人力資源管理案例分析

1、1諾基亞公司的人力資源管理室如何提升其競爭力的、諾基亞公司的核心競爭力是什么？答：構(gòu)建合理、有效的公司人力資源管理體系，運(yùn)用戰(zhàn)略性薪酬體系吸納、 留住、激勵(lì)企業(yè)的核心人才，高效的人力資本競爭力是諾基亞公司的核心競爭 力。二、諾基亞公司的人力資源管理的特色在哪里?1、把人才作為企業(yè)的生命，以專業(yè)知識(shí)為基礎(chǔ)，以價(jià)值觀作為選擇人才的 準(zhǔn)繩、標(biāo)準(zhǔn)，人才的選擇不在于選擇做好的，而在于選擇最合適的。2、建立完善的人性化的培訓(xùn)開發(fā)體系，將員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要與企業(yè) 發(fā)展的相結(jié)合，為員工提供一個(gè)良好的學(xué)習(xí)平臺(tái)，激勵(lì)員工與公司共同成長。3、建立與多樣的和不斷變化的商業(yè)和就業(yè)環(huán)境，以及具體的個(gè)人偏好相適 應(yīng)的彈

2、性薪酬管理體系，薪酬為文化和戰(zhàn)略的傳遞提供渠道和媒介，文化和戰(zhàn) 略為薪酬激勵(lì)的實(shí)施提供思想上的支撐。三、諾基亞公司的人力資源管理是如何支持該公司獲得核心競爭力的?答：、"尊重個(gè)人"的價(jià)值觀諾基亞的員工真正有主人翁的感覺。他們自覺地、 最大限度地把自己的志趣、知識(shí)、才能與公司的需要、社會(huì)的需要有機(jī)地結(jié)合 在一起。諾基亞的員工，從工人職員，到部門經(jīng)理，直到總裁，都各司其職， 各主其事，人人都在創(chuàng)造價(jià)值，人人都在實(shí)現(xiàn)價(jià)值，真正體現(xiàn)了只有崗位的不 同，沒有高低貴賤的等級(jí)差別。諾基亞成就了員工事業(yè)上的追求，員工對(duì)公司 有了歸屬感、自豪感，對(duì)公司是眷戀的，愿意為公司做出奉獻(xiàn)。員工們共同

3、創(chuàng) 造的價(jià)值得到了社會(huì)的認(rèn)可，公司也充分肯定了員工的價(jià)值，給了員工極具市 場競爭力的工資、待遇和物質(zhì)上的保證。在核心價(jià)值觀的引導(dǎo)下，會(huì)聚起一批具有相同價(jià)值觀的員工，形成一支高 素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的職業(yè)化的員工隊(duì)伍，形成完善的人力資源管理體系。 隊(duì)伍中的每個(gè)員工在相互欣賞和認(rèn)同的工作方式氛圍里，創(chuàng)新技術(shù)，創(chuàng)新價(jià)值。 創(chuàng)造名牌，創(chuàng)造出最優(yōu)異的績效，為共有的價(jià)值目標(biāo)而共同努力，使企業(yè)具有 極強(qiáng)的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利，以求得企業(yè)長久地生存和發(fā) 展。2- Z煙草企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)Z集團(tuán)是否形成一個(gè)完整的人力資源管理系統(tǒng)?答：否。缺乏牽引機(jī)制，即沒有明確組織對(duì)員工的期望和要求，未

4、清晰的 表達(dá)組織的愿景、目標(biāo)及工作對(duì)員工的行為和績效基準(zhǔn)。Z集團(tuán)人力資源管理體系的構(gòu)建基礎(chǔ)是什么?答：企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)為兼職評(píng)價(jià)與價(jià)值分配提供理念與原則；價(jià)值評(píng)價(jià) 為價(jià)值分配提供具體的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)；價(jià)值分配又通過對(duì)員工的餓激勵(lì)和勞動(dòng)耗 費(fèi)的補(bǔ)償成為新一輪的價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)。每一個(gè)環(huán)節(jié)都是后一個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)， 形成一個(gè)整體，從而使職位管理體系、勝任力能力體系、績效考核體系、薪酬 分配體系等相互呼應(yīng)和配合。Z集團(tuán)人力資源管理體系由哪些職能模塊構(gòu)成，其特點(diǎn)是什么?答：Z集團(tuán)人力資源管理體系由戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、職位管理系統(tǒng)、勝任能力系 統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)六個(gè)功能模塊構(gòu)成。薪酬管理系統(tǒng)是

