫(yī)院”形象。2、

3、品牌的戰(zhàn)略定位在這個醫(yī)療行業(yè)極度“潰爛”的年代，投入及運(yùn)營成本逐漸加大，行 業(yè)卻邁過了高發(fā)期時代，逐步走下低迷和新的市場“洗牌”中，我們 要問問自己，這個市場怎么了？中低端市場逐步飽和、行業(yè)同質(zhì)化 經(jīng)營、惡性競爭逐漸加大時，醫(yī)院的出路在哪里？如何區(qū)分競爭？如 何不被抄襲、跟風(fēng)？（ 1）、品牌的競爭 - 獨(dú)一無二品牌是作為競爭主體區(qū)分醫(yī)院特性、概念和賣點(diǎn)上最具備競爭力的“利器”。而回歸醫(yī)療本質(zhì)的品牌觀念，則將是未來民營醫(yī)療發(fā)展的真實道路。我建議新以名醫(yī)開路，以技術(shù)質(zhì)量為核心的品牌戰(zhàn)略，長期穩(wěn)定推進(jìn) 新 X 發(fā)展?！翱臁?zhǔn)、狠”及價格戰(zhàn)等模式要摒棄，以醫(yī)療服務(wù)提供 價值性為導(dǎo)向來創(chuàng)收益，沉下心做品

4、牌，沉下心親民，走入到目標(biāo)人 群中，這樣你就能收獲市場信任。品牌就是累積的價值，從外輔助病源良性增長、從內(nèi)潛意識輔助經(jīng)營升級，提升消費(fèi)信任粘度。（ 2）、品牌的塑造a、放大品牌優(yōu)勢：實施醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的政策，每月定期邀請省、市 等公家醫(yī)院專家坐診 2-4 天，重點(diǎn)突出內(nèi)經(jīng)營專家定位。b、擴(kuò)大技術(shù)優(yōu)勢：通過新技術(shù)、病種上的創(chuàng)新、擴(kuò)大宣傳、擴(kuò)展與傳播來提高競爭優(yōu)勢，以輔助品牌影響力升級。c、深入的借力：公立醫(yī)院附屬醫(yī)院牌子、性功能障礙研究院，參與 公立醫(yī)院改制，逐步走上靠學(xué)科發(fā)展驅(qū)動醫(yī)院發(fā)展的品牌與內(nèi)涵建設(shè) 之路。重視?？平ㄔO(shè)、技術(shù)引入、學(xué)術(shù)發(fā)展與技術(shù)平臺搭建的長期思 維和行為。d、服務(wù)的最大化。e

5、、對于人才和設(shè)備、新技術(shù)要舍得投入，可循序漸進(jìn)，短期內(nèi)先解 決醫(yī)院溫飽問題，未來要逐步跟上行業(yè)前列，以不斷提高技術(shù)和醫(yī)療 質(zhì)量為長期發(fā)展觀，做好持久戰(zhàn)和長期規(guī)劃。3、管理的定位現(xiàn)代化醫(yī)院不再是“老藥膏”管理模式，面對日漸成熟的市場、對于 醫(yī)療這一特殊的產(chǎn)品，需要更為嚴(yán)格和專業(yè)化的管理能力。職業(yè)化經(jīng) 理人，必須掌握醫(yī)療核心的經(jīng)營觀、營銷法、成本觀、技術(shù)型、人才 觀等各方面的技能。以構(gòu)建文化作為管理核心方向。大企業(yè)文化管人、中企業(yè)制度管人、 小企業(yè)人性化管人。對于新醫(yī)院來說，需要的就是綜合管理，以文化 熏陶員工接受制度，以人性化輔助制度管理的模式。醫(yī)院文化是有形和無形的舉措通過持續(xù)影響而融入到團(tuán)隊

