2019年注冊會計師考試,公司戰(zhàn)略與風險管理習題精析班

1、公司戰(zhàn)略與風險管理習題精析班【例題 1 簡答題】 大龍公司是一家家用汽車生產(chǎn)企業(yè)，歷史上先后采取了若干影響巨大的決策，為企業(yè)的發(fā)展提供 了足夠的動力。（1）根據(jù)一二線城市用戶消費能力提高，消費心理變化的特點，大龍公司適時提升自身的產(chǎn)品 價值，聯(lián)合國內某旅游網(wǎng)站推出購大龍汽車得免費歐洲游的舉措，以此刺激購買欲望。（2 ）2002 年，大龍公司開始利用自身技術優(yōu)勢，吹響了進軍農(nóng)村市場的號角，因地制宜地適時 開發(fā)了一系列現(xiàn)代化的新農(nóng)村車，如多功能沼氣服務車、隨車起重運輸車、道路清掃車、自卸式 垃圾車、吸污車；流動售貨車、鮮活魚運輸車、鮮活牲畜運輸車、冷藏車；農(nóng)藥噴灑車、收割機 運輸車、雙排平板自卸車

2、等。這些專門服務于新農(nóng)村建設的輕型商用車，對改善農(nóng)村生活環(huán)境、 提高農(nóng)民生活質量起到了推波助瀾的作用。（3）目前，全球排名前 100 位的汽車零部件供應商中有 70% 已來華開展業(yè)務，在中國大陸進行 汽車零部件生產(chǎn)的外資企業(yè)超過 1200 家，在中國汽車零部件市場已經(jīng)占到 60% 以上的份額。大 龍公司汽車所用關鍵零部件，例如，汽車電噴系統(tǒng)、發(fā)動機管理系統(tǒng)、ABS、微電機、安全氣囊等由于自身不能掌握其中的關鍵技術，只能全部依靠外資汽車零部件企業(yè)供應，價格一直處于較 高水平。為了改善這一狀況，大龍公司于 2003 年在底特律與美國最大的零部件企業(yè)鑫福公司簽署協(xié)議， 收購其全球汽車懸架和制動器的研

3、發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)。此次收購耗資 1 億美元，涉及該公司兩個部門 的全部資產(chǎn)，其中最重要的是技術、知識產(chǎn)權、專利，以及市場和成熟的訂單。（4）2004 年，大龍公司又邁出了一大步，以 5 億美元的價格高調收購了韓國以 SUV 生產(chǎn)見長 的金興公司 48.92% 的股權，成為其第一大股東。根據(jù)雙方協(xié)議，大龍公司將保留和改善金興公 司現(xiàn)有的設備，引進技術，并在未來對金興公司進行必要的投資，幫助金興公司拓展其在韓國的 業(yè)務，還將幫助金興汽車拓展中國和其他海外市場5 ）2005 年，大龍公司啟動了“ P2+2 ”降成本計劃，推行全員、全過程、全價值鏈的成本管 理模式。將總目標分解細化為成本費用占營業(yè)收入比重

4、目標、銷售凈利率目標等 4 個具體目標。 在此基礎上進一步確定每個指標降低的目標，有力促進了公司兩大品牌產(chǎn)品成本的改善。（6 ）2011 年，考慮到中國汽車市場將在較長的一段時間內趨于“穩(wěn)定發(fā)展”，大龍公司決定拓 展新的發(fā)展方向， 與河南省某市政府共同出資 9.65 億元建立河南瑞風通用機械制造有限公司， 創(chuàng) 下了國內農(nóng)機行業(yè)的最大投資規(guī)模，并進一步向金融行業(yè)擴展，甚至將金融行業(yè)列為未來五年與 汽車制造、農(nóng)機生產(chǎn)并列發(fā)展的“三駕馬車”之一。（7）面對旗下雙品牌，大龍確定了兩條腿走路的策略。針對 X 品牌，全面推行網(wǎng)上銷售，在業(yè) 內首家提出顧客定制的舉措，即顧客可以根據(jù)自己的喜好在公司網(wǎng)站上進行

