崗位適合分析

1、崗位適合分析人力資源經(jīng)理經(jīng)常會碰到兩方面的壓力，業(yè)務(wù)部門說，人手太少， 完不成工作，他們總在抱怨：“我們天天加班加點(diǎn)，人手不足，人力資源部就是不肯多給些人。”老板說人多了，要 壓縮，不時在督促：“我們 Headcou nt太多了，有人在那里聊天，有人在玩電腦，工資成 本太高，要考慮減少編制，提高效率?！倍慨?dāng)有員工遞交辭職報告時向人力資源部經(jīng)理說：“我現(xiàn)在的崗位沒有挑戰(zhàn)性，沒意思，考慮到職業(yè)發(fā)展，我覺得其他工作更有意思，能夠提供發(fā)展空間。”其實(shí)辭職的最好理由是“職業(yè)發(fā)展”。 這個回答背后的意思就是對目前的工 作崗位不滿意，在工作上得不到他想要的。在這里就對人力資源經(jīng)理提出一個問題，什么樣的崗位

2、是他想要的？創(chuàng)造什么樣的崗位可以留住員工？至于某個具體崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容對不對、應(yīng)不應(yīng)該調(diào)整？或者進(jìn)一步說，這個崗位是否需要設(shè)？這個崗位需要幾人做？這些很簡單的問題，但在日常工作中都會碰到，問題很簡單，但很難解決。崗位的調(diào)整是非常重要的戰(zhàn)略變革的工具。為什么要重新設(shè)計(jì)崗位？重新設(shè)計(jì)崗位不能夠解決組織機(jī)構(gòu)的所有問題，也不是在任何情況下都適宜的。但是，重新設(shè)計(jì)崗位被證明是任何成功的組織變革(ORGANIZATIONALCHANGE )的必由之路，因?yàn)椋簫徫徽{(diào)整改變了員工和其崗位的基本關(guān)系。崗位調(diào)整直接改變了員工的行為方式。崗位調(diào)整為啟動許多其他的組織變革創(chuàng)造了機(jī)會。如果實(shí)施正確，崗位調(diào)整最終

3、可以創(chuàng)造企業(yè)的人性化管理模式。另外在中國，企業(yè)重新設(shè)計(jì)崗位具有獨(dú)特的背景和意義：國有企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，當(dāng)市場、經(jīng)營環(huán)境的改變與企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變滲透到企業(yè)管理方式肘，清理歷史沉淀、變革工作的安排方式成為今天許多企業(yè)急于解 決的問題。民營企業(yè)或新型的國有企業(yè)(如證券公司)在經(jīng)歷了十幾年飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速膨脹、 復(fù)雜化之后，如今進(jìn)入了穩(wěn)步、規(guī)范發(fā)展的階段。清理前期隨意性設(shè)置的部門、崗位，如今也成了當(dāng)務(wù)之急。日資企業(yè)在全球范圍內(nèi)面臨著改變傳統(tǒng)的年資制管理模式，建立適應(yīng)市場競爭需要的以績效為導(dǎo)向的管理體系，需要從崗位著手。西方外企在這方面比較成熟，但是隨著企業(yè)近年在中國業(yè)務(wù)的迅

4、速發(fā)展，有些企業(yè)逐步將中心向中國轉(zhuǎn)移，做為企業(yè)持續(xù)性需要的崗位的調(diào)整，在中國的調(diào)整周期相對縮短。崗位調(diào)整的過程，從明確企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化方面著手，戰(zhàn)略和文化改變后，應(yīng)該有什么樣的工作流程，這里會碰到一個BPR的問題一一業(yè)務(wù)流程整合。流程整合完之后，就是崗位的調(diào)整，每個崗位的內(nèi)容是什么？團(tuán)隊(duì)的工作分配或內(nèi)容是什么？然后再來考慮組織架 構(gòu)，這是一個方向。還有另外一個方向，就是倒過來，從宏觀的組織架構(gòu)調(diào)整入手，然后才 是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的調(diào)整，最后才是崗位的調(diào)整。業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和崗位的調(diào)整有非常大關(guān)系，設(shè)定的絕大部分的崗位是按照工作需要，而不是因人設(shè)崗，也就是按照工作流程來設(shè)崗。崗位調(diào)整完之后，接下去就是

5、把人放到崗位上，這就是人調(diào)整的過程。 國內(nèi)把這個過程叫做“全部臥倒，舉手起立”，也就是在理論上，新的崗位出來后，所有的人都來競聘上崗，重新上 崗。這個過程有很多人為的因素，如果按照流程，崗位調(diào)整完后再做競聘上崗。之前要告訴員工，每個崗位都是做什么的，職責(zé)要清楚、界面要清楚、向誰匯報工作、權(quán)力、職責(zé)、在 職別體系里面是第幾級等等。這都是人的調(diào)整之前要做的工作。各種組織架構(gòu)及其優(yōu)、缺點(diǎn)首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略， 宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與

6、。任何一個組織架構(gòu)要反映匯報關(guān)系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團(tuán)隊(duì)的； 三是要這個圖上看出大概的層級的關(guān)系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。功能型組織架構(gòu)最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)最容易接收。這樣的 架構(gòu)里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個人干個人的事情，缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級太多。以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構(gòu)很

7、時髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來分，如 B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企 業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做 法是比較流行的做法，因?yàn)楝F(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、 客戶滿意度。這個組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作。業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)用的比較少，從解決方案，到客戶服