6、和企業(yè)經(jīng) 營管理之中的，視為醫(yī)院發(fā)展的“靈魂”！醫(yī)院文化的塑造，應(yīng)該從 企業(yè)的內(nèi)部消化系統(tǒng)完善，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)經(jīng)營完善。同時設(shè)立醫(yī)院文化 主題，經(jīng)營管理過程進(jìn)行文化包裝、將文化建設(shè)放進(jìn)管理醫(yī)院中，引 領(lǐng)職業(yè)化管理文化新模式。例如：醫(yī)院文化主題一切從 xin 開始！ 4xin 文化：新（新的開始）、心（用心工作）、 辛（辛苦付出）、薪（實現(xiàn)共贏），以文化影響人、用文化吸引人、 用文化管人。4、服務(wù)戰(zhàn)略定位服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)： 4 星級服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)； 服務(wù)方向：一切以患者為中心，讓看病成為一種享受； 服務(wù)結(jié)果：輔助患者經(jīng)濟(jì)觀升值，包裝完善價值體系，真正用心把感 動服務(wù)做到極致；服務(wù)措施：培訓(xùn) +制度 +文化 +再生

7、學(xué)習(xí) +管理機(jī)制5、科室發(fā)展定位市場已不是十年前，以往?？颇Ｊ剑袌鲆褲u漸凸顯飽和或疲軟營銷， 特別男科或婦科。然新醫(yī)院定位綜合性醫(yī)院，在疲軟市場變化下再次 運(yùn)作，更多會面臨投資風(fēng)險及競爭薄弱性。比拼經(jīng)濟(jì)投入的時代落幕， 對于新 X 的“小綜合·大?？啤蹦Ｊ蕉ㄎ簧弦M(jìn)一步深耕，圍繞“更 精” +“更細(xì)”。未來要更進(jìn)一步細(xì)分?？啤２?、專家、專贏、專 注五大模式。（ 1）、細(xì)分?？?專科模式不能變，切記勿將?？迫跒榫C合模式運(yùn)作。樓層分布和科室 布局上要合理區(qū)分?？铺厣?，營銷策劃上要區(qū)分男婦科，尋找共通點(diǎn) 進(jìn)行策劃。綜合性醫(yī)院的盈利和非盈利科室，必須把握清晰。大眾科室如內(nèi)科、 普外科、體

8、檢中心要做足口碑形象，倡導(dǎo)以“名醫(yī)開路、低價診療、 高效看病、品質(zhì)服務(wù)”為核心思想進(jìn)行。特別體檢中心，重要在讓百 姓走進(jìn)來，不賺錢也要做足口碑，加強(qiáng)對口碑的宣傳力度，為長期發(fā) 展打好底層基礎(chǔ)。（ 2）、細(xì)分專病比?？聘氖菍２。蛟焯厣慕?jīng)營體系，以單病種行業(yè)第一概念 形成市場獨(dú)特競爭優(yōu)勢。以點(diǎn)帶面（單病種）塑造到區(qū)域第一，形成 影響力和競爭力，繼而實現(xiàn)現(xiàn)代?？苹Ｊ缴墶！D科 核心病種：人流。市場需求量逐步遞增，空間也操作性更大，也是婦 科最大盈利病種之一。重點(diǎn)病種：不孕不育。重點(diǎn)推廣宮腹腔鏡，市場稀缺性、使醫(yī)院富含 競爭性，也是區(qū)分、隔離品牌競爭優(yōu)勢之一。邊緣病種：宮頸糜爛、婦科疼痛、

9、女性炎癥及其他。、男科核心病種：性功能障礙。未來男性市場對于此需求及市場空間會日漸 加大，同樣也是“高質(zhì)量”患群。重點(diǎn)病種：包皮包莖。男科市場第一大量，但對于技術(shù)要求不高。因 此，要更加細(xì)入研究和引進(jìn)新技術(shù)，以隔開市場競爭（可引進(jìn)包皮吻 合器和射流式無針麻醉期，實現(xiàn)無針和無刀祛包皮概念）。 邊緣病種：前列腺疾病、性傳播疾病、生殖炎癥及其他。（ 3）、細(xì)分專家細(xì)分專家符合患者日漸挑剔的需求和未來就醫(yī)發(fā)展觀，滿足各高- 中 -低端患者需求，更好實現(xiàn)內(nèi)經(jīng)營包裝和患者滿意度。實行患者自主選 擇專家模式，內(nèi)部建立看兵點(diǎn)將臺，實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營超前性和特色化競 爭模式。、高級 VIP 特需專家門診 目標(biāo)人群：私