5、產(chǎn)品的選裝，并且會 延長整車的保修時間和里程， 提升顧客的售后服務感受。 針對 Y 品牌，公司主要將現(xiàn)有渠道及 4S 店全部用于 Y 品牌的銷售。要求：（1）簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包含的類型，簡要分析大龍公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略（如能細化，請指明細 化后的戰(zhàn)略類型），并針對其中第（ 3）項、第（ 4 ）項和第（ 6）項決策簡要分析其適用條件；（2）簡述企業(yè)業(yè)務單位戰(zhàn)略包含的類型，同時簡要分析大龍公司采取的業(yè)務單位戰(zhàn)略，并進一 步分析該戰(zhàn)略可能面臨的風險。【答案】（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 主要包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略這三種基本類型。其中，一 體化戰(zhàn)略又可分為橫向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化

6、戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略又可分為市 場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略分為相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn) 略。大龍公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略：第（ 1 ）項決策屬于 密集型戰(zhàn)略 中的市場滲透戰(zhàn)略?！奥?lián)合國內某旅游網(wǎng)站推出購大龍汽車得免 費歐洲游的舉措，以此刺激購買欲望”。第（ 2 ）項決策屬于 相關多元化戰(zhàn)略 ?！按簖埞鹃_始利用自身技術優(yōu)勢，吹響了進軍農(nóng)村市場的號角，因地制宜地適時開發(fā)了一系列現(xiàn)代化的新農(nóng)村車”o第（3）項決策屬于 后向一體化戰(zhàn)略 ?！按簖埞居?2003 年在底特律與美國最大的零部件企業(yè)鑫 福公司簽署協(xié)議，收購其全球汽車懸架和制動器的研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)”。該戰(zhàn)略的適用條件為：

7、企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； 供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； 供應環(huán)節(jié)的利潤率較高； 企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化戰(zhàn)略有利于控制原材料成本，從而確保 產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。第（4）項決策屬于 橫向一體化戰(zhàn)略 ?！?004 年，大龍公司又邁出了一大步，以 5 億美元的價格高調收購了韓國以 SUV 生產(chǎn)見長的金興公司 48.92% 的股權，成為其第一大股東”。 該戰(zhàn)略的適用條件為： 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著； 企業(yè)的橫向一

8、體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。第（6）項決策屬于 多元化戰(zhàn)略 ?！芭c河南省某市政府共同出資 9.65 億元建立河南瑞風通用機械 制造有限公司，創(chuàng)下了國內農(nóng)機行業(yè)的最大投資規(guī)模”屬于相關多元化戰(zhàn)略；“并進一步向金融 行業(yè)擴展，甚至將金融行業(yè)列為未來五年與汽車制造、農(nóng)機生產(chǎn)并列發(fā)展的三駕馬車'之一” 屬于非相關多元化戰(zhàn)略。相關多元化戰(zhàn)略的適用條件為企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場成長性 或吸引力逐漸下降。非相關多元化戰(zhàn)略的適用條件為企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也

9、不具備較強的能力和 技能轉向相關產(chǎn)品或市場2）企業(yè)業(yè)務單位戰(zhàn)略的基本類型包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又分為集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。第（ 5 ）項決策屬于成本領先戰(zhàn)略。“ 2005 年，大龍公司啟動了 P2+2 '降成本計劃，推行全 員、全過程、全價值鏈的成本管理模式有力促進了公司兩大品牌產(chǎn)品成本的改善”。 成本領先戰(zhàn)略的風險： 技術的變化可能使過去用于降低成本的投資 （如擴大規(guī)模、 工藝革新等） 與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以更高技術水平設施的投資能 力，達到同樣的甚至更低的產(chǎn)品成本；市場需求從注重價格轉向注重產(chǎn)品的品

