【項目管理知識】綜合管理：研發(fā)項目經(jīng)理為何難做

1、綜合管理：研發(fā)項目經(jīng)理為何難做2 年前，在與一家公司進行研發(fā)管理交流時，發(fā)現(xiàn)大家都不愿意做項目經(jīng) 理，并認為誰做誰倒霉。后來在其它一些企業(yè)交流時也經(jīng)常聽到： “開發(fā)項目經(jīng) 理難做！ ”這不僅讓我想起自己當年的一些經(jīng)歷來來。記得畢業(yè)參加工作后，就進入一個項目，主要是跟這一些有經(jīng)驗的工程師 學(xué)習(xí)，幫領(lǐng)導(dǎo)做一些雜事，比如幫他們做一些簡單的測試、整理一些測試報 告，偶爾也寫一些小測試工具。于是就想還是當領(lǐng)導(dǎo)好，自己不用干這些瑣碎 的事情。1年后的一個夏天，當年的領(lǐng)導(dǎo)告訴我， A3項目由你當項目經(jīng)理，怎 么樣？我脫口答道： “可以呀”。當時心里很高興，感到有一種終于熬出來了的 感覺，下班后還與 2個同學(xué)

2、私下慶祝了一下?？墒菦]過 3 個月，我就后悔了， 當初真不應(yīng)該答應(yīng)他。 A3 項目本來就緊，而且人手不夠，所以加班加點是必然 的，剛開始讓大家加加班，大家們都還聽，可是隨著加班次數(shù)越來越多，有些人就不買帳了，結(jié)果每次到里程碑評審時，硬件部分的計劃會Delay （軟件部分 還好，我可以自己多干一些）。結(jié)果總是被領(lǐng)導(dǎo)批，說：你怎么不催他們？怎 么不讓他們加班？當時感覺特別委屈，我憑什么讓他們加班，憑權(quán)利？我沒 有。因為當時公司的加班分為兩類，一類是員工申請加班，上級批準，是有加 班費的，其余的加班就是沒有加班費的，而批準加班的權(quán)利在我的領(lǐng)導(dǎo)手里。 而且，對項目成員的考核也主要是領(lǐng)導(dǎo)拍板。還有就是當

3、時的項目計劃也是老 板一個人定的，產(chǎn)品必須在年底出來。所幸的是， 1 年后我就脫離了苦海，放棄 技術(shù)（有一段時間感覺特別不適應(yīng)），從事管理和市場了?？晒硎股癫?，在從 事管理和市場 4 年后，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我又回到了產(chǎn)品開發(fā)管理領(lǐng)域，負責(zé)產(chǎn) 品開發(fā)和產(chǎn)品管理。但有所不同的是，這次是在一家規(guī)范的外企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理 作為產(chǎn)品開發(fā)項目的一個大項目經(jīng)理（下還有軟件項目經(jīng)理和硬件項目經(jīng) 理），有著相當大的權(quán)力。我可以給項目組的成員績效打分（終的考核權(quán)還是 在職能部門經(jīng)理手里），而且我打的分權(quán)重很大，職能部門經(jīng)理一般都會按照 我的考核意見去給結(jié)果。同時，我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視 計劃等權(quán)利?？?/p>

4、到這里，各位可能很羨慕吧，當時確實感覺項目管理比原來好做多了，但是壓力卻更大了。當年做項目經(jīng)理時，只要按照計劃要求，到時交 出產(chǎn)品就可以了。現(xiàn)在不行了，除了要按計劃交出產(chǎn)品外，還要對產(chǎn)品上市后 的表現(xiàn)負責(zé)，產(chǎn)品買的好，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)人員就拿的多，賣的不好，產(chǎn) 品經(jīng)理有可能就要換人或走人。項目經(jīng)理難做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做項目經(jīng)理，還是比 較意外的。以外之余，感到有些納悶：從我做項目經(jīng)理到現(xiàn)在已經(jīng)有近 8年的 時間了，企業(yè)對項目管理的重視程度也在提高，項目管理的水平也在提高，項 目經(jīng)理的日子應(yīng)該有改善呀。為什么會還會有此現(xiàn)象呢？于是邊開始留心起 來，每次與企業(yè)交流時，總會與他們

