財務(wù)績效管理指標(biāo)

1、財務(wù)績效管理指標(biāo)1、部門指標(biāo)設(shè)置。財務(wù)管理的指標(biāo)，可以從三個方面思考：一是工作質(zhì)量方面。作為最重要的資金和財產(chǎn)的實際管控人。把控著企業(yè)最 重要的東西一一財產(chǎn)，必須在財務(wù)工作上講究質(zhì)量，錯不得。二是工作效率方面。作為領(lǐng)導(dǎo)們決策企業(yè)戰(zhàn)略的支撐一一企業(yè)資金財產(chǎn)狀 況。往往在決策時，總會讓財務(wù)闡述清楚，有無資金、物資、設(shè)備等供以項目的 開發(fā)和推進。三是工作數(shù)量方面。這個其實與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)，業(yè)務(wù)多，則發(fā)生的 票證多，工作量則多！但一般情況可以不作績效指標(biāo)。所以財務(wù)績效指標(biāo)可以是以下的內(nèi)容：現(xiàn)金方面：審核準(zhǔn)確率會計方面：帳實準(zhǔn)確率、報表及時率、財務(wù)分析及時率、融資方面：融資計劃完成率、融資費用降低

2、率、融資配合完成及時率資金使用：預(yù)算準(zhǔn)確率、資金調(diào)配滿意度、預(yù)算執(zhí)行分析報告管理方面：工作滿意度2、財務(wù)個人績效指標(biāo)而對于個人的指標(biāo)設(shè)置：如財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管、財務(wù)人員、主辦會計、出納、資產(chǎn)管理人員等財務(wù)部各級員工的績效考核指標(biāo)。我們可以考慮：定量類指標(biāo)：每月部門費用的控制情況；部門員工的工作失職、失誤；部門 單據(jù)、文檔的管理；定性類指標(biāo)：工作滿意度。女口：費用控制：對本部門產(chǎn)生的費用（預(yù)算、分配、實際費用）進行控制。而對 于滿意度等指標(biāo)，剛好可用昨天說的 360度等方法來進行考核管理。第三、在財務(wù)績效管理中應(yīng)注意的幾個地方1、在進行職責(zé)與工作目的溝通中必須配合崗位說明書等進行清理。要雙方清晰

3、明了！同時對如何完成關(guān)鍵內(nèi)容都有達成一致的認識。這是績效溝通之一。2、指標(biāo)的達成 標(biāo)準(zhǔn)有清楚。這是最重要的。對所確定的各項考核指標(biāo)，設(shè)定 明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及核算方法、扣分標(biāo) 準(zhǔn)等必須清楚明確。要給績效考核提供清晰的考核依據(jù)。3、明確量化的數(shù)據(jù)來源及方式?？己藘?nèi)容必須來源于服務(wù)的對象。但數(shù)據(jù)的收集必須在于平時。必須明確數(shù)據(jù)的申報周期與時間節(jié)點及負責(zé)人。同時配套必須的評價或考核表格，作好填報培訓(xùn)，統(tǒng)一方式才有利于后期的統(tǒng)計與核算。真實的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實施的前提保障。設(shè)計考核表格與量化數(shù)據(jù) 方式可以為績效考核提供較為客觀的支持 （主要針對滿意度指標(biāo)），這也

4、是360 度評估所要求的?？捎行p少主觀因素對考核實施的影響。財務(wù)考核-企業(yè)的生命線案例：相對HR對人事部門的了解，財務(wù)部的工作任務(wù)與崗位職責(zé)都很陌生，而且財務(wù)部的考核數(shù)據(jù)也是由自己部門出具。 因此，我們公司的財務(wù)績效管 理都是由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，人力資源部很少干預(yù)?？吹竭@個案例就想到一個公司財務(wù)老總在績效考核時提的第一個考核方案：1、資金管理；2、費用執(zhí)行情況。不懂業(yè)務(wù)的 HR被虎的一愣一愣。最近我們一直強調(diào)要做懂業(yè)務(wù)的 HR，在這一點上大家都該自我反省。針對 案例，首先取得老板及財務(wù)部門負責(zé)人的支持， 對財務(wù)部的績效考核項目進行重 新梳理，并對提交數(shù)據(jù)進行稽核。現(xiàn)在無論公司大小，績效考核基本

