戴爾公司的企業(yè)文化

1、戴爾公司的企業(yè)文化(網(wǎng)絡(luò) ，作者：佚名 犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。戴爾1 1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素， 許多都是在初期形成的。 在發(fā)展初期， 公司還在風(fēng)險頗高的階段， 所以戴爾會甄選具有高度冒 險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面， 當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)， 如果聘用了好的人員， 他們在有所作為后， 會帶進更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。戴爾常問： “完成這件事情 最有效率的方式是什么？” 如此一來， 戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制 的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會。 把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者， 是截然不同的事。 所以戴爾聘 用了

2、曾經(jīng)對大企業(yè)進行銷售的銷售人員， 其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé) 銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司或一般消費者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。2 2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴 爾自己都還沒搞清楚， 就已成為眾人的焦點， 這全是因為戴爾做出創(chuàng) 新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在 PCPC 周刊不起眼的第 8787 頁，一躍成為封面故事的主角。3 3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料 的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。4 4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正； 另外，在發(fā)展的過程中

3、盡早讓顧客參與， 他們會是你們最棒的意見小 組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。5 5、和競爭對手比較起來， 5%5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及 戴爾。戴爾覺得， 在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成 長策略，而非一個擴大利潤的策略。6 6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的 腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長” ， 取而代之的是“資金流通，獲利性，成長” ，依次發(fā)展。 一旦建立起明確的制度與評量方式， 就能夠一眼看出哪一個項目營運 不佳，進而視情況需要來改變策略。要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表

4、后，戴爾才明白， 事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司， 而數(shù) 據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。7 7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。8 8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么 會成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系， 比分析出失敗的原因來 得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。9 9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì) 分；依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)， 并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃埽i定可獲利的重點，使之加速成長。 一

5、待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳， 便會在得到足夠信息之后， 判斷該如 何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、 融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成 長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍， 而各項功能已經(jīng)自行其事了。 隨 著戴爾的長大， 漸漸難以一個整合的團隊方式來運作， 不但沒辦法以 一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功， 關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力； 高 層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴張。1010、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然

6、不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分 工，也不能完全采取分散型的管理模式。 功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門 分散運作，責(zé)任歸屬不明； 完全分散則又成了共同基金，不再是一家 公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達到上 述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事 項等職務(wù)的資深經(jīng)理， 要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分 擔(dān)責(zé)任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上， 這種雙主管制在戴爾公司成效極高。 而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然 重疊，責(zé)任卻一定分明。 經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員 工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人

7、的職責(zé)。 戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。這其實是一種制衡的系統(tǒng)， 權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度， 鼓勵合 作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。 雙主管制為全公司 帶來極大的能量與熱情， 戴爾把所有能量化為行動， 通過所謂的“細(xì) 分化”過程來創(chuàng)造成長。戴爾公司的企業(yè)文化（二）網(wǎng)絡(luò) ， 20012001 年 1212 月 1111 日，作者：佚名1111、戴爾在服務(wù)器市場的機會， 無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦 時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同 時強迫對手也降低他們服務(wù)器的價格， 打垮他們的利潤空間， 讓他們 沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。1212、

8、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回 答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知 就行了?！睕]有人希望自己漏掉信息，對不對？1313、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)。1414、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工 作的一部分； 這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事， 而是工 作績效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備 學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)， 并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。 因為在戴爾成功 的要素當(dāng)中， 很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧， 所以戴爾會征求具有 開放態(tài)度和能提問思考的人； 戴爾也希望找

9、到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的 人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人， 以及視變化為常態(tài)并且熱中于從 不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。 戴爾在面試新進人員時， 第一件事就是了解他們處理信息的方法。 他 們能以經(jīng)濟的觀點思考嗎 ? ?他們對成功的定義是什么？如何與人相 處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后， 戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見， 原因是戴 爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯 護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的 人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。1515、當(dāng)事業(yè)突飛猛進時

10、，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于 龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要 精疲力竭才處理得完工作。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)， 完全沒有必要固守。 公司的 組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性， 讓員工得以共同演進， 而非反而阻礙他 們的發(fā)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、 產(chǎn)品組織或功能性組織， 讓新細(xì)分 出來的結(jié)構(gòu)更易于管理， 更能把重心放在商業(yè)契機上。 這種做法不但 能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公 司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡， 或為公司賺錢的程度來評估一個員工 的表現(xiàn)；而在戴爾公司