5、整個(gè)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心，是企業(yè)吸引和保留人才的關(guān)鍵。 職位管理系統(tǒng)對(duì)職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類、形成企業(yè)人力資源管理系 統(tǒng)構(gòu)建的驅(qū)動(dòng)要素一。勝任能力系統(tǒng)為人員的招聘、甄選提供了用人方面的素質(zhì)要求?？冃?管理體系是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)績效管理過程，所構(gòu)建的管理系統(tǒng)。薪酬管理系統(tǒng)是 珍格格企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心，是企業(yè)吸引和保留人才的關(guān)鍵。培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)為 員工傳授與工作相關(guān)的知識(shí)和技能，提高員工的終生就業(yè)能力，為企業(yè)吸引和 保留人才提供支持。3- 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃、蘇澳公司的人力資源規(guī)劃都采用了什么樣的方法?答：蘇澳公司的人力資源規(guī)劃采用了需求預(yù)測的定性分析方法，包括經(jīng)驗(yàn) 分析法、微觀集成法、描

6、述法、工作研究法、專家評(píng)估法。二、公司各個(gè)部門在人力資源規(guī)劃過程中擔(dān)任了什么樣的角色?答：人力資源部門既要作為人力組員戰(zhàn)略規(guī)劃的專家、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 的制定者，又要指導(dǎo)其他部門的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，是企業(yè)戰(zhàn)屢的決策者 和倡導(dǎo)者。各部門是人力資源規(guī)劃的執(zhí)行者、也是實(shí)施規(guī)劃的監(jiān)督者。直線主 管是人力資源政策的實(shí)施者也是規(guī)劃的制定者，執(zhí)行者和營造者。員工是人力 資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對(duì)象。三、如果你是蘇澳公司人事部門負(fù)責(zé)人，你對(duì)這樣的人力資源規(guī)劃會(huì)提出什 么樣的改進(jìn)意見？1、建議在采用定性分析法的同時(shí)輔以定量分析法。通過建立人力資源需求 量與其影響因素間的函數(shù)變化，從而通過影響因素推知人力資源需求量。2

7、、采用馬爾科夫模型，對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的供給進(jìn)行預(yù)測分析，對(duì)將來 某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測，從 而掌握企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移 。4- 某公司職位評(píng)價(jià)一、A公司職位評(píng)價(jià)過程中出現(xiàn)了哪些問題？為什么 A公司的職位評(píng)價(jià)最終 會(huì)失??？答：IPE碼是歐盟組織開發(fā)的現(xiàn)在在國際上經(jīng)常采用的一種職位評(píng)價(jià)方法， 但是由于各個(gè)國家的文化背景、管理慣性存在較大的差異，因此在實(shí)際運(yùn)用時(shí) 應(yīng)加以修正和本土化，A公司并未對(duì)評(píng)價(jià)方法進(jìn)行改進(jìn)，造成測試結(jié)果與評(píng)價(jià)目 標(biāo)有較大差距。A公司采用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)未對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行橫向的比較 造成了未能區(qū)分職位之間的差距，導(dǎo)致其中員工的