10、營企業(yè)主或高收入者。此要求導(dǎo)醫(yī)分診時，更多地觀察 和判斷患者經(jīng)濟(jì)能力及其他分診制度要求。掛號量：掛號量不低于平均值，每天接診不高于 3 人。 院內(nèi)布局：全員進(jìn)行包裝和科室包裝等，專家獨(dú)立辦公區(qū)及患者診療 專區(qū)、掛號診療金等級、服務(wù)高品質(zhì)化等，對醫(yī)院及經(jīng)營、服務(wù)等要 求更高、更超前、需要做地更精細(xì)。專家來源：院內(nèi)逐步實現(xiàn)醫(yī)生競爭模式，每月實行優(yōu)勝劣汰制，企劃 上每月規(guī)劃專家獨(dú)立頁面包裝，形成良性的競爭新常態(tài)。門診時間：半個月 1 周期，實行競爭上崗。 營銷措施：服務(wù)高品質(zhì)化、掛號診金不低于80 元，推廣高端品質(zhì)。院內(nèi)實行 VIP 會員卡及長期建立 VIP 會員完善制度，下文會體現(xiàn)大客 服中心的作

11、用。、院長門診 目標(biāo)人群：指定院長接診，或部分少量病種（如延長、增粗等）、對 疑難雜癥或高技術(shù)含量要求的患者。門診時間：每周只固定 1 天。 掛號量：只接受提前預(yù)約或個別特別推薦，每周最多不超過2 個。營銷措施：資源稀缺性，高技術(shù)含量性；掛號診金不低于 100 元。 、遠(yuǎn)程會診中心 專家來源：真正實現(xiàn)與省內(nèi)或者國內(nèi)知名醫(yī)院建立雙邊遠(yuǎn)程會診模 式，條件不足，可設(shè)置集團(tuán)內(nèi)部全部醫(yī)院統(tǒng)一會診模式，并展開運(yùn)營。 主體目的：重點(diǎn)提高醫(yī)院品牌形象及專家競爭優(yōu)勢，對于策劃和市場 專家競爭力更上一層樓。參照來源： XX醫(yī)院 -北京武警空軍總院遠(yuǎn)程會診中心設(shè)立及操作。 目標(biāo)人群：特別針對高質(zhì)量不孕不育、疑難雜癥

12、及宮腹腔鏡難度高的 病種。掛號量：每月不超過 3 個；門診時間：臨時進(jìn)行協(xié)調(diào)安排。 、普通專科醫(yī)生診室參照集團(tuán)現(xiàn)在模式，不多重復(fù)。 、手術(shù)室專家門診 看兵點(diǎn)將，患者交完費(fèi)后可再選擇，但診療收費(fèi)不一樣，重點(diǎn)拉開收 費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及開發(fā)力度。 、高技術(shù)型團(tuán)隊 因涉及到微創(chuàng)婦科，那么對檢驗等輔助部門、手術(shù)醫(yī)生、急救專家、 技術(shù)型接診醫(yī)生、高級護(hù)理要求則更為高，必須提高醫(yī)院綜合搶救能 力，預(yù)防各種安全隱患。需要打造一支專業(yè)化、高技術(shù)化醫(yī)護(hù)團(tuán)隊， 而非現(xiàn)在的“三腳醫(yī)生”隊伍。（ 4）、細(xì)分專贏贏在 20%（ 20%技術(shù)類病種、住院率、高端人群、利潤病種）贏在管理細(xì)節(jié)贏在團(tuán)隊執(zhí)行力贏在優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏在就醫(yī)療效贏在價值