11、，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把 你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時侯， 即使戴爾把團隊分為兩到三個新 的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 有一個做法能有效克服員工的憂慮， 那就是不但要計劃未來的組織結(jié) 構(gòu)，也必須與整個組織溝通“未來的狀況” 。這樣做，可以不斷增加 組織性的調(diào)整； 而組織性的改變是一點一點進行， 不是驟然在某一天 就完成的。 , , 事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工 作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質(zhì)改變。 工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希 望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，

12、若欲使員工 的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任 何一個人變成超 , , 是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。 工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。 如果戴爾不考慮進行細(xì)分， 也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面 的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題， 或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí) 行這些新的責(zé)任。 就一個制衡系統(tǒng)的功能而言， 細(xì)分化是一種非常實 際的做法。其實，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。 當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立， 組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得 以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰， 與他們建立一份

13、更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。1616、有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專 人去找出議題所在， 因為戴爾手邊恒常擁有全部信息， 可以立即集合 相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費時間， 在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇， 但戴爾相 信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻 比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最 正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降， 你必須主動搜集。1717、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意 的新大門，最終便有助于提升公司競爭

14、力。戴爾的學(xué)習(xí)方法， 還包括在全公司各部門詢問同樣的問題， 比較其結(jié) 果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標(biāo)，所 以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。 如果其中一個小組在 中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績， 戴爾便會把他們的想法傳布給全 世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進行銷 售的方法，戴爾也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗與整個組織分享。戴爾公司的企業(yè)文化（三）網(wǎng)絡(luò) ， 20012001 年 1212 月 1111 日，作者：佚名1818、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時， 是非常危險的現(xiàn)象。你可以鼓勵公司員工， 以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、 所處的

15、產(chǎn)業(yè)、 顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應(yīng)或機會，便可以創(chuàng)造出 許多新的機會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。 而經(jīng)由對公司營運的所有層上 提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。要怎么教導(dǎo)別人， 讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是， 要求 他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客： “你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替 嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量： 、能不能換一種做法？“接著， 戴爾會試 著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。1919、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找 突破性的新觀念， 讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時， 可以根據(jù)實

16、 際狀況迅即提出最佳解決方案。 你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力， 要 他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴 爾達到這個目標(biāo)，而其他人從未想到過？ 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程， 更能激勵員 工全力以赴。 而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境， 就能不 斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。2020、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān) 系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時 也告訴員工：“只要別搞砸就行了。 ”然而，所謂失敗，有各種定義。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗， 因為戴爾所嘗試

17、的許多事是前 所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關(guān)的經(jīng)驗，所 以無法參照前人做法。 戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。 當(dāng)戴爾剛開始通 過銷售電腦時， 必須從頭開始建構(gòu)操作模式， 其中包括從公司的不同 部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組 織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務(wù)？” 如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好” ，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野 來進行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境來看， 你未來鐵定會摔得粉身碎骨。 光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。2121、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑 自己，隨時尋找改進事物的方法。

18、 戴爾試著由上至下建立起這樣的行 為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些 人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。 這樣可 以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度” 。 戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。 如果戴爾開始覺得自己功成名 就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。 正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這 種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認(rèn)： “戴爾遇到問題了， 必須進行修正?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會。 戴爾的口頭禪之一是： “不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖 把不好的事情加以美化。 ”事

19、情遲早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。2222、戴爾公司不允許信息緩慢到達。 由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里， 因此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進行及時的“討論” 。 早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。 戴爾必須一年 365365 天、 一天 2424 小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以 及立即解決問題，是絕對必要的。戴爾在開放的企業(yè)文化中， 大家可以盡情采取直接的渠道， 得到所需 的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個組織 中隨處可見。 如果任何人覺得只因為他是副總裁， 就應(yīng)該只跟其他副 總裁講話， 戴爾便會打壓這類想法。 過度僵化的等級制度會限