5、圍繞工作業(yè)績、個人素養(yǎng)、團隊建設(shè)、學(xué)習(xí)成長這幾方面進行考核。財務(wù)部的考核一般分下面幾個維度：一、工作業(yè)績維度1. 融資成本，考核指標(biāo)融資成本控制率（實際融資成本 /計劃融資成本）。 現(xiàn)在無論大中小企業(yè)，融資是考核財務(wù)工作的一項重要指標(biāo)，許多中小企業(yè)的 BOSS為之操碎了心，所以這項放在財務(wù)業(yè)績考核第一位。2. 費用控制率，（企業(yè)實際發(fā)生費用/預(yù)算費用）。企業(yè)運營每年度需要各 部門提交當(dāng)年度的部門預(yù)算，企業(yè)依據(jù)預(yù)算預(yù)留充足的管理費用， 每個部門對自 己部門提交的預(yù)算負責(zé)，財務(wù)部門負責(zé)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。3. 銷售回款率，（協(xié)助銷售部門進行貨款回款工作）。企業(yè)要想生存下去， 東西賣出去把錢要回來是硬

6、道理。4. 資金管理效果，資金保障管理的及時性、規(guī)范性和安全性；資金的計劃管理高效、及時、到位情況；現(xiàn)金流量是否有效保障。5. 會計核算管理，會計核算的規(guī)范性、及時性和完整性；財務(wù)報表編報的 及時性和規(guī)范性。二、客戶維度1. 內(nèi)部客戶；相關(guān)部門服務(wù)滿意度（報銷、付款、工資等工作服務(wù)滿意度調(diào)查，獲取數(shù)據(jù)）。2. 外部客戶：外部客戶、銀行及政府機構(gòu)、下屬供應(yīng)商的溝通及維護。三、內(nèi)部運營及團隊管理1. 組織體系建設(shè)，財務(wù)組織體系架構(gòu)、定崗定編工作是否合理，對其他部門指導(dǎo)工作的及時性、合理性；對內(nèi)部人員崗位調(diào)整、晉升和人員處理的建議的 公平性、專業(yè)性。2. 部門建設(shè)，財務(wù)部內(nèi)部員工培訓(xùn)計劃完成率；檔案

7、及部門臺帳管理的質(zhì) 量，團隊建設(shè)及相互橫向交流。這點是從財務(wù)人員的性格分析出發(fā)， 財務(wù)人員性 格內(nèi)斂辦事嚴謹，如何讓部門內(nèi)部人員相互多交流， 信息共享提高工作效率，是 對部門負責(zé)人團隊建設(shè)的一項重要挑戰(zhàn)。四、學(xué)習(xí)與個人成長1. 加強部門間學(xué)習(xí)，尋找適當(dāng)時機輪崗，1人多能防范用人風(fēng)險。2. 財務(wù)數(shù)據(jù)的保密性，經(jīng)常性提醒與學(xué)習(xí)文件。3. 加強學(xué)習(xí)，可以安排購買專業(yè)書籍，鼓勵考試并提高自己的專業(yè)技能。財務(wù)部是任何一家企業(yè)的生命線，不是拍拍腦袋就能進行管理，也不是一 個部門自己提交數(shù)據(jù)沒有監(jiān)管聽之任之。 對財務(wù)部進行考核要站在老板的角度考 量問題，對企業(yè)的運營管理進行數(shù)據(jù)分析，提煉符合自己企業(yè)的關(guān)鍵績

8、效考核指 標(biāo)。職能部門績效的標(biāo)準(zhǔn)化與靈活度我接觸職能部門績效考核量化設(shè)計的時間，可以追溯到 2003年。在那個年代開展對職能部門的量化績效設(shè)計和實施，對我整個HR工作履歷來講，都是一件痛苦萬分的記憶。就是因為這段記憶，讓我差一點就離開這個崗位。 所以，我一直不排斥對職能部門績效量化這個問題的回避心理一一在我整個15年的工作經(jīng)歷中一向如此。然而卻從來沒有真正擺脫掉過。有句話說的對：存在即合理。雖然這個問題困擾了眾多HR，但既然其存在，必定有合理性。我們就從這個合 理性，來分析分析落地的方案吧。首先我要問，績效的目的是什么？大家都心知肚明，無外乎獎優(yōu)懲懶，刺激團隊績效提升?？冃У脑O(shè)定，在人力資源定

