A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系設計方案

1、A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系設計方案2第1章A銀行H分行概況及貸款評審人員績效考核體系現(xiàn)狀1.1 A銀行概況A銀行于1989年成立，經(jīng)過21年的發(fā)展，A銀行的分支結構已覆蓋全國各 省份。截止2009年12月底，A銀行資產余額已達近6萬億元，英中貸款余額近 4.5萬億元：負債總額近4萬億元，英中金融債券余額近3.5萬億元，所有者權益 0.8萬億元。A銀行2009年實現(xiàn)凈利潤近600億元，不良貸款率近1.5%,連續(xù)10 年保持在2%以內。A銀行的主要業(yè)務：1. 貫徹國家去觀經(jīng)濟政策，支持基礎設施等重點領域建設。多年來A銀行發(fā) 揮中長期投融資的特點和作用，提供國家重點建設項目近90%的信貸資

2、金和國債 項目超過50%的配套貸款，80%以上的貸款投向國家重點建設領域。2. 服務“三農”和民生領域發(fā)展。僅2009年，A銀行在全國近2000個市縣共發(fā) 放民生業(yè)務貸款近4000億元。其中，發(fā)放新農村基礎設施建設貸款近2000億元； 發(fā)放中小企業(yè)貸款及中低收入家庭住房貸款近1000億元；發(fā)放生源地和高校助學 貸款近100億元，惠及100萬名學生。3. 服務國家"疋出去”戰(zhàn)略，穩(wěn)步開展國際合作業(yè)務。以市場化方式支持了一批 涉及國家經(jīng)濟、能源安全的項目。2009年末，A銀行國際業(yè)務已覆蓋近100個國 家，外匯貸款余額近1000億美元。1.2 A銀行H分行概況A銀行H分行是總行在H地區(qū)的

3、分支機構，負責在H地區(qū)的各項資產負債業(yè) 務，自成立以來累計向H地區(qū)投放各類貸款超3000億元，支持了 H地區(qū)的經(jīng)濟 建設和社會發(fā)展。貸款投向包括電力、水利、公路、鐵路、民航、港口、城建、 石油石化、鋼鐵、煤炭、裝備制造業(yè)及產業(yè)時區(qū)等一大批國家和省級重點建設項 目和社保、教育、衛(wèi)生、救災應急及低收入住房建設改造、資源枯竭型城市轉型3 等瓶頸領域民生工程。與此同時，A銀行H分行整體業(yè)務運行狀況也實現(xiàn)了跨越 式發(fā)展，截至2009年末，本外幣貸款及受托業(yè)務余額近2000億元，本息累計回 收率近100%,不良率近1%： 2009實現(xiàn)撥備前利潤近30億元。1.3 A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系現(xiàn)狀A

4、銀行H分行的信貸業(yè)務鏈條按業(yè)務先后順序包括項目開發(fā)、貸款決策（貸 款評審+貸款審議）、合同簽訂、貸款發(fā)放、貸款回收等部分，要想全面、深入地 了解貸款評審人員績效考核體系，就需要理淸貸款評審與貸款決策、貸款審議的 內在關系。同時，還需對A銀行H分行部門績效考核現(xiàn)狀進行梳理。1.3A銀行貸款決策管理體系A銀行經(jīng)過多年的改革與完善，形成了富有特色的貸款決策管理體系。A銀行貸款決策管理體系設計的總體目標是按照戰(zhàn)路和經(jīng)營目標，在適應市場競爭和 符合監(jiān)管規(guī)則的前提下，從源頭上防范和控制信貸風險，為A銀行提供充足、優(yōu) 質資產。該體系總體上包括貸款評審和貸款審議兩個部分，其中貸款評審階段的 目標是：通過為客戶

5、提供優(yōu)質高效的服務，抓住好客戶和好項目；通過準確識別 風險、客觀度量風險，優(yōu)化貸款產品設計，控制信貸風險；為審查提供基礎；為 貸款審議和決策提供客觀、真實、完整和準確的依據(jù)。貸款審議階段的目標是： 確保評審合規(guī)性，分析判斷信貸風險，提出決策建議，A銀行貸款審議分為總行 審議和分行審議兩個層而。1.3.1貸款評審制度體系目前，A銀行貸款評審制度體系包括評審責任制度、評審報告制度、資質認證制度和評審調査制度。1. 評審責任制度。A銀行貸款評審實行評審責任制，評審人員在其評審職責范 園內承擔有限責任，有責任向審議機構、審批人及其他相關部門和人員提供完整、 透明的信息和公正的授信建議。評審部門負責人負