8、評(píng)價(jià)因素失效。評(píng)價(jià)是將所有的職位進(jìn)行一起評(píng)價(jià)，未對(duì)標(biāo)桿職位進(jìn)行指標(biāo)區(qū)分，等級(jí)賦 分和指標(biāo)權(quán)重不合理。以上三個(gè)主要問題造成了職位評(píng)價(jià)失敗。二、在職位評(píng)價(jià)中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公開透明?大部分企業(yè)在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)更重視普通員工的參與度，以便使評(píng)估結(jié)果 更加合理、更易被員工接受。但為了保證評(píng)估過程的客觀性、平衡性，評(píng)估結(jié) 果的權(quán)威性，企業(yè)的職位過程需要引入更多的公司高層管理人員，否則將來在 推行評(píng)估結(jié)果的時(shí)候會(huì)因?yàn)槿狈Ω邔拥恼J(rèn)可和支持，而增加推行的風(fēng)險(xiǎn)。三、技術(shù)類職位應(yīng)如何確定其報(bào)酬水平?答：要考慮A公司的戰(zhàn)略、價(jià)值觀以及核心能力需要的導(dǎo)向，如果公司倡 導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜，

9、那么在選取報(bào)酬要素時(shí)，就應(yīng)該增加技術(shù)類核 心能力要求。職位評(píng)價(jià)的適應(yīng)范圍是什么?答：職位內(nèi)容明確化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。職位內(nèi)容基本穩(wěn)定。具備按照個(gè) 人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。存在較多的職級(jí)。企業(yè)具有足夠高的薪酬 水平。5- 以此為生，精于此道一、請(qǐng)你對(duì)上述兩個(gè)員工的說法作出評(píng)價(jià)，并說明理由。二、請(qǐng)分析B企業(yè)在推行 以此為生，精于此道”的前后兩個(gè)階段截然不同的 兩種現(xiàn)象背后的原因。三、你如何評(píng)價(jià)干一行，愛一行”與愛一行，干一行”四、如果你是B企業(yè)的人力資源主管，企業(yè)通過廣泛接觸并收集員工意見反 饋后，決定將原先 以此為生，精于此道”的內(nèi)涵改為 愛一行，干一行”但是仍 然以 以此為生，精于此道

10、”作業(yè)企業(yè)一貫的職業(yè)發(fā)展理念，那么你應(yīng)該如何對(duì)員 工進(jìn)行解釋，以引導(dǎo)員工朝著新的方向發(fā)展？相應(yīng)的，作業(yè)人力資源部門而言，你們的工作理念、方法將會(huì)發(fā)生什么樣的變化？請(qǐng)舉例說明。6- 松下公司招聘實(shí)錄9 / 9、松下公司在這次招聘活動(dòng)中采用了哪些方法？各種方法有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？法。時(shí),答：主要通過面試的方式，采用了非結(jié)構(gòu)化方法、結(jié)構(gòu)化方法、小組面試 各種發(fā)放的優(yōu)點(diǎn)是當(dāng)面試為非機(jī)構(gòu)性時(shí)以及當(dāng)所評(píng)價(jià)的是不可觀察的特征 信度較低，如果面試為非結(jié)構(gòu)性、非行為性的，則效度較低，同時(shí)所有面 試方法的成本都高。二、為什么松下公司要采取這些方法?通過有經(jīng)驗(yàn)的主考官的非結(jié)構(gòu)化面試可以從中獲取對(duì)求職者隱性勝任力的 判

11、斷，比較靈活。通過機(jī)構(gòu)化面試方法，使得每個(gè)應(yīng)試者面臨相同的處境和條 件，面試結(jié)果又可比性。通過情景面試方法進(jìn)行面試，可以模擬工作場景，反 映應(yīng)試者是否具備工作要求的勝任力。三、松下公司的人員招聘主要考察候選人哪些方面的勝任力?答：重點(diǎn)從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任力方面考察候選人，其中考察要素重要包含動(dòng)機(jī)、 個(gè)性、社會(huì)角色、知識(shí)、技能。四、從松下公司人員的招聘過程中，你有哪些啟示?答：聆聽也是一門學(xué)問，向?qū)κ种戮?，體現(xiàn)個(gè)人風(fēng)度，更是損有余補(bǔ)不足。 看到后面部分時(shí)，就不得不佩服主考官了，他給了面試人員一個(gè)更輕松的的面 試環(huán)境，同時(shí)也不忘考察面試人員的職業(yè)素質(zhì) 一一能牢牢抓住主題，知道面試 活動(dòng)階段的核心；知道自