13、而不是價格（ 5）、細(xì)分專注專注看好病永遠(yuǎn)是患者的第一關(guān)注。對于內(nèi)涵和品質(zhì)建設(shè)，民營醫(yī)院都存在嚴(yán)重的漏風(fēng)現(xiàn)象，未來要高度專注醫(yī)療質(zhì)量和保障工作，以質(zhì)量為核心的醫(yī)務(wù)觀念，增設(shè)業(yè)務(wù)院長、醫(yī)務(wù)科長等醫(yī)療科室，全程把控醫(yī)療質(zhì)量問題，引進(jìn)公立醫(yī)院規(guī)范醫(yī)療管理模式。二、醫(yī)院營銷半徑規(guī)劃新地理位置具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，是為 X 市最中心商業(yè)圈，地址的優(yōu) 勢在一定程度上提高知名度和醫(yī)院曝光率，同樣會潛意識提高消費(fèi)觀 念。但，如何把優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為 - 行業(yè)第一地位是最核心問題！以建立 獨(dú)特的市場第一的概念來進(jìn)行企劃、經(jīng)營思路。1、營銷半徑：全市作為市區(qū)平臺，對于競爭有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，新的醫(yī)院要擴(kuò)大醫(yī)院的營銷半徑、品牌

14、影響力。在營銷上要勇于突破，擴(kuò)大影響力到全市。合理分配營銷費(fèi)用，選擇適合的渠道和媒介推廣宣傳醫(yī)院。2、病種的設(shè)定傳統(tǒng)男婦科病種，難以與市場一般進(jìn)行競爭，要深入剖析病種特點(diǎn)， 進(jìn)行包裝及推廣。 另外推廣上尋求差異化，如“四維彩超、宮腹腔鏡微創(chuàng)手術(shù)、疑難雜 癥”等競爭少、醫(yī)療資源稀缺的病種，具體上述細(xì)分專病已點(diǎn)到。3、人群目標(biāo)定位人群年齡：80、90 后醫(yī)療消費(fèi)市場的主體，所有營銷廣告或推廣方向圍繞其進(jìn) 行開展。人群質(zhì)量： 錯誤定位：只做中高端。要考慮醫(yī)院的發(fā)展周期，新 X 醫(yī)院剛搬遷， 作為市場進(jìn)入期， 80%要做大眾市場，以親民、普及為醫(yī)院首要目標(biāo)， 試想舊 X 以前日均門診量 6 人，多么少

15、的掛號量，對于公立醫(yī)院半個 科室都不如，如何壯大？待成熟期再專業(yè)策劃炒作小眾市場 - 中高端，以提高整體經(jīng)濟(jì)沖擊力。 人群性質(zhì)： 民營醫(yī)院做不大、做不強(qiáng)，醫(yī)療報銷是影響最大因素之一，醫(yī)保、新 農(nóng)合為未來民營醫(yī)院發(fā)展所必備條件之一，要積極審批，加大力度申 請到。短期內(nèi)醫(yī)院以外來工及小部分中高層消費(fèi)者為主，長期創(chuàng)立品 牌后，要形成與公立醫(yī)院相競爭的格局，不能將目光再受限與小門診 之間的競爭，做一家能適應(yīng)各種本地 - 外地低、中、高消費(fèi)者的醫(yī)院。4、專家影響力放大 試問人民醫(yī)院靠什么吸引全市患者？與鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院差距在哪里？患者 不僅對“公立”的信任，更在于對于其專家、技術(shù)實力的信任，以期能安全解決自身疾

16、病困擾。名醫(yī)效應(yīng)，足可以改變醫(yī)院格局。專家是醫(yī)療質(zhì)量的第一保障，也是 患者追求看病的重要原因之一。要重視學(xué)科專家建設(shè)工作，聘請本市 著名微創(chuàng)手術(shù)專家、學(xué)者，以此放大專家形象及影響力，打破常規(guī)， 吸引全市的患者就診。5、醫(yī)院的特殊能力放大 尋求特色化醫(yī)療需求，深入挖掘醫(yī)院的特殊診療或特色，進(jìn)而放大醫(yī) 院的特殊能力，然后滿足他們，就成功了。如“首家中西醫(yī)結(jié)合婦科 醫(yī)院”、中醫(yī)特色養(yǎng)生減肥中心在 XX醫(yī)院成立、女性健康 SPA中心 - 以溫泉加中醫(yī)泡浴，無手術(shù)開刀，輕松治愈各類婦科炎癥、產(chǎn)后形體 恢復(fù)中心 - 重點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)后炎癥等，這就是醫(yī)院的特殊能力?。三、新醫(yī)院的品牌轉(zhuǎn)型過程 對于新醫(yī)院的定位上，

