薪酬理念、體系設(shè)計及管理

1、薪酬理念、體系設(shè)計及管理第一部分 薪酬福利總述薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系 公司遠景 經(jīng)營戰(zhàn)略組織設(shè)計 人力資源戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 個人部門固定薪金浮動薪金福利安排股票期權(quán)薪酬體系的重要性?服務(wù)于公司戰(zhàn)略 ?培養(yǎng)、吸引、保留及激勵優(yōu)秀管理、技術(shù)及操作人才經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利系統(tǒng)薪酬體系薪酬體系的比較 新型薪酬體系的特點引進職等評定系統(tǒng)?與業(yè)績緊密掛鉤？建立完善的業(yè)績管理系統(tǒng)？根本指導思想是為股東創(chuàng)造最大價值 現(xiàn)行薪酬體系的特點 評均主義？與股東利益脫節(jié)？ 過于復(fù)雜煩瑣薪酬變化（一-戰(zhàn)略方向變化 方向 業(yè)績導向 建立職責觀念與股東價值掛鉤 戰(zhàn)略?按市場變化幅度控制固定薪金增長0

2、曾加浮動薪金比例 ?獎勵高層主管的長期貢獻 ?集中于影響業(yè)績的重大事件 ?獎勵員工做好本身能直接影響的工作?獎勵發(fā)揚團隊合作 ?有競爭力并具有市場導向的薪金水平？獎勵即時、彈性及形式創(chuàng)新薪酬變化（二-薪資構(gòu)成的 平衡 內(nèi)在激勵無法用現(xiàn)金量化 -工作滿意度 -擁有完成工作的工具-學習新技能的機會-施加影響的機會 公司文化很 酷”-人文環(huán)境好-團隊成員很棒-只業(yè)發(fā)展的機會 外在激勵可用現(xiàn)金量化£本工資-激勵工資 短期長期福利 退休醫(yī)療-津貼薪酬變化（三-市場趨勢?固定計劃？長期的保障性計劃？服務(wù)期？畐利和額外津貼多： ?與業(yè)績掛鉤的浮動薪金 ?殳票及股票期權(quán) ?吸引新人才 ?雖調(diào)主動性

3、?非傳統(tǒng)計劃家長式”商業(yè)式”薪酬管理的新趨勢垃強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強調(diào)總體薪酬概念長期激勵部薪酬的比例基本工資廣義薪資因素的影響組成薪資的要素基本工資員工福利特殊津貼短期激勵長期激勵對員工的影響吸引保留激勵高高中低薪資構(gòu)成名詞解?基本固定薪金：各個崗位中位在職者基本工資（每月基本工資X12+固定獎金/雙薪。本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償。該部分薪金不與員工表現(xiàn)掛鉤?固定薪金:基本固定薪金+固定現(xiàn)金補貼（膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補貼、洗衣補貼、生活補貼及其它現(xiàn)金補貼？孚動薪金:（上一年度績效獎金+業(yè)績提成+加班

4、工資/輪班補貼。根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分?稅前薪金總額：固定薪金+浮動薪金。本部分薪金為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入?薪資構(gòu)成：固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關(guān)系 ，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況?薪資架構(gòu)：公司整體薪資水平在市場上的定位戰(zhàn)略及每薪等員工的薪資范圍確定情況=+薪資構(gòu)成公式固定薪金基本工資年終獎金固定現(xiàn)金補貼?交通?服裝?其它浮動薪金非固定補貼稅前薪金總額業(yè)績獎金有保障的-與薪等相關(guān)可能掙得的-與業(yè)績相關(guān)第二部分薪資體系設(shè)計目錄目標及流程前期準備技術(shù)操作方案調(diào)整方案分析與確定薪資體系設(shè)計目標?符合公司整體戰(zhàn)略需要? 呆證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性?建

5、立公平分配薪資的體系?提供薪資決策的管理工具工作流程必須要以設(shè)計目標作為導向薪資體系建立流程人力資源部薪酬經(jīng)理人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始薪酬管理委員 會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗 位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過各方提出改進意見是否操作層指導層審核層建立確定市場分位下的薪資曲線目標及流程前期準備技術(shù)操作方案