20、制信息 的溝通，對誰都沒有好處。等級制度不但代表速度慢， 也暗喻著信息流通的阻塞； 它代表著一層 又一層的許可、命令及控制。信息在成形的最原始階段， 并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)， 所 以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀， 便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。 反之亦然， 任何員工 有問題時， 也會知道公司希望他能把問題提出來， 通過電子郵件或在 會議中提出都可以。 當(dāng)然，重點不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供 更多知識，以便能以更快的速度， 進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。2323、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)， 這是員工認(rèn)購股權(quán)計劃、

21、 配股獎金還有退休計劃的結(jié)果。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后， 不但以現(xiàn)金獎勵， 還贈送公司的股票。 不過在戴爾公司還有另外一項 承諾。要成為公司的老板， 你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思 考行事都像個老板時， 他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公 司，沒有看出這一項重點。 要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。 戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度， 都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。 而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法” 。 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表， 或討論和思考公司的投 資資本

22、回報，而在決策時也會以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。戴爾公司的企業(yè)文化（四）網(wǎng)絡(luò) ， 20012001 年 1212 月 1111 日，作者：佚名2424、 一家所有員工都是自律的“老板”的公司， 在理論上聽起來好像 很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在 戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略， 以及解釋明確的目 標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。 研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。 如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，就要樂于接受。 不斷提問即使對看起來沒問題的事物也提問。 與所有人溝通組織目標(biāo)。即使員工實際上尚未擁有股權(quán)， 也要把所有的員工當(dāng)成老板。 一旦他 們真的

23、擁有公司， 他們便會開始注意整個大方向的目標(biāo)。 榮譽感一旦 能與強烈的個人投資并存， 便會產(chǎn)生神奇功效， 建立起更大的責(zé)任感 . . 讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事， 將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司 帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。2525、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時， 這種“直接連結(jié)” 讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴 爾有效分配資源，以提供最高科技、 最新產(chǎn)品與最大價值。把重點放速度與服務(wù)的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。 這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。 除了爭取顧

24、客和滿足顧客之外， 你還得 次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。 戴爾發(fā)現(xiàn)， 要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法， 是建立一 種互惠的對話在關(guān)系。 你不但能知道哪些事行得通， 也能明白為什么 行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在 這些顧客中試銷， 還能通過他們的回饋， 來了解整個運作是不是方向 正確。2626、針對顧客需求來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么， 也不只是提供合理價格與高性能產(chǎn)品而已。 更重要的是， 要比顧客自 己更早知道他們的需求。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開口問就行了。2727、顧客們最在意的

25、其實是戴爾征詢他們意見的誠意。 能與制造商有 直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。 電腦業(yè)有成千上萬家 公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費者很快就會采用。他們會 問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學(xué)習(xí)機會。沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。 重點不在于你知道多少， 而是能以多開放的方式和多快的速度， 來學(xué) 習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞， 否則你一定可以得到市場上的最佳信息。2828、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴 爾提供內(nèi)部發(fā)展的種

26、種技術(shù)支援工具， 顧客要求的任何服務(wù)， 都可以 在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線， 了解他們訂貨的進度如 何。通過“頂級網(wǎng)頁” ，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產(chǎn)品是 不是已經(jīng)寄送出來了。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能， 涵蓋了數(shù)百種解決 問題的模式， 以互動方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。 由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技 術(shù)支援的比率漸高， 顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。 因此， 戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價值的工作上。 在銷售與技術(shù)支援這 兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)， 每少通一次電話戴爾平 均節(jié)省八美元。關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，

27、 縮減服務(wù)顧客需求的時間與 資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧 客面對面溝通。2929、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求， 再試著把他們的需求納入公司 的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。 在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。 有些公司在出售名單前會先 取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。3030、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念， 遠(yuǎn)勝過 邀請他們到“你” 的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭 遇的問題和挑戰(zhàn)， 也能進一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時， 你 的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略， 應(yīng)該基

28、于顧客意見而調(diào)整， 這概念對戴爾而 言似乎是再清楚不過了； 但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言， 看來并無 太大功效。 戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦 公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等 到下次我們修正產(chǎn)品時，會試著做到這些。 ”而這一等，通常就是一 二年。相反的， 戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng) 中。戴爾公司的企業(yè)文化（五）網(wǎng)絡(luò) ， 20012001 年 1212 月 1111 日，作者：佚名3131、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價值。 這代表戴爾不再只是他們的個人電腦 供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。3232、理論上，一些很棒的創(chuàng)意