17、切勿操之過急，否則就會出現(xiàn)短期內(nèi)經(jīng)營短路、 自我迷失等情況。在舊 X 遷址期間，要扎實底層建筑，穩(wěn)步推進(jìn)，才 不會牽一發(fā)而動全身。定位上要重點(diǎn)以現(xiàn)有基礎(chǔ)上如何提高新增科室 或未來定位科室的發(fā)展上清晰，品牌及醫(yī)院的全面轉(zhuǎn)型要分成3 期進(jìn)行。醫(yī)院定位的周期： 3月份進(jìn)入期、 6個月成長期、 12 個月成熟期。1、進(jìn)入期（ 3 個月） 進(jìn)入期也叫“動蕩期”，當(dāng)長期樹立的品牌遭遇自我“瓦解”時，一 步之錯就可能動全身。如王老吉和加多寶的專利之爭，加多寶潰敗， 并因此戰(zhàn)略“升級”為金罐包裝，實則對于長期的品牌沉淀產(chǎn)生巨大 沖擊力，短期內(nèi)想要轉(zhuǎn)變用戶的紅罐涼茶思想則異常艱難，它需要重 新投入更大的營銷及市

18、場認(rèn)知代價。對于新的品牌進(jìn)入期，必須加大營銷投入力度，不能盲目地控制進(jìn)入 市場費(fèi)用。而營銷體系構(gòu)建及財務(wù)風(fēng)險管控則異常重要，它意味著醫(yī) 院將來面臨巨大的投資及不可控風(fēng)險，同樣沖擊現(xiàn)有市場份額。2、進(jìn)入期的營銷體系目的營銷上以“新增、升級”而不是“全面換裝”進(jìn)行營銷體系，要成功 使現(xiàn)有基礎(chǔ)安全渡過進(jìn)入期，是為第一要素。男科營銷總體費(fèi)用以月 10%遞減，進(jìn)入期要平穩(wěn)過度而不冒進(jìn)，以免加劇成本再投入及財務(wù) 風(fēng)險。 、網(wǎng)絡(luò) / 新媒體等營銷 傳統(tǒng)媒體本身的收視率、可信力、影響力大幅下降。微信弱化了微博、 移動抑制了 PC，而移動、微信、新媒體等異軍突起，然我們卻無及 時把握住時機(jī)，以致于深深地陷進(jìn)傳統(tǒng)

19、競爭拉鋸戰(zhàn)。深入到各個網(wǎng)絡(luò)傳播的終端，以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)時代引領(lǐng)營銷突破，分析 各種網(wǎng)絡(luò)媒體及宣傳渠道，加大對移動端的重視，拓展網(wǎng)絡(luò)第三平臺 廣告資源，形成聯(lián)盟及網(wǎng)絡(luò)品牌影響力，切勿看一時之成績，而否決 各類渠道效率。總體費(fèi)用及操作不變，以穩(wěn)固現(xiàn)有患者量，加緊網(wǎng)絡(luò)工作建設(shè)及準(zhǔn)入， 新增營銷費(fèi)用用于婦科網(wǎng)絡(luò)建設(shè)期，網(wǎng)絡(luò)部建議增設(shè)婦科新項目專 組，或?qū)嵭袐D科短期外包制，用最快的時間完成任務(wù)。新媒體營銷重點(diǎn)用于婦科發(fā)展，暫不推廣男科。最好以病毒式媒體（微 信及 QQ強(qiáng)制營銷）、大量網(wǎng)盟、第三方平臺廣告、新聞源媒體等植 入，以期最大化速度擴(kuò)散婦科網(wǎng)絡(luò)品牌。不斷優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)效率，以百度漏斗模式進(jìn)行各部分拆解，逐步

20、完善各階 段工作效率，從部門內(nèi)消化關(guān)開始進(jìn)行全面變革、管理。設(shè)立全新的 獎罰機(jī)制，一切從人開始變。 、戶外媒體 未來是品牌價值的年代，一個好品牌，能為醫(yī)院創(chuàng)造很多價值及影響 力，也是新醫(yī)院必須面臨的選擇 - 快或長，戶外用在進(jìn)入期內(nèi)實行全 面更換版面及品牌價值定位工作，進(jìn)入期對于戶外要平穩(wěn)布控。 對于戶外媒體的布局及效率是考核總經(jīng)理市場觀、大局觀的最重要評 判之一。它就像下一盤棋，當(dāng)你落子前，你已然知道全部計劃及下一 步該如何辦、未來將走向何方。好的戶外廣告布局，有助于提升整體 營銷效率，對于其他廣告起到相輔相成的作用，不斷影響患者的選擇， 加深對市場競爭的優(yōu)勢，而不是東拼西湊，看到一塊位置好