10、牌形象，使得企 業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。第?）項決策屬于差異化戰(zhàn)略?！搬槍?X 品牌，全面推行網(wǎng)上銷售，在業(yè)內首家提出顧客定制 的舉措，即顧客可以根據(jù)自己的喜好在公司網(wǎng)站上進行產(chǎn)品的選裝，并且會延長整車的保修時間 和里程，提升顧客的售后服務感受”。差異化戰(zhàn)略的風險： 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高； 市場需求發(fā)生變化； 競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。【例題 2 簡答題】XW 食品公司（以下簡稱“ XW 食品”）從 2010 年便開始利用自身經(jīng)營資源進行玉米油品牌的 宣傳推廣和銷售，經(jīng)過多年努力，目前已成為 C 國國內最大的玉米胚芽油生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)銷 售 XW 牌系列健康食用

11、油。同時， XW 食品還開發(fā)了葵花籽油、玉米橄欖油、菜籽油、亞麻籽油 等健康小油種。公司自成立之初便制定了三步走戰(zhàn)略：第一步是成為C 國玉米油第一品牌；第二步是打造 C 國高端食用油第一品牌；第三步是塑造 C 國健康食品第一品牌。圍繞這個戰(zhàn)略目標， 2016年9月20日XW食品成功并購了 J國K公司，標志著XW食品由原來百億級的小品種油 產(chǎn)業(yè)跨入了萬億級市場規(guī)模的大健康產(chǎn)業(yè)。K公司是J國一家專注于運動營養(yǎng)產(chǎn)品和體重管理產(chǎn)品的企業(yè)，主營業(yè)務為運動營養(yǎng)產(chǎn)品和體重 管理產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，擁有和 Hydroxycut等4個主要體重管理產(chǎn)品品牌。K公司在保健食品行業(yè)處于市場領先地位， 特別是在北美市場，

12、 產(chǎn)品具有較高的知名度， 業(yè)績在同行業(yè)中遙遙領先， 并且有較長的品牌歷史和毛利較高的產(chǎn)品組合。 此次收購主要是為了實現(xiàn) XW 食品“塑造 C 國健 康食品第一品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略。一方面， XW 食品將進入運動營養(yǎng)與體重管理健康食品市場，運 動營養(yǎng)與體重管理健康食品業(yè)務將成為公司新的利潤增長點。K 公司擁有國際化品牌、技術和經(jīng)驗，旗下的產(chǎn)品品牌極具知名度，業(yè)務也涵蓋全球主要市場。 此次收購將有效推進 XW 食品的國際化進程， 增強全球競爭能力， 實現(xiàn)其海外和 C 國國內業(yè)績均 衡發(fā)展的戰(zhàn)略目標。另一方面，K公司旗下品牌在C國的知名度及營業(yè)收入占比遠不如北美市場， XW食品可利用其C國國內銷售網(wǎng)絡及

13、團隊，加快K公司業(yè)務在C國市場的推廣，提升其營業(yè)收 入和盈利水平。XW食品和AL健康在2017年6月16日宣布，雙方將基于在大健康領域的各自優(yōu)勢，達成全產(chǎn) 品、全渠道、全鏈條的新零售戰(zhàn)略合作。合作雙方將把K公司在運動健康領域世界領先的科研與生產(chǎn)能力、銷售網(wǎng)絡與AL健康現(xiàn)有的服務體系、產(chǎn)品銷售渠道及大數(shù)據(jù)分析進行有機結合，為C 國消費者提供優(yōu)質、科學和營養(yǎng)的產(chǎn)品，以及潮流、個性化的健康解決方案，促進C國消費者運動營養(yǎng)生活質量的提升。AL健康方面表示，將與K公司進行全產(chǎn)品合作，后續(xù) K公司的其他品 牌、新品等會不斷在AL健康平臺推出；AL醫(yī)藥館、AL健康大藥房，以及AL健康發(fā)起的C國醫(yī) 藥020先