9、薪的4P原則中，作為最后一個原則，在整個薪酬體系中起著靈活調(diào)節(jié)的作用。當(dāng)然，這些目的，大多都是停留在“理論”狀態(tài)中。然而既然人力資源管理，其管理者和被管理者都是“人”，就一定意味著這個“理 論”不可能在真空環(huán)境中“無損”執(zhí)行。所以我們會發(fā)現(xiàn)，無論你的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得如何“完美”，在執(zhí)行過程中都會存在“灰色地帶”。而這“灰色地帶”的面積，在職能崗位中最為“泛濫”。泛濫 的原因很簡單，可量化指標(biāo)太少 既然“存在即合理”，那么“灰色地帶”就要解決。今天來研究解決思路，咱們 就從這“灰色地帶”著手。單崗位績效指標(biāo)的確立，一般要考慮 “戰(zhàn)略指標(biāo)分解”問題。由于業(yè)務(wù)類崗位從一開始的戰(zhàn)略要求， 就同量化指標(biāo)相

10、關(guān)，因此其“戰(zhàn)略指標(biāo)分 解”的量化難度也較小。而職能類崗位，從最初的戰(zhàn)略定位開始，就同量化因素的關(guān)聯(lián)性較低，因此才存 在分解過程中量化難度的問題。所以，要解決職能崗位的績效指標(biāo)量化問題，要從“源頭”抓起。第一步：確立明確的戰(zhàn)略量化指標(biāo)針對財務(wù)崗位，這個戰(zhàn)略量化指標(biāo)可以從成本控制率、融資總額、系統(tǒng)實施進度、量表更新效率和頻次、準(zhǔn)確率等方向設(shè)定。第二步：確立戰(zhàn)略指標(biāo)中非量化指標(biāo)的分解標(biāo)準(zhǔn)針對財務(wù)崗位，這里的非量化指標(biāo)可以分為專業(yè)類非量化和價值觀類指標(biāo)設(shè)定。專業(yè)類非量化可以包含制度、體系、流程、控制、審計、安全、合規(guī)等等方向；價值觀類指標(biāo)可根據(jù)戰(zhàn)略方向不同進行分類設(shè)定。第三步：分解過程中控制量化指標(biāo)

11、權(quán)重控制量化指標(biāo)權(quán)重，是基于戰(zhàn)略績效指標(biāo)分解的一個必要關(guān)注點。 既然制定財務(wù) 戰(zhàn)略，就一定有主要的目標(biāo)導(dǎo)向。如果導(dǎo)向成本控制，那么其量化指標(biāo)控制權(quán)重 就應(yīng)該向成本控制率傾斜。如果導(dǎo)向制度流程和實施監(jiān)督，那么其績效指標(biāo)控制 權(quán)重就應(yīng)該向非量化指標(biāo)傾斜。第四步：把非量化指標(biāo)的評定標(biāo)準(zhǔn)進行量化非量化的指標(biāo)確立后，打分標(biāo)準(zhǔn)就成了操作難題。怎么把打分標(biāo)準(zhǔn)量化，其實是 個高難度動作。我一般的做法是，把每個分值的打分標(biāo)準(zhǔn)用語言清晰描述， 并要 求附相應(yīng)依據(jù)。第五步：運用更先進的考核工具360的考核公平性和可量化性更強，然而操作難度大，消耗管理成本較高。利用 系統(tǒng)支持，是個好辦法。不過務(wù)必要考慮成本。前面這些分析，都是告訴我們?nèi)绾伟选盎疑貛А钡目己吮M量標(biāo)準(zhǔn)化。然而是否要留出“靈活度”來，一直是個是是非非辯論不清的問題。企業(yè)的決策者也經(jīng)常在這種問題上感到為難。 我的老板們也經(jīng)常在這種問題上反 復(fù)。今天說全部量化、系統(tǒng)打分，不許人為干預(yù)。明天又說沒有靈活性的把控，部門負責(zé)人的管理職能不容易實施落地。在我看來，這個事情沒有正確答案。唯一可以解決的方案當(dāng)然是“留活口”、“定 權(quán)重”?！傲艋羁凇钡囊馑际?，績效考核打分體系中，必定要留一定的空間給直接上級， 這樣才能讓其在實施管理的