21、的就簽合 同。它真正決定了醫(yī)院的整體市場競爭策略、方向、媒體精準(zhǔn)度、財 務(wù)風(fēng)險等的判斷。 、 DM媒體實行三條線、三方面共同營銷。即DM媒體采用綜合性、男性?？?、婦科專科雜志或 DM媒體結(jié)合，城市與城鎮(zhèn)實行高標(biāo)準(zhǔn) PK 低質(zhì)量并行 的營銷布局，同時擴(kuò)增 2 對廣告組。雜志以中高端：低端黑白 =城市： 城鎮(zhèn) =3:7 。綜合性雜志：黑白 32P，定位輻射圈城鎮(zhèn)及農(nóng)村市場，成本約0.4 元/ 本，以量為前提，擴(kuò)大營銷半徑，實行短期市場預(yù)熱及知名度提高， 占總量約 50%及以上。男科雜志：每月比以往遞減 15%廣告量，減少以往固定場所發(fā)放，以 流動人口及流動場所為主要投放區(qū)域，不擴(kuò)大營銷半徑，固守原

22、男科 市場，以城市圈及到診高效率地區(qū)為主；占總量約 20% 婦科雜志：每月比以往遞增 15%廣告量，以城市為主逐步擴(kuò)散營銷半 徑為主要戰(zhàn)略。占總量約 30% 、市場部設(shè)立在進(jìn)入期即開始籌備，不盲于急功近利，要逐步市場先消化醫(yī)院轉(zhuǎn)型 信息，這樣方能最大化發(fā)揮市場價值。進(jìn)入期第 1個月，增收主管 1 名、業(yè)務(wù)員 2人。通過開展義診、活動、 工廠、單位體檢合作，宣傳擴(kuò)大局部知曉度及婦科相關(guān)業(yè)務(wù)；一定要 讓社會團(tuán)體走進(jìn)來，體驗良好口碑和服務(wù)出去。進(jìn)入期第 2 個月，增收 2 人，專項開展市場藥店組，重點(diǎn)攻占藥店終 端試紙工作。進(jìn)入期第 3 個月，增收 5 人，專項開展市場轉(zhuǎn)診組，擴(kuò)大營銷半徑。 、新聞

23、媒體以前有操作電臺、報紙等新聞媒體經(jīng)驗，暫不了解 X 各大媒體情況， 未對其投入 / 效率進(jìn)行深入分析，暫不多言。初步建議可以嘗試請電 視臺主持人代言醫(yī)院、欄目深度合作、媒體新聞定期炒作、特定頻道、 特定時間段投入特定病種，精確鎖定特定患者群。后期監(jiān)視廣告效率 再得出評論。 、其他分階段，渠道盡量全面鋪開，收割效率，建立效率監(jiān)管機(jī)制，分析渠道性價比及延續(xù)性、競爭力，繼而減少無用渠道比例，放大高效渠道功能。整合渠道、綜合渠道發(fā)展策略、擺脫單一渠道風(fēng)險及瓶頸。投資人的格局代表醫(yī)院將來發(fā)展的格局，前期醫(yī)院運(yùn)營要摒除什么都不做，成本一直降低的想法，而是要根據(jù)市場需求量多大、投入未來 回報率多高等方向綜