29、，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。3333、戴爾當(dāng)然會犯錯，也還真犯下不少錯。當(dāng)戴爾犯下任何錯誤時， 至少可以因為戴爾的顧客反應(yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。 戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。 而戴爾之所以知道 要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。戴爾也會嘗試以下的做法：著眼于整體大局。 以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。永遠(yuǎn)想到結(jié)果。更要扮演顧問的角色。以學(xué)生自居。3434、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系， 是降低成本和更進一步加速產(chǎn) 品問市速度的絕佳辦法。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系， 必獲利”這句話，把投資資本回報 （ROICROIC） 這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一

30、供應(yīng)商。 一旦能計算出， 向不同 供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實際回報， 就會很明白， 工廠距 離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的 ROICROIC 高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。 很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由于零部件 價值平均每星期降低到 1 1 個百分點， 與供應(yīng)商保持親近關(guān)系， 不但代 表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品， 也可以充分運用零部件成本降低的 好處。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明： “戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成 為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們 必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。 ”果然有效！ 有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，

31、 后來知道戴爾要到 馬來西亞建立一個制造中心， 便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了 一個工廠。 接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。 戴爾最近決定要拓 展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項目， 這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€工廠。 下一 步：巴西。一旦你與全球性的供應(yīng)商合作， 那么在不同國家或地區(qū)， 由于對服務(wù) 和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致， 就會大幅消失。這種簡化的過程， 減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時間，也為顧客降低成本。3535、為了打造和供應(yīng)商的強勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點： 開發(fā)專家的才能， 加以投資。 公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大 價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。 保

32、持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少， 代表錯誤愈少、 成本愈低、 困惑愈少， 而一致性愈高。維系親密的友誼， 以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。 把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù) 體系，是虛擬整合的標(biāo)志。 若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密 關(guān)系，會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的 問市速度。為雙方共同的成功做投資。保持明確而客觀的態(tài)度。 在合作關(guān)系中， 必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和 瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺， 并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 以判斷供應(yīng)商在達到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。 這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關(guān)系， 使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新

33、的課題。3636、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以 往只考慮要運送多少存貨的觀念。 要反過來鼓勵他們思考， 從他們的 生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多 快。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買” ，改變?yōu)椤耙溃▽嶋H顧 客）訂貨量來決定存貨量” 。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須 改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。 關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息， 幫助他們做決定。 要做 到這點，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。 “以信息代替存貨” 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。 戴爾公司的企業(yè)文化（六）網(wǎng)絡(luò) ， 2001200

34、1 年 1212 月 1111 日，作者：佚名3737、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。 戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存 量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通， 讓他們知道戴爾的存貨狀況與 補貨需求， 與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡(luò)一次， 讓他們精確知道戴爾 的需要。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已， 戴爾出向價值鏈的下游 發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。確實了解價值從何而來， 如何取得， 才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟 的時機，自己又該在何時投入。由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，

35、對他們的設(shè)計提供有意義的意 見，你們便能建立強而有力的關(guān)系。要達成以上目標(biāo)的做法如下： 不可低估信息的價值。與決策者直接溝通。 反轉(zhuǎn)供需的模式。立即思考。研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。 連上因特網(wǎng)。3838、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士 之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案 是：“當(dāng)你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人 物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。 ”3939、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在 別人身后努力追趕， 卻沒時間往前看。 把全副精力拿來注意競爭對手 的作為，只會讓自己忽略了自己最大

36、競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。 今日成功的公司或希望能在明日致勝的公司， 是那些最接近顧客 需求的公司。4040、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)， 以覓得新的顧客機會、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟 狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。 戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長 （或說收入）、獲利率、 資產(chǎn)流動性（或說資金流通） 。了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)， 也就是競爭對手實際賺錢的范圍， 這可以 開闊視野，看到新的機會。 先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而 且在市場某特定區(qū)塊獲利極高； 再想想， 如何把對手這項優(yōu)勢當(dāng)作弱 點。通常，在面

37、對猛烈的攻勢時， 必得大幅降低利潤， 否則無力招架。 戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。 ”19961996 年 9 9 月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服 務(wù)器。整個市場為之震驚。 這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在 服務(wù)器市場的地位， 而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商， 占 有 2020的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆 記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。 事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。4141、其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。4242、對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自