12、己的職能所在，積極的創(chuàng)造一切條件，更敏銳的看待 市場與個(gè)人職責(zé)；了解企業(yè)文化，如果面試人員都知道松下企業(yè)理念里與世界環(huán)境共存”這一條，就不會(huì)忽視主考的寫下的：資源是有限的，資源是無限的?！币簿筒粫?huì)出現(xiàn)沒人注意到椅子腿邊的紙團(tuán)。我覺得松下的面試極其人性化， 它要求的不僅是一個(gè)人才，在更多的方面它想要尋找的是一個(gè)人” 一個(gè)能關(guān)注經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境的人，個(gè)人道德與職業(yè)素養(yǎng)兼有的人。7- AAA集團(tuán)績效管理體系面臨的新問題一、從整個(gè)系統(tǒng)的角度，幫助 AAA集團(tuán)的高層分析一下可能是什么原因造 成強(qiáng)制比例分布面臨很大壓力？關(guān)鍵的問題是什么？應(yīng)該怎么解決？你是如何 看待強(qiáng)制比例分布的？答：原因：績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模

13、糊不清。產(chǎn)生居中趨勢，考核者避開等級(jí)較高 和等級(jí)較低的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果過于集中?？荚u(píng)者帶有個(gè)人偏見，根據(jù)部門績效 的好壞評(píng)價(jià)個(gè)人的績效。關(guān)鍵的問題在于沒有制定趨于完善的考評(píng)方法，并且未根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。在采用和設(shè)計(jì)考評(píng)方法的時(shí)候，應(yīng)該采用組合的辦法，因?yàn)槊糠N考 評(píng)方法的側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇方法的時(shí)候應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行取舍，采 取組合的辦法?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和方法應(yīng)該是考核者和被考核者充分溝通達(dá)成共識(shí) 的結(jié)果，獲得雙方的認(rèn)同后再實(shí)施才能達(dá)到績效考核的目的。二、不同部門、不同工作難度、不同工作量的員工應(yīng)該如何進(jìn)行評(píng)價(jià)才公平?以職位族為基礎(chǔ)的薪酬管理體系是對(duì)職位進(jìn)行分族的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)估，區(qū) 分

14、出各職位在族內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，按職位族進(jìn)行市場薪酬水平調(diào)查，再進(jìn)行相應(yīng) 的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。職位劃分-縱向：根據(jù)工作性質(zhì)和工作內(nèi)容劃分職位族 （企業(yè)根據(jù)價(jià)值鏈的貢 獻(xiàn)、組織影響、公司定位等緯度對(duì)職位族評(píng)價(jià)定位）。職位族再劃分出類職位劃分-橫向：將工作族劃分出職級(jí)并建立各職級(jí)的任職資格。根據(jù)薪酬 政策線將工作類劃分出職等。崗位評(píng)價(jià)結(jié)合任職資格，通過崗位評(píng)價(jià)確定崗位 的職級(jí)、職等。三、努力和敬業(yè)的員工績效考評(píng)的結(jié)果就一定高嗎？如何引導(dǎo)員工接受你的 觀念？答：不一定。因?yàn)榭冃Э荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和因素是多方面的，不止考察員工的努 力和敬業(yè)程度，主要側(cè)重考評(píng)員工是否具備工作崗位要求的技能和標(biāo)準(zhǔn)，是否 稱職，績效目標(biāo)的完

15、成情況等。如果考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)和內(nèi)容不同，那么結(jié)果都是 不同的。四、你是如何看待部門績效和員工績效掛鉤的問題？如何引導(dǎo)員工接受你的 觀念？答：公正、客觀、及時(shí)的評(píng)價(jià)對(duì)部門和員工激勵(lì)有很大幫助，做得好的， 可能評(píng)價(jià)出的結(jié)果并不好；做得不好的，評(píng)價(jià)出的結(jié)果卻很好，影響了部門和 員工的積極性?？己私Y(jié)果一定要與薪酬掛鉤才能使考核真正有效。對(duì)做得好的 員工要給予獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)他們不斷地努力；對(duì)做得不好的員工，要搞清楚問題的 原因所在，對(duì)能力不夠的，則要加強(qiáng)培訓(xùn)和指導(dǎo)。如果光考核而不去發(fā)揮考核 的激勵(lì)作用，那么考核結(jié)果也就失去了意義。8- 高新養(yǎng)績一一IBM基于績效的薪酬體系、IBM的薪酬管理的特色在哪里？它能夠