24、合判斷開支 / 收入比。廣告拉鋸戰(zhàn)將來得逐步縮減成本，更加重視終端營銷、現(xiàn)場營銷和活動策劃等聚焦美譽(yù)和品牌忠誠度的營銷投入，對于醫(yī)院品牌的維護(hù)尤 為重要。注：其余不細(xì)談，對于成長期和成熟期的運(yùn)營計劃暫未考慮清晰；對于所有營銷的廣告費(fèi)比例，暫不列出，畢竟對于市場及醫(yī)院的前期運(yùn)營情況不清。后期將進(jìn)一步完善，制定合理的營銷體系構(gòu)成，在控制財務(wù)風(fēng)險的同時，合理化進(jìn)行營銷落地；四、根據(jù)醫(yī)院找準(zhǔn)營銷部職能定位充分發(fā)揮營銷部應(yīng)有的作用醫(yī)院營銷策劃部在醫(yī)院整個職能系統(tǒng)中應(yīng)該充當(dāng)一個什么角色，如何定位，這對于營銷部有效地發(fā)揮職能作用是十分重要的，因此，我們 對營銷部的職能定位是：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場拓展、品牌推廣、客

25、戶管理、 科室指導(dǎo)、服務(wù)培訓(xùn)。其主要任務(wù)是：1、戰(zhàn)略規(guī)劃充分利用各種信息，對醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅進(jìn)行分析，從戰(zhàn)略角度做出醫(yī)院的營銷發(fā)展規(guī)劃，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理決策提供 依據(jù)，做好醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。2、市場拓展 通過拜訪客戶、市場調(diào)研等多種形式積極拓展市場，增加醫(yī)院客戶量， 提高客戶忠誠度。通過引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)、設(shè)備和資金，或者輸出 我們的技術(shù)與管理品牌，廣泛開展醫(yī)療技術(shù)項目合作或其它相關(guān)項目 的合作，提高醫(yī)院市場占有率。3、品牌推廣 與醫(yī)院宣傳和醫(yī)務(wù)部門密切配合，充分利用各種傳播媒介、健康講座、 義診、舉辦聯(lián)合活動等整合營銷模式，做好醫(yī)療服務(wù)項目的推廣與宣 傳工作，不斷提高醫(yī)院

26、的社會聲譽(yù)和品牌形象。4、客戶管理建立重點(diǎn)客戶檔案 （ 包括團(tuán)體與個人 ） ，做好各項跟蹤服務(wù)與信息反饋 工作。利用多種形式與客戶發(fā)展和保持良好的關(guān)系，建立忠誠客戶群。 特別是要加強(qiáng)大客戶的營銷關(guān)系管理，提高與大客戶的關(guān)系層級，形 成利益共同體。抓好客戶服務(wù)中心的管理工作，為顧客提供診前、診 中、診后完善、全面、高品質(zhì)的一體化服務(wù)。指導(dǎo)全院臨床科室、臨 床醫(yī)生和護(hù)士運(yùn)用數(shù)據(jù)庫對到院顧客開展全程服務(wù)與管理工作，形成 院、科、個人三個層面的客戶群，對院、科、個人三級客戶群進(jìn)行立 體管理，消滅服務(wù)盲點(diǎn)，提高顧客對醫(yī)療服務(wù)各環(huán)節(jié)的滿意度。5、科室指導(dǎo) 經(jīng)常與各職能部門和臨床醫(yī)技科室進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，對全

27、院醫(yī)療服務(wù) 營銷活動進(jìn)行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)各科室的醫(yī)療服務(wù)行為與競爭行為，使醫(yī)療 流程更加合理，縮短客戶等候時間等。6、服務(wù)培訓(xùn) 做好醫(yī)護(hù)人員和其他人員的營銷培訓(xùn)，配合相關(guān)業(yè)務(wù)部門做好服務(wù)技 能培訓(xùn)，指導(dǎo)科室開展?fàn)I銷技能訓(xùn)練，提高全員營銷水平。根據(jù)以上職能定位，將制定營銷部工作職責(zé)范圍和相關(guān)制度，今后營 銷科將按照職責(zé)范圍規(guī)定，規(guī)范化地開展?fàn)I銷工作。五、現(xiàn)代企業(yè)，最大的競爭永遠(yuǎn)是人才！ 任何企業(yè)想壯大規(guī)?；虬l(fā)展，永遠(yuǎn)要把人才放在第一位，因為人才是 企業(yè)最大利潤動力來源！ 人才是最大的核心資產(chǎn)和市場競爭力。道理都懂，但試問 X 集團(tuán)靠什 么吸引人才？為人才投資了什么？如何有效管理人才？如何留住人 才等？