38、 于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會議。 ”在這些會議中，銷售 人員成為他們顧客的“權(quán)益說客” ，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部 門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。 戴爾在會中當(dāng)場決定 要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。4343、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀 況、潛在競爭對手等改變， 而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方 式運作。4444、強化自己的競爭極限的方法： 想著顧客，而非顧著競爭 維持一種健康程度的緊迫感和危機意識 把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c。 研究競爭對手的游戲規(guī)則， 揭示對方 最大的長處來利用其弱點。見機行事，保持快速 當(dāng)一個獵人，而不是獵物

39、4545、戴爾認(rèn)為庫存價值已被信息價值取代， 實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn) 取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而 具備如同大企業(yè)一般的營運工具。4646、以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基 礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟之中的成功。期待改變，并且預(yù)作計劃。發(fā)展因特網(wǎng)。 重定事情的優(yōu)先順序?？桃庾非蟪砷L。 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。電腦界的“直銷奇才”， 20022002 年 4 4 月 2828 日，作者：“我要和 IBMIBM 競爭?！币晃荒陜H 1919 歲的大學(xué)一年級學(xué)生自信地說 道。1616 年后他果然實現(xiàn)了自己的夢想，創(chuàng)造了一個世人矚目的商業(yè) 奇跡。他便是全

40、球第二大電腦公司的當(dāng)家人、 世界 500500 強中最年輕的 首席執(zhí)行官(CEO美國人邁克爾 戴爾(MichaelMichael DellDell )。早在少年時代，戴爾就展示出經(jīng)商的才能。 1212 歲時，他通過郵 寄方式銷售郵票，賺到了生平第一筆錢 10001000 美元； 1616 歲時，他利用 電話推銷訂報，竟然在一年之內(nèi)進帳 1818 萬美元，用這筆錢，他買了 一輛寶馬車。 19841984 年，1919 歲的戴爾為了成就企業(yè)家的夢想，從德克 薩斯大學(xué)醫(yī)學(xué)院中途輟學(xué)，創(chuàng)辦了自己的電腦公司。當(dāng)年，戴爾公司 的營業(yè)額就突破 600600 萬美元，19871987 年增加到 6900690

41、0 萬美元， 19911991 年這 一數(shù)字已達億美元， 而 19991999 年前三個季度營業(yè)額則達到 215215 億美元。 19971997 年 1212 月，戴爾臺式電腦銷售量首度超過 IBM,IBM,坐上全球電腦業(yè) 的第二把交椅。 19901990 年戴爾股票上市，至 19981998 年已升值 2929倍，超 過微軟、英特爾等新興行業(yè)的巨頭。戴爾本人的財產(chǎn)凈值 19971997 年為 4343億美元, 19981998 年則迅速膨脹到 7070 億,增長速度高達 10001000 萬美元 / / 天。戴爾公司的崛起是公認(rèn)的奇跡, 而這完全得利于戴爾與身俱來的 開拓和創(chuàng)新精神,得利于

42、戴爾首創(chuàng)的“戴爾模式” 。那么,戴爾模式 與電腦業(yè)的傳統(tǒng)營銷模式究竟有何不同呢？以下三點可以說是這個問題的答案1 1、按單定制電腦戴爾在大學(xué)期間就注意到， 他按照顧客特殊需要裝配的電腦頗受 歡迎。這一經(jīng)驗最后成了戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)， 一種完全不同于傳統(tǒng) 的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)規(guī)范的生產(chǎn)哲學(xué)。這種生產(chǎn)哲學(xué)實為接單后生產(chǎn)模式（BTOBTO： 顧客通過電話、 傳真或互聯(lián)網(wǎng)直接與戴爾公司聯(lián)系， 告知所 需的配置；公司則從就近的零件供應(yīng)商處迅速采購零配件， 按訂單要 求及時組裝。 與大多數(shù)電腦廠商不同， 戴爾公司根本就不自行研制電 腦零部件， 而只是選擇合適的零件供應(yīng)商建立合作關(guān)系， 有訂單時及 時采購裝配即可。