14、鋒聯(lián)盟也將幫助K公司產(chǎn)品覆蓋C國200多個城市2萬多家連鎖藥店等渠道，K公司 的線下健身房、籃球館、運動場資源也將幫助 AL 健康觸達線下人群，提供全新的互動體驗。要求：（1）依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可采用的3種途徑，簡要分析XW食品采用的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑；（2 ）簡要分析XW食品并購J國K公司的動因；（3）簡要分析XW食品與AL健康結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的的類型與動因?！敬鸢浮浚? ）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。 外部發(fā)展（并購）。“ 2016年9月20日XW食品成功并購了 J國K公司”。 內部發(fā)展（新建）?！皬?010年便開始利用自身經(jīng)營資源進行玉米油品牌的宣

15、傳推廣和銷售，經(jīng)過多年努力，目前已成為C國國內最大的玉米胚芽油生產(chǎn)基地， 主要生產(chǎn)銷售XW牌系列健康 食用油。同時， XW 食品還開發(fā)了葵花籽油、玉米橄欖油、菜籽油、亞麻籽油等健康小油種”。 戰(zhàn)略聯(lián)盟。 “ XW 食品和 AL 健康在 2017 年 6 月 16 日宣布，雙方將基于在大健康領域的各自 優(yōu)勢，達成全產(chǎn)品、全渠道、全鏈條的新零售戰(zhàn)略合作”。（2）并購的動機： 避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險?！?XW食品將進入運動營養(yǎng)與體重 管理健康食品市場，運動營養(yǎng)與體重管理健康食品業(yè)務將成為公司新的利潤增長點。 K 公司擁有 國際化品牌、技術和經(jīng)驗，旗下的產(chǎn)品品牌極具知名度，

16、業(yè)務也涵蓋全球主要市場。此次收購將 有效推進 XW 食品的國際化進程， 增強全球競爭能力， 實現(xiàn)其海外和 C 國國內業(yè)績均衡發(fā)展的戰(zhàn) 略目標”。 獲得協(xié)同效應。 “此次收購主要是為了實現(xiàn) XW 食品塑造 C 國健康食品第一品牌'的發(fā)展戰(zhàn) 略。一方面K公司擁有國際化品牌、技術和經(jīng)驗，旗下的產(chǎn)品品牌極具知名度，業(yè)務也涵蓋全 球主要市場。此次收購將有效推進 XW 食品的國際化進程，增強全球競爭能力，實現(xiàn)其海外和 C 國國內業(yè)績均衡發(fā)展的戰(zhàn)略目標。另一方面， K公司旗下品牌在C國的知名度及營業(yè)收入占比遠 不如北美市場，XW食品可利用其C國國內銷售網(wǎng)絡及團隊，加快K公司業(yè)務在C國市場的推廣， 提

17、升其營業(yè)收入和盈利水平”。（3）從股權參與和契約聯(lián)結的方式角度來看，可以把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下三種重要類型： 合資企業(yè)；相互持股投資；功能性協(xié)議。XW食品和AL健康的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型是功能性協(xié)議?！?XW食品和AL健康在2017年6月16日 宣布，雙方將基于在大健康領域的各自優(yōu)勢，達成全產(chǎn)品、全渠道、全鏈條的新零售戰(zhàn)略合作”。戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因歸結為以下六個方面：促進技術創(chuàng)新；避免經(jīng)營風險；避免或減少競爭；實現(xiàn)資源互補；開拓新的市場；降低協(xié)調成本。XW 食品與 AL 健康結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因主要是： 避免經(jīng)營風險?！芭cK公司進行全產(chǎn)品合作，后續(xù) K公司的其他品牌、新品等會不斷在 AL健 康平臺

18、推出； AL 醫(yī)藥館、 AL 健康大藥房， 以及 AL 健康發(fā)起的 C 國醫(yī)藥 O2O 先鋒聯(lián)盟也將幫助 K公司產(chǎn)品覆蓋C國200多個城市2萬多家連鎖藥店等渠道”。 實現(xiàn)資源互補。“雙方將基于在大健康領域的各自優(yōu)勢，達成全產(chǎn)品、全渠道、全鏈條的新零 售戰(zhàn)略合作。合作雙方將把 K 公司在運動健康領域世界領先的科研與生產(chǎn)能力、銷售網(wǎng)絡與 AL健康現(xiàn)有的服務體系、產(chǎn)品銷售渠道及大數(shù)據(jù)分析進行有機結合，為C 國消費者提供優(yōu)質、科學 和營養(yǎng)的產(chǎn)品”。 開拓新的市場?！芭cK公司進行全產(chǎn)品合作，后續(xù) K公司的其他品牌、新品等會不斷在 AL健 康平臺推出； AL 醫(yī)藥館、 AL 健康大藥房， 以及 AL 健康