16、如何支持公司提升其競爭力?答：特色：雙重標(biāo)準(zhǔn)的貨幣報(bào)酬，豐富多彩的獎(jiǎng)勵(lì)，全面的福利待遇，針 對(duì)杰出員工的股票期權(quán)制度保證了員工長期的長期報(bào)酬，以高效為核心的激勵(lì) 報(bào)酬政策。完善的薪酬體系激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最大限度挖掘員工工作 潛能，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 提升企業(yè)的總和競爭力，推動(dòng)和支持了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確立了企業(yè)的競 爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織的持續(xù)成長。二、IBM的薪酬管理體系體現(xiàn)了哪些薪酬管理的基本原理，采用了哪些薪酬管理的技術(shù)，或者可以采取哪些薪酬管理的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)其目的的？答：體現(xiàn)了米爾科維奇的戰(zhàn)略薪酬模型，通過他提出的薪酬設(shè)計(jì)思維模型 來

17、進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括基于市場的薪酬體系，基于職位簡直的薪酬體系，基于能力 的薪酬體系和基于績效的薪酬體系。薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟：內(nèi)部公平性設(shè)計(jì)，外部競爭性設(shè)計(jì)、完善薪資結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)、個(gè)體差異性設(shè)計(jì)。從戰(zhàn)略層面設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略，確定公司人力資源愿景與 整體戰(zhàn)略，從而確立薪酬理念和策略。從制度層面依據(jù)企業(yè)的薪酬理念與策略去頂企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，建立完善的 薪酬管理制度，保證企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性，同時(shí)體現(xiàn)員工的貢 獻(xiàn)和價(jià)值。從技術(shù)層面構(gòu)建薪酬設(shè)計(jì)與管理體系所設(shè)計(jì)的具體技術(shù)方法。9- 中糧把培訓(xùn)作為一種工作方法一、中糧的培訓(xùn)理念與傳統(tǒng)的培訓(xùn)理念有何區(qū)別?答：傳統(tǒng)的培訓(xùn)理念是企業(yè)向員工提供工

18、作所需的知識(shí)和技能。而中糧集 團(tuán)的培訓(xùn)理念側(cè)重于向員工傳授其他更為廣泛的技能，使員工的技能由單一技 能轉(zhuǎn)向多重技能、有效的溝通技能、團(tuán)隊(duì)合作技能和學(xué)習(xí)技能，同時(shí)，強(qiáng)化員 工對(duì)組織的認(rèn)同，提高員工的忠誠度，培訓(xùn)員工的客戶服務(wù)意思，提高員工的 適應(yīng)性和靈活性，使員工與組織同步成長。二、中糧如何將培訓(xùn)與企業(yè)需要有效結(jié)合在一起?答：通過潛在職業(yè)素質(zhì)評(píng)價(jià)，職業(yè)化行為評(píng)價(jià)和績效考核評(píng)價(jià)分析培訓(xùn)的 需求，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的需求和員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的內(nèi)在動(dòng)力。 中糧在設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的時(shí)候考慮了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)對(duì)人力資源的要求, 切實(shí)考慮員工的需求，這樣即贏得了員工的認(rèn)可支持與參與，又沒有偏離企業(yè) 發(fā)展的目標(biāo)。三、談一談您對(duì)中糧將培訓(xùn)作為一種工作方法的理解。答：培訓(xùn)是一種工作方法，是團(tuán)隊(duì)決策的方法，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法，是推 動(dòng)人才發(fā)展和企業(yè)進(jìn)步