43、例如，當(dāng)其他電腦公司在研發(fā)新技術(shù)的時候，戴爾 公司卻忙于挑選最優(yōu)秀的合作伙伴。對于大型組織客戶， 戴爾派公司的技術(shù)人員進駐。 如波音公司有 1010 萬臺戴爾電腦，而且每天還要購進 160160 臺，于是戴爾派 3030 名技術(shù) 人員常駐波音，實時了解技術(shù)需求信息，然后按這些信息組織生產(chǎn)。 這種與客戶的直接接觸加強了反饋， 戴爾幾乎不可能生產(chǎn)出客戶不需 要的積壓產(chǎn)品。而其他大多數(shù)廠家，無論是康柏、 IBMIBM 還是蘋果，都 通過傳統(tǒng)渠道銷售電腦， 他們常常由于對市場判斷有誤而造成產(chǎn)品大 量積壓。9090 年代初，戴爾出于對技術(shù)的自信推出了集臺式電腦、伺服器 和工作站功能于一身的新型電腦“奧林

44、匹克”（OlympicOlympic），結(jié)果卻令戴爾大失所望： 顧客只是欣賞而不愿購買。 這次失敗使戴爾清楚地認(rèn) 識到傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的弊端， 從此更堅定地把按單定制作為戴爾公司的生產(chǎn)模式“我們不用去推測顧客想買什么。他們每天都會告訴我們。 ”戴 爾說。2 2、直接銷售電腦對于一般的生產(chǎn)商而言， 中間商是廠家與顧客聯(lián)系的紐帶， 是促 使商品迅速售出的重要環(huán)節(jié)。然而，具有前瞻性眼光的戴爾卻認(rèn)為， 中間商并無存在的必要，顧客完全可以足不出戶就買到滿意的商品。 在電話、傳真、 互聯(lián)網(wǎng)等先進的通訊技術(shù)的支持下，戴爾的觀點得到 了驗證。為方便顧客訂購，戴爾公司開通了被叫付費電話（ 800800 電話）和 戴

45、爾網(wǎng)站（），顧客只需打個電話、發(fā)個傳真或敲幾下鍵盤就可完成 購買過程。其中，戴爾網(wǎng)站使用的是 MicrosoftMicrosoft 的分散式網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)， 目的是使系統(tǒng)能夠應(yīng)付龐大的網(wǎng)絡(luò)交通容量，避免客戶在線上等待。 在戴爾公司銷售比例方面， 企業(yè)用戶及個人消費者分別占了訂單數(shù)目 的 90%90%和 10%10%，但線上銷售的客戶組成則恰恰相反。因此，針對組織 型大買主，戴爾專門設(shè)計了“優(yōu)先網(wǎng)頁” ，使他們可以方便地從自己 的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（ IntranetIntranet ）直接下單給戴爾。使用這種網(wǎng)頁除可獲得 單點訂購的便利及密碼認(rèn)證的安全性外， 還可享有特別折扣及定制特 殊規(guī)格的好處。 所以，

46、 許多大企業(yè)都與戴爾建立了長期的線上購銷關(guān) 系，如美國第二大電話公司 MCIMCI 就向戴爾集中采購電腦，從而縮短了 采購周期并獲得了很大的價格折扣。戴爾模式的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。 19891989 年，戴爾在眾人建議下動 搖了創(chuàng)業(yè)時的原始信念， 在各大電腦賣場銷售戴爾電腦。 結(jié)果營業(yè)利 潤大不如以前，于是在 19911991 年，戴爾重操舊業(yè)，繼續(xù)以獨特的戴爾 模式銷售電腦。時至今日，戴爾電腦的銷售額有 50%50%是通過互聯(lián)網(wǎng)完 成的。3 3、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)從某種意義來說， 戴爾為顧客提供的不只是電腦， 更多的是服務(wù)。 戴爾的服務(wù)體現(xiàn)在顧客購買的全過程： 售前，戴爾在公司網(wǎng)站上發(fā)布 各種最新配

47、置的性能、 價格等信息，使顧客及時了解電腦行業(yè)的動態(tài)， 從而方便顧客確定自己對配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、 傳真或互聯(lián)網(wǎng)向戴爾直接訂購， 可通過互聯(lián)網(wǎng)查到有關(guān)電腦組裝及出 貨的進度；售后， 戴爾將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以 信用卡付款， 若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術(shù)支持等等。 戴爾利用 SiteSite ServerServer 的會員管理功能針對不同客戶提供主動的服務(wù)， 每周向 100100 萬個客戶提供 4545， 000000 種不同的服務(wù)， 包括 E-mailE-mail 、NewsletterNewsletter 及常見問答集等等。 戴爾公司的服務(wù)體系為顧客提

48、供的消費價值非其 他同業(yè)者所能比擬，正因為此，戴爾公司擁有大批忠實的顧客。 錢堆出來的“黃金三原則”戴爾計算機公司直銷經(jīng)典案例網(wǎng)絡(luò) ， 20022002 年 7 7 月 3030 日，作者：冷振興戴爾計算機公司 19841984 年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計算機系統(tǒng)直銷商， 躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。 截至20002000 年 1 1 月 2828 日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到 270270 億美 元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有3580035800 名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機構(gòu)和消費者市場 名列第一的主要個人計算機供應(yīng)商

49、。戴爾公司在全球 3434 個國家設(shè)有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及 超過 17170 0個國家和地區(qū)。 戴爾公司總部位于得克薩斯州， 還在以下地 方設(shè)立地區(qū)總部：香港，負(fù)責(zé)亞太區(qū)；日本川崎， 負(fù)責(zé)日本市場業(yè)務(wù)； 英國布萊克內(nèi)爾，負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)。另外，戴爾在中國 廈門（中國市場）設(shè)有生產(chǎn)全線計算機系統(tǒng)的企業(yè)。戴爾公司設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持包括外圍硬件和 計算機軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。 每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別 要求量身定制。戴爾公司通過“直線訂購模式” ，與大型跨國企業(yè)、 政府部門、教育機構(gòu)、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接聯(lián)系。戴 爾公司是首家向客戶提供免費直撥電

50、話技術(shù)支持， 以及第二個工作日 到場服務(wù)的計算機供應(yīng)商。 直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價值 的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，性能表現(xiàn)物超所值。同時，也使 戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關(guān)技術(shù)。在每天與眾多 客戶的直接交流中， 戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。 戴爾公 司提供廣泛的增值服務(wù)， 包括安裝支持和系統(tǒng)管理， 并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方 面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。目前，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式， 再次處 于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在 19941994 年推出了wwwdelldell . comcom 網(wǎng)站，并在19961996 年加入了電子商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展

51、。今天，基于微軟公司W(wǎng)indowsdows NTNT 操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的4040%5050%。戴爾PowerEdgePowerEdge 服務(wù)器運作的 www.www. delldell . comcom 網(wǎng)址包括 8080 個國家的站點， 目前每季度有超過 40004000 萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲 取報價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣 稱過他的“黃金三原則” ：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié) 盟”。1.1. 堅持直銷 戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”(Direct

52、Direct BusBus inin essess ModelModel)。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建 立一套與客戶聯(lián)系的渠道， 由客戶直接向戴爾發(fā)訂單， 訂單中可以詳 細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)” 。戴爾所稱的“直銷模 式”實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的戴爾直銷一 書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商銷給經(jīng) 銷商，經(jīng)銷商再銷給顧客。 而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊 伍，他們完全面向顧客” “別的企業(yè)必須保持高庫存量，以確保對分 銷和零售渠道的供貨。 由于我們只在顧客需要時生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn) 品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金， 沒

53、有經(jīng)銷商和相應(yīng)的 庫存帶來額外成本， 所以我們有能力向顧客提供更高價值， 并迅速擴張。而對每一位新顧客來說， 我們能收集到更多他們對產(chǎn)品和服務(wù)需 求的信息。”細(xì)分市場：比顧客更了解顧客。（1 1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加 上顧客細(xì)分。 隨著對每一個顧客群認(rèn)識的加深， 則對于它們所代表的 財務(wù)機會更能夠精確衡量， 也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運 用，通過評估每個細(xì)分市場的投資回報率，并與其他市場做比較，就 可以制定出日后的績效目標(biāo)，使各項業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。 戴爾認(rèn)為“分得越細(xì)， 我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測顧客日后的需求與其需求 的時機。取得這種策略性的信息后，便