6、調(diào)整方案分析與確定檢查準備的明細?公司薪資理念?內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)?每個職位和等級的員工數(shù)?實際的薪資數(shù)據(jù)?預(yù)計薪資增長率?相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)了解薪資理念?企業(yè)的歷史?不同的商業(yè)環(huán)境？勞動力市場的定義？內(nèi)部/外部導向?勞動力市場中的定位？經(jīng)濟形勢?薪資的組合?員工中的差別待遇？只位評估系統(tǒng)？業(yè)績所起的作用企業(yè)在進行薪資體系設(shè)計時，應(yīng)該綜合考慮上述各因素對新體系可能帶來的影 響，特別是以公司戰(zhàn)略作為基本出發(fā)點。從而在實際設(shè)計時就能夠充分考慮到針對 公司具體情況而主動設(shè)定若干前提條件根據(jù)崗位分析和評估確定內(nèi)部等?在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值?依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系?確立合理的

7、崗位等級和薪資級別的基準?為管理部門建立一個可靠的途徑崗位等級和薪資等級是不同的概念。在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)。我們將以此為作為薪資等級的基礎(chǔ)，但并不完全等同于崗位等級等級矩陣的使用等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務(wù)銷售采購生產(chǎn)高級經(jīng)理助理經(jīng)理銷售經(jīng)理經(jīng)理會計師行政人員人事專員助 理會計師主管主管采購專員(14130908高級經(jīng)理高級經(jīng)理 1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000Level 3Level 4Level 5Level 6Level 7Level 8Level 9Level 10

8、Level 11Level 12Level 13Level 14在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位臵，從而了解其在公司整體中的地位目錄目標及流程前期準備技術(shù)操作方案調(diào)整方案分析與確定技術(shù)操作-相關(guān)概薪資（貨幣價值等級（相對崗位價值a c bg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差技術(shù)操作-相關(guān)概念?等級最大值：該等級員工可能獲得的最咼工資

9、?等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資II?帶寬:每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增 加，即等級越高,在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大?重疊度:相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來 低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低沖位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大目錄目標及流程前期準備技術(shù)操作方案調(diào)整方案分析與確定方案調(diào)節(jié)-程序調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位

10、值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調(diào)整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列分析目前薪資與計劃薪資體系的吻合性確定薪資方案需要時進行市場數(shù)據(jù)更新沒有最佳的方案，只有相對可行的方案方案調(diào)節(jié)-調(diào)整中位值確定調(diào)整后的中位值級差不能過低（相鄰崗位級差小于10%-許多崗位在一條近似值的線上-r必要重新評估?不能過高（低等崗位相鄰級差大于25%?基準:-氐等崗位級差10%-15%-中等崗位級差20%-25%-高等崗位級差30%-40%調(diào)整步驟?適當調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要? 艮據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符 合要求（建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變

11、過大以保證市場化水平 ？古算公司全部薪 資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào) 低公司薪資在市場上的定位確定調(diào)整后的帶寬?艮據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化？在薪資增長與業(yè)績關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求，如:-生產(chǎn)型/支持型崗位:15%-25%-管理型/專業(yè)型崗位:25%-40% -高級管理崗 位:40%-60%方案調(diào)節(jié)-調(diào)整帶寬調(diào)整步驟? 艮據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和 晉升戰(zhàn)略?綜合考慮帶寬序列的增長情況 ,盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢 ?根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬 ,以

12、使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要 ?估 算公司全部薪資成本。如果不能承受 ,則應(yīng)適當減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平帶寬的舉例說明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值帶寬% 最大值最小值 （-1x 100=最小值 2 + 帶寬2中位值（最大值 =（1+帶寬最小值（續(xù)中位值無重疊（續(xù)適度重疊大部分重疊確定調(diào)整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較 低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性？根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變 動需要?古算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當增加重疊度以扁

13、平化薪資水方案調(diào)節(jié)-調(diào)節(jié)后的備選薪資體系市場等級最小值中位值最大值帶寬中位值延展中位值級差重疊度Level 32,640 3,300 3,960 50% 20%4Level 42,744 3,4304,116 50%±20%1389%Level 53,096 3,870 4,644 50% 20%1466%Level 63,520 4,400 5,280 50%±20%1464%Level 74,000 5,000 6,000 50% 20%1164%Level 84,456 5,570 6,683 50%±20%1369%Level 95,040 6,300 7