19、發(fā)起的 C 國醫(yī)藥 O2O 先鋒聯(lián)盟也將幫助 K公司產(chǎn)品覆蓋C國200多個城市2萬多家連鎖藥店等渠道，K公司的線下健身房、籃球館、運 動場資源也將幫助 AL 健康觸達線下人群，提供全新的互動體驗”?！纠} 3 簡答題】 漢庭酒店是華住酒店集團的創(chuàng)始品牌。漢庭酒店的誕生，是中國企業(yè)界“藍海戰(zhàn)略”教科書式的 標桿案例。漢庭的第一次藍海戰(zhàn)略是在 2005 年，當時酒店行業(yè)只有兩類產(chǎn)品，一類是高星級酒 店，價格昂貴，普通人難以承受；另一類是招待所，雖然價格便宜，但住宿條件十分落后。于是 季琦先生創(chuàng)辦了漢庭酒店，在產(chǎn)品設計上，他剔除了傳統(tǒng)星級酒店的豪華大堂、會議室、娛樂、 餐廳等不必要設施，開拓了經(jīng)濟型

20、酒店這一產(chǎn)業(yè)。因為差旅人士業(yè)務繁忙，星級酒店提供的這些 服務他們都沒時間享受。但是藍海并不是一勞永逸的，它需要不斷的開拓。時間到了 2016 年， 經(jīng)濟型酒店已經(jīng)成為一片紅海，漢庭正面臨著產(chǎn)品老化、低價競爭、入住率下滑三座大山。 季琦先生走訪了全國各大城市的經(jīng)濟型酒店，做了消費者的調研訪談，發(fā)現(xiàn)相比于酒店的硬件設 施和服務水平來說，客房的干凈衛(wèi)生是消費者入住經(jīng)濟型酒店最大的痛點?；跐h庭在干凈上已 有的投入和能力，漢庭的第二次藍海戰(zhàn)略，就是加強客房衛(wèi)生，進行壓倒性的投入，做到比五星 級酒店還要干凈，形成新的藍海。漢庭率先與行業(yè)領先的洗滌公司達成戰(zhàn)略合作，從源頭保障毛 巾和床單嚴格洗滌，成本高出

21、 10% ；行業(yè)首創(chuàng)便攜式消毒柜，每一個水杯都經(jīng)過紫外線和臭氧高 溫消毒 10 分鐘；采用世界五百強美國進口的藝康清潔劑，價格是國產(chǎn)的 2 倍，為馬桶有效除菌 達 99.9% ；啟動內部自檢工程，每月將 5%質量不達標的酒店或房間下線停售。這些創(chuàng)新在傳統(tǒng)業(yè)界是前所未有的，通過這些細節(jié)上的價值創(chuàng)新，漢庭在“干凈”這一存在巨大 買方需求的元素上做到了持續(xù)精進，重新界定了業(yè)界的買方群體。由于干凈給顧客滿意度帶來了 提升，讓顧客獲得賓至如歸的體驗，回頭客更多了。通過一年的干凈行動，漢庭不僅贏得了顧客 的信任，還帶動了經(jīng)濟型酒店全行業(yè)對干凈品質的關注和提升，為行業(yè)帶來了改變。要求：1）簡述藍海戰(zhàn)略的內涵，并對紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的關鍵性差異進行比較；（2）簡述藍海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則，結合案例分析漢庭酒店兩次實施藍海戰(zhàn)略運用了哪些重建市場邊界的基本法則。【答案】 （1）藍海戰(zhàn)略，就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放 在全力為買方與企業(yè)自身創(chuàng)造價值的飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩 脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海。紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的關鍵性差異比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