54、可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換 為應(yīng)有的存貨?！庇捎谑∪チ酥虚g商環(huán)節(jié)，戴爾直接面對客戶，有利 于雙方加深理解， 客戶得到了自己最想要的電腦， 而戴爾對客戶的要 求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。（2 2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在 逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長。 哈佛商業(yè)評論的研 究顯示， 19941994 年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括 一些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為 3535 億美 元；到 19961996 年，就從大型顧客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、 政府與教育機構(gòu)三塊市場， 同年公司資產(chǎn)升至 78

55、78 億美元；而到了 19971997 年，戴爾又進一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊 市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教 育機構(gòu)三塊不同的市場， 小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消 費者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了 120120 億美元。成長后會與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。 而戴爾每一次的 業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。 “我們的目標(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求。 ”戴爾說。研究顧客，而不是競爭對手戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模 式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑

56、的聲音更為 強烈。有人告訴戴爾：“你這種西方觀念在這里不可行。 ”戴爾公司進 入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。 聯(lián)想集團總裁柳傳志認(rèn)為： “中國消費者看到實實在在的東西才會購買。 ”雖然柳傳志可說非常 熟知中國電腦市場， 同樣許多外國企業(yè)由于堅持自己的經(jīng)營方式， 一 味讓中國消費者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。 但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營 的核心在企業(yè)， 而不在個人消費者。 戴爾認(rèn)為：“直銷模式可應(yīng)用于 各種文化背景。 如果你的設(shè)想真有強大的生命力， 就不要理會那些說 不行的人，而應(yīng)招聘擁護你遠(yuǎn)見的人。 ”網(wǎng)上直銷戴爾進一步推行其直銷模式， 建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。 在美 國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售

57、現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾 電腦公司的目標(biāo)是，到 20012001 年增加到 5050。戴爾不僅打算利用國際 互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品， 還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個供 應(yīng)鏈。直銷的代價首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。 例如另一個直銷成 功的美國 MicronMicron 公司，去年的銷售額達 3030 億美元，凈利潤為28285959， 甚至超過了 IntelIntel 。可它去年僅在美國的廣告投入就高 達 40004000 萬美元。由于缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網(wǎng) 點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直 銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)

58、省了可觀的銷售成本。但事實是，公 司首先得擁有一個日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)， 包括免費 的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話 5 5 萬個以上。同時， 還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊伍。其次，與一般PCPC 廠商相比，需要更強大的計劃、培訓(xùn)、投資和管理能力，而這一切確是一筆 不小的投入。直銷分析（1 1） 直銷產(chǎn)品的特點是什么？直銷最成功的案例都發(fā)生在 PCPC 行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說明了 直銷所應(yīng)有的一些特性， 這就是對產(chǎn)品的要求是更新快、 技術(shù)含量高 的某些行業(yè)。正因為 PCPC 的更新?lián)Q代、降價飛快，如 CPUCPU 內(nèi)存等零 部件隨時受降價壓力， 廠商對零件進貨的

59、時間、 數(shù)量要求會高到以天 甚至小時為計算單位， 這在分銷是不可能的。 同時正因為這種精打細(xì) 算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產(chǎn)品能以最快速度 及最低的價格到用戶手中，同時對用戶的需求了如指掌。（2 2） 直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢？ 直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系， 讓顧客能夠直接與廠家互動。 通過這種互動， 不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)， 還是通過電話， 或者與銷售員面對面互動， 戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。 這樣，戴爾可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧 客需求的定制計算機。有了這樣一個直線銷售模式， 顧客還可以享受到其他好處。 比如， 顧客

60、能夠得到一種高價值的解決方案， 因為戴爾堅持為顧客提供最新 技術(shù)的計算機。每當(dāng)英特爾公司（ IntelIntel ）或微軟公司（ MicrosoftMicrosoft ） 推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件， 戴爾隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣 給顧客。這樣， 由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動關(guān)系，他們 可以來找戴爾按訂單制造出最新技術(shù)的定制計算機。與此同時， 戴爾也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。 如果顧客的機 器出了問題， 他只需撥一個全國統(tǒng)一的免費電話， 戴爾的工作人員就 可以直接在電話上為他解決問題。 如果是硬件問題， 戴爾可以直接到 顧客那里去為他維修，而且這種服務(wù)是全國性的。對于筆記本電腦，