5、交流以下有關(guān)方面的問題。通過與多家公 司交流和自己的親身經(jīng)歷，我認為造成開發(fā)項目經(jīng)理難做的主要原因有：?項目經(jīng)理職責(zé)不明確，有責(zé)少權(quán)，或有責(zé)無權(quán)，項目經(jīng)理成為是一個項目協(xié)調(diào)員，無法有效對項目組進行領(lǐng)導(dǎo)和管理。?項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限劃分不明確，出了問題，無法及時處理或經(jīng)常扯皮。如項目成員該向誰匯報、項目成員的績效該由誰來考核等。?項目經(jīng)理定位不明確，身兼多職，結(jié)果是項目管理沒做好，技術(shù)也沒有精力做。就曾遇到一位老兄身兼四職：如 A項目的項目經(jīng)理、A項目的硬件開發(fā) 工程師、 B 項目射頻項目經(jīng)理，公司射頻專家組副組長。?遇到權(quán)威、上級、學(xué)霸的 “挑戰(zhàn)”，項目經(jīng)理經(jīng)常會一些權(quán)威、老資格、

6、上 級、學(xué)霸的挑戰(zhàn)，工作阻力較大。?激勵機制不明確，導(dǎo)致職能部門與項目組的利益沖突。?項目資源不足，項目成員經(jīng)常被抽走、換人等；?缺乏有效激勵，項目組缺乏動力。?項目經(jīng)理任職資格不明確，很多公司不知道一個項目經(jīng)理應(yīng)該具備那些技 能和素質(zhì)，只是照抄照搬其他公司的一些要求，無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的 項目經(jīng)理。?領(lǐng)導(dǎo)行政指派，將一些不愿意或不合適的人送上了項目經(jīng)理崗位。?項目需求管理缺乏規(guī)范與控制，導(dǎo)致項目變更頻繁；?計劃考慮不充分，過于樂觀，有些甚至是領(lǐng)導(dǎo)拍出來的；?缺乏項目管理體系，項目管理過程不規(guī)范，缺少相應(yīng)的項目管理工具和技 能。面對問題和挑戰(zhàn)，我們不應(yīng)該放棄，因為這些問題是可以改進的，而

7、且中外一些的企業(yè)已經(jīng)給我們做出了榜樣（如微軟、IBM、華為等），為什么他們的 項目管理能夠做的很好呢？業(yè)界的實踐表明，一個公司的項目管理要能順暢高 效的運行，需要從一下幾個方面進行改進：?建立貫穿全流程的項目管理體系，將項目管理與產(chǎn)品開發(fā)流程有效結(jié)合起來。建立跨部門的項目團隊，以便能及時有效地與職能部門進行溝通。?明確項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限，對項目經(jīng)理進行充分授權(quán)（主要是項目日常 管理權(quán)，重大決策權(quán)依然在上級），賦予項目經(jīng)理對項目成員的績效考核的建 議權(quán)，以便其能及時、有效地解決項目管理過程中的問題和沖突。?明確項目經(jīng)理與職能部門的職責(zé)關(guān)系，項目經(jīng)理主要負責(zé)對項目的管理，職能部門主要負責(zé)向項目提供資源（合格的人員、技術(shù)等）及人員培養(yǎng)。?明確對項目、項目經(jīng)理及相關(guān)職能部門的考核與激勵機制，將他們的利益 與產(chǎn)品的成功有效的統(tǒng)一起來。?建立項目經(jīng)理任職資格和培養(yǎng)機制，提升項目經(jīng)理能力和培養(yǎng)合格的項