8、務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。矩陣式組織架構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的基本問題：管理結(jié)構(gòu)管理的層級：管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問題?？刂瓶缍龋褐苯酉聦俚臄?shù)量；窄與寬的控制跨度。決策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度。你的企業(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？如果一個人開一家公司，隨著業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大， 可能一個人不夠，這是就需要擴(kuò)大層級，就雇了四個人，這就是兩個層級；公司繼續(xù)擴(kuò)大，變成50個人，這時如果一個人管理 49個人可能就受不了，于是就想到在自己下面再創(chuàng)造一層，于是就在CEO下面設(shè)立了幾個M

9、anager來管理員工，這樣就成了三層。如果是 5000人的企業(yè)不見得有很多層的中層經(jīng)有一個橋梁，就是中間管理層，就是把戰(zhàn)略的、管理的思路貫徹到具體執(zhí)行層，這是企業(yè)主理，這時往往有44層的層級設(shè)置。發(fā)展到幾萬人時，公司管理層會發(fā)現(xiàn)層級太多，衍生了很多官僚問題，每個問題都要一層一層向上匯報，合作困難，這時就要扁平化，把612層拉回到44層。到底每個層級的 Ma neger要管幾個人？科學(xué)理論是57個人。這就是跨度問題，根據(jù)管理的人的性質(zhì)和 Man ager參與工作的情況而定。企業(yè)副職問題組織的規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)：組織機(jī)構(gòu)發(fā)展擴(kuò)大的典型方式集權(quán)化管理的三種主要原具體崗位的設(shè)計(jì)分權(quán)管理的三種主要原因具體

10、崗位的設(shè)計(jì)扁平化與權(quán)力下放歷史上有這樣一個過程， 從開始的專業(yè)化低逐漸到高,又有起伏，越是大的組織架構(gòu)的功能的專業(yè)化程度越高， 現(xiàn)在開始鼓勵專業(yè)化程度不要太高,稍微寬一點(diǎn)，不要太深、太細(xì)的崗位設(shè)計(jì)。在企業(yè)里經(jīng)常碰到管理序列、技術(shù)序列的崗位問題，就是小比大H的問題。專業(yè)化程度到底需要多高？如果專業(yè)化程度很高對企業(yè)到底有什么好處？如果沒有必要，為何要設(shè)這樣的崗位?監(jiān)管與控制專業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化從監(jiān)控到承諾-建立員工的主動性團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自主管理的工作團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)的五個基本部分Mhtzberv 的理論組織結(jié)構(gòu)對于任何企業(yè)或組織，不管是盈利型或者非盈利型，都要有五個主要方面組成，個是大腦一一戰(zhàn)

11、略指揮部，管理企業(yè)大的方向，總體規(guī)劃；運(yùn)營核心，是企業(yè)第一線直接賺錢的部門，這個部門分成兩方面，要么是市場，要么是銷售;在戰(zhàn)略指揮部和運(yùn)營核心中間體；右邊是支持性員工，比較偏向于具體的， 有些公共關(guān)系做人事， 右邊這部分，技術(shù)結(jié)構(gòu)， 這是企業(yè)往往忽視的地方， 這部分人的職能是改變企業(yè)的運(yùn)作，讓企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化， 所以是變革的推動力。具體調(diào)整的時候，崗位設(shè)計(jì)和崗位流程的關(guān)系這里有一個例子：備用品采購的流程。比如開始需要一個工程師提出要買的東西的技術(shù)參數(shù)，工程師的職責(zé)就是提出技術(shù)參數(shù)；負(fù)責(zé)采購的部門員工需要去了解市場上有哪些公司提供具有這些參數(shù)的產(chǎn)品，財(cái)務(wù)的或者法律需要做談判；倉庫管理的需要做物

12、流管理等等。每個流程上面都要牽扯上不同的崗位，每個主要的流程分析出來，流經(jīng)每個崗位就會留下這個崗位的職責(zé)?？v向看流經(jīng)這個崗位對策職責(zé)是多少。這就是崗位說明書的主要部分。崗位分析結(jié)束之后，如果發(fā)現(xiàn)某個崗位流經(jīng)的職責(zé)很少，那就說明這個崗位工作量不足或者職責(zé)比較輕，崗位是否要調(diào)整？這就是一個崗位要調(diào)整 的依據(jù)或來源。崗位設(shè)計(jì)中團(tuán)隊(duì)工作流程分析舉例舉一個人力資源部門的例子。將流程分成兩層或三層。分解一分配，把職責(zé)分配到部門里面所有的崗位，然后看每個崗位在做什么？每個崗位在業(yè)務(wù)流程起到什么作用？縱向一看， 就可以看出其業(yè)務(wù)職責(zé)。描述出崗位說明書，做崗位評估，得出不同的層級，最后看編制。 這是具體的、微觀的崗位調(diào)整的方法。附：現(xiàn)場問答精選問：1萬多人的企業(yè)，層級太多（十幾層），想要扁平化，該如何做？答：扁平化是一個科學(xué)的方法，但不一定是正確的方法。 有個案例：有家企業(yè)是做服裝郵購的企業(yè)，銷售做的是日常的工作，20個人的銷售團(tuán)隊(duì)，分成3個組，每個組有一個 Manager 。 實(shí)際每位銷售人員都知道自己該做什么，和這個Man ager的工作聯(lián)系并不緊密，也就是Man ager的作用不大，甚至有時會起反作用，影響銷售人員的正常工作（因?yàn)殇N售經(jīng)理沒 事做就創(chuàng)造一些事情做）。我們建議企業(yè)把銷售經(jīng)理這層拿掉，增加寬度，結(jié)果業(yè)務(wù)更好了。不能為了扁平化而扁平化，不要為了減少一層而減少一層。問：企業(yè)裁人，