6、責選左項目評審責任人，對評 審報告的最終評審結論負責。2. 評審報告制度。評審人員需按照規(guī)左的格式和內容，編寫項目評審報告。3. 資質認證制度。A銀行對評審人員、獨立委員和分行專職委員實行資質認證制度。經(jīng)考試考核認泄后方能參加評審工作。4評審調査制度。評審人員需對項目進行現(xiàn)場 和非現(xiàn)場調查。1.3.1.2貸款審議制度體系A銀行貸款審議制度體系包括三級，分別是合規(guī)性審査制度、路演審議制度和集體審議與行長決策制度。其中合規(guī)性審查是由專業(yè)審査部門對評審報告的合規(guī)性進行審查認左，路演審議作為和集體審議和行長決策的必要條件，為集體審 議與行長決策提供建議和意見。1. 合規(guī)性審査制度專業(yè)審查部門以相關制度

7、規(guī)定為標準，審査評審報告內容是否詳實，報告結 構是否完整：報告的信息收集是否全而；報告分析是否做到了客觀、全面、深刻、 準確；報告觀點是否明確；報告的文字表述是否淸晰、準確，分析是否有理有據(jù): 報告是否如實反映項目的風險等。2. 路演審議制度A銀行授信審議實行獨立委員路演審議制度，實現(xiàn)審議的民主化、公開化和 科學化。由隨機抽取的獨立委員路演審議，對貸款決策提出獨立的判斷和意見。3. 集體審議與行長決策制度。A銀行貸款實行集體審議、行長決策制度。由 隨機抽取的貸款委員會專職委員參加貸款委員會常設委員審議會議，進行集體審 議，提出貸款決策建議報行長審批。1.3.2 A銀行H分行部門績效考核現(xiàn)狀A銀

8、行H分行部門考核每半年進行一次，由分行考核實施小組作為考核實施 主體，以A銀行總分行的整體考核目標為基礎，以自身所管轄的各部門為考核對 象。A銀行H分行部門考核是為了全而考核所管轄的各部門完成工作目標情況， 加強經(jīng)營管理，建立約朿、激勵機制，全而提升核心競爭力?？己藢嵤┬〗M由分 行一把手任組長，具體成員包括人力資源部和紀檢監(jiān)察辦公室的負責人。A銀行H分行部門考核內容包括三部分：一是業(yè)務工作完成情況考核，是指對分行各部門各項工作完成情況進行的考核。二是內部管理情況考核，主要指對 分行冬部門在辦公管理、員工管理、黨風廉政建設及信息安全等方而的考核。三 是綜合評價，指對分行各部門履行部門職責、顧全大

9、局、部門間的協(xié)調配合、服 務態(tài)度、辦事效率、精神風貌、內部風氣、凝聚力等方而進行的考核評價?？己?計分實行百分量化，其中業(yè)務工作完成情況占70分，內部管理情況占20分，綜 5合評價占10分。A銀行H分行部門考核程序和方法。1.業(yè)務工作完成情況考核，每半年進行， 考核實施小組牽頭組織各部門對各項業(yè)務工作完成情況進行自查，組織各相關綜 合部門對涉及業(yè)務數(shù)據(jù)的工作完成情況進行核查，并匯總統(tǒng)汁岀各部門業(yè)務工作 完成情況考核得分。2內部管理情況考核，每月進行。辦公室、人力資源部、紀檢 監(jiān)察辦公室、信息科技部主要負責人牽頭分別對各部門內部管理情況進行考核評 分，財務部牽頭組織其他部門負責人組成小組分別對辦

10、公室、人力資源部、紀檢 監(jiān)察辦公室、信息科技部的內部管理情況進行考核評分?？己藢嵤┬〗M匯總全行 考核情況，并計算各部門內部管理情況的得分，報分行審龍后，通報全行。3.綜合 評價，每半年進行，考核實施小組組織員工對各部門進行網(wǎng)上評議或民主測評， 按照行領導班子意見占比60%、部門負責人意見占比20%、員工意見占比20%統(tǒng) 計出各部門綜合評價結果。每半年，考核實施小組匯總各部門業(yè)務工作完成情況考核結果、內部管理情 況考核結果、綜合評價結果，并報分行黨委審批?？己藱n次分為優(yōu)秀、良好2個 檔次，苴中優(yōu)秀部門不超過部門總數(shù)的30%?？己私Y果將作為分行部門間資源配 宜、績效獎金發(fā)放、干部甄選的依據(jù)。1.3

11、.3 A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系現(xiàn)狀目前，A銀行H分行貸款評審人員考核體系包括兩部分，分別為常規(guī)考核和職 級晉級考核。13.3.1 A銀行H分行貸款評審人員常規(guī)績效考核A銀行H分行對貸款評審人員的常規(guī)考核每半年進行一次，主要采用"員工自 評、主管考評、人力資源部審核、黨委會集體審立”的方式進行，主要載體為“考 核評價表”（詳見表1.D-具體程序為：1.貸款評審人員自我總結考核期內的綜合 表現(xiàn)，完成“考核表”的填制工作，苴中業(yè)績工作實績部分主要以標題式列出完成 的具體工作明細，在具體工作中所起作用（主持、參與、協(xié)助），以及工作完成 情況，個人鑒泄部分由貸款評審人員從政治思想、

12、業(yè)務能力、工作態(tài)度、廉潔自 律等方而總結自己在考核期內的整體表現(xiàn)。2.被考核人將“考核評價表”送至部內綜 合人員處，綜合人員將“考核評價表”提交給部門負責人，由部門負責人對被考核 人進行考評，即確龍被考核人的考核級別。目前A銀行H分行常規(guī)考核級別分為優(yōu)秀、良 好、稱職和不稱職四個級別。3部內綜合人員將部門負責人考評后的“考核評價表”送至分行人力資源部，由人力資源部進行審核。4.審核后的“考核評價表” 由人力資源部提交分行黨委進行討論審立。5人力資源部將分行黨委討論審立后的 考核結果反饋至部門負責人，并將"考核評價表”歸檔。表1. 1 A銀行H分行*年貸款評審人員年中/年廢考核表姓柯部

13、門*職級所從事主要T作業(yè)務工作實績本年度主要業(yè)務工作項目（標題式列出）所起作用（主持.完成情況（完成、 參與、卩刪）木完成）個人鑒定（政治思想.業(yè)務能力.工作態(tài)度.凍沽自律誓）本人簽字：首接主管領導考核評價審核人意見考核檔次：簽字：口期：簽字：日期：分行考核領導小組評定意見經(jīng)_分行考核預導小組研究，建議同志""年中那度考核評定為<（曲卓） 年 月 H人力資源洛審核怠見（遼章） 年 月曰61.331 A銀行H分行貸款評審人員職級晉級考核制度A銀行H分行貸款評審人員職級共分六級，由低到高分別為六級經(jīng)理助理、五級經(jīng)理助理、四級經(jīng)理助理、三級經(jīng)理助理、二級經(jīng)理助理和一級經(jīng)理助

14、理。貸款評審人員 在下一職級任滿一泄年限后，具備向上一職級晉升的資格，但具體晉升結果根據(jù)考核總分排名后確立。晉級考核程序。（1）由申請晉級人員撰寫述職報告，報告應包括個人學習、工作經(jīng)歷介紹，總結本人徳、能、勒、績、廉等方面情況，著重反映工作業(yè)績，述職報告要求由所在部門負責人簽字認可。（2）由申諳晉級人員在分行員工大會 上進行公開述職。（3）民主推薦。到會人員在規(guī)左時間內按要求采取無記名投票 方式進行民主推薦。（4）分行黨委根據(jù)民主推薦結果、分行班子意見及員工所在 部門組織考察意見研究確左晉級人員。晉級考核評分。（1）民主推薦結果占總分的60%o （2）分行黨委班子意見占總分的30%o （3）員

15、工所在部門主管行領導、部門經(jīng)理以及部內員工的推薦結果占總分的10%o晉級名額=參加同一職級晉升的同類人員人數(shù)X晉級比例。8第2章A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系存在問題及成因分析A銀行現(xiàn)有的貸款評審人員績效考核體系帶有一沱的傳統(tǒng)人事管理色彩，其中 的許多問題也相當程度上被淡化了，但隨著銀行間競爭的不斷加劇，原評審人員 績效考核體系的相關問題必然不斷加速積累、罐露的進程。2A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系存在的問題A銀行H分行貸款評審人員考核體系存在的主要問題包括考核目的模糊，貸款 評審人員無法明確績效考核的初衷，績效考核工作無法深入人心；“實際決策”主 體單一，對貸款評審人員考核的權利

16、和責任過度集中在評審部門負責人身上，增 大了考核誤差：考核指標設置不合理，無法量化貸款評審人員績效水平，考核評 價的主觀因素過大；考核結果不反饋，貸款評審人員無法明確自己的優(yōu)勢和不足， 無法有效制定并實施績效改進汁劃。2.1.1績效考核目的模糊A銀行H分行貸款評審人員的績效考核基本沒有明確的目的和用途。（1）與 貸款評審人員的晉升、降職、調職、離職等崗位和職級變動的關聯(lián)度較低。在貸 款評審人員晉級考核中，主要依靠民主打分、部門主管考核及分行黨委討論，貸 款評審人員在某一職級上只有滿足“連續(xù)兩年被評為'優(yōu)秀，可'免試晉級”，除此 之外，貸款評審人員的考核結果與其晉升、降職、調職、

17、離職等職位或職級變動 基本沒有關聯(lián)。由此可見績效考核結果在貸款評審人員職位或職級變動中所起作 用非常有限，基本無法作為貸款評審人員職位或職級變動的主要依擄和條件。（2） 不作為貸款評審人員培訓和教冇的依據(jù)。A銀行H分行的貸款評審人員培訓和教育 實行大眾化，即所實施的培訓和教療而向從事貸款評審工作的所有人員，貸款評 審人員無法根據(jù)各自的考核結果參加具有針對性的培訓和教冇，進而改善自身的 不足，提髙績效水平。（3）無法與薪酬掛鉤。A銀行H分行貸款評審人員完全按 照所處職級享受耕酬待遇，處在某一職級期間所得績效考核結果對其嶄酬水平亳9 無影響。（4）無法為招聘選擇和工作分配提供決策依據(jù)?？冃Э己私Y果

18、本應作為 對貸款評審人員的準確度疑，有效標的出貸款評審人員的工作成績和效果，并依 拯考核結果對比不同類型評審人員對評審工作的勝任程度，總結評審人員專業(yè)背 景、性格特點、綜合能力等與評審工作績效的關聯(lián)關系，進而為未來評審人員的 招聘選擇和評審工作的具體分配提供決策依據(jù)。但目前A銀行H分行的考核結果根 本無法體現(xiàn)出上述效用。綜上，由于貸款評審人員無法明確考核的目的所在，久而久之，苴主觀槪念里往往認為常規(guī)考核工作是為了考核而考核，只是人力資源部的常規(guī)性工作之一， 因此，貸款評審人員無法重視考核工作。2.1.2績效考核“實際決策”主體單一常規(guī)考核中，人力資源部和分行黨委對貸款評審人員考核結果的審核與確

19、認 幾乎完全依據(jù)貸款評審人員所在部門的負責人的考評意見，因為他們認為部門負 責人離貸款評審人員的“考核距離”較近，對貸款評審人員的信息掌握相對全面， 考評也就更權威，通常就會默認被考核者所在部門負責人考評意見的“客觀性”， 不會推翻其考核結果，于是直接予以認同或同意，所謂的審核和審立更多的流于 形式。這樣就使得看起來較為完整的一個考核決策鏈條，實際上真正發(fā)揮決策作 用的只有鏈條上的一個節(jié)點。貸款評審人員考核主體的單一性容易導致如下問題：1. 光環(huán)效應誤差。當一名員工擁有某一方面顯著優(yōu)點的時候，人們會誤以為其 在其