14、,560 50% 20%1365%Level 105,680 7,100 8,520 50%±20%1366%Level 116,400 8,000 9,600 50% 20%±366%Level 127,200 9,000 10,800 50% 20%1367%Level 138,160 10,200 12,240 50%20%±365%Level 149,200 11,500 13,800 50% 20%66%1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000Level 3Level 4Level 5Level

15、6Level 7Level 8Level 9Level 10Level 11Level 12Level 13Level14目錄目標及流程前期準備技術(shù)操作方案調(diào)整方案分析與確定個點在所處等級中的位臵?反映了每一在職員工現(xiàn)有薪資在新薪資體系相應(yīng)等級中的水平。越處于等級矩陣的上方，相應(yīng)在該等的薪資水平也越高?公式二最大值-最小值目前薪資-最小值X 100%方案分析"個點分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000例1:目前薪資=1000010000 - 800012000 -8000=50%800010000120009000例 2: 目 前薪資=90009000 -80

16、0012000 -8000=25%如何理解個點在所處等級中的位臵說明（對于正?？冃T工所處位臵？需提高個人薪資實際薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值？需凍結(jié)或控制個人的薪資增長評估相應(yīng)的內(nèi)部比率?需調(diào)整帶寬低于50%50%高于50%?理想的情形?需調(diào)整帶寬方案分析-個點分析I （續(xù)最高值最低值中位值紅點X綠點丫方案分析-個點分析II個點在薪資等級范圍之外?認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數(shù)量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內(nèi)？一般分為兩類點-紅點:目前薪資高于最高值-錄點：目前薪資低于最低值紅占八、產(chǎn)生原因?任職期較長?

17、屬于挖來的優(yōu)秀人才？公司的重組?未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)？崗位的重新配臵？工會談判提高薪資？上佳的業(yè)績提議?不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼-津貼-獎金?遞延的薪資?晉升?無增長?更新薪資結(jié)構(gòu)方案分析"個點分析II （續(xù)典型的原因?新雇傭?新的/迅速的晉升？公司的重組?薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整？較差的業(yè)績綠點提議?提供雇傭/試用期?提高至最低薪資點-次性增長-更經(jīng)常的薪資增長? 降職或解雇方案分析-個點分析II （續(xù)第三部分薪酬管理目錄策略性的薪酬管理系統(tǒng)薪酬體系的調(diào)整、變更及確定薪酬體系的發(fā)展趨勢策略性的薪酬管理系統(tǒng)固定薪金變動新金職位分析/能力分析崗位評估/匹配業(yè)績結(jié)果等級架構(gòu)/職位基準設(shè)計薪酬結(jié)

18、構(gòu)獎金結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪酬理念薪酬組成/市場比較薪酬系統(tǒng)長期運營結(jié)果長期激勵方案股票期權(quán)/遞延現(xiàn)金薪資管理的目的?吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標?為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎(chǔ)?為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序?幫助管理部門溝通薪資政策理想的薪資體系特性?外部競爭性？內(nèi)部公正性？可承受的？合法的?淺顯易懂的？較易管理的？靈活的?對企業(yè)合適的一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質(zhì)要求。我們一般更注重：?外部競爭性/內(nèi)部公正性?可承受的我們特別要根據(jù)該公司的實際情況來決定在設(shè)計時應(yīng)更注重外部競爭性/內(nèi)部公正性：?新興的/高速發(fā)展的企業(yè)-外部競 爭性?已有的/成熟運營的企業(yè)-內(nèi)部公正性目錄策略性的薪酬管理系統(tǒng)薪酬體系的調(diào)整、變更薪酬體系的發(fā)展趨勢薪資體系的變每年或每半年復(fù)審薪資體系（視公司實際需要收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)調(diào)整市場薪資曲線（根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展整體調(diào)整根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資業(yè)績導致的薪資增長決定個人薪資增長滯后政策:結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始結(jié)束計劃年度富競爭性的薪資結(jié)構(gòu)薪資體系調(diào)整-市場定位變更領(lǐng)先政策:結(jié)構(gòu)與計劃年度末競爭性薪資相匹配富競爭性的薪資結(jié)構(gòu)開始結(jié)束計劃年度薪資體系調(diào)整-市場定位變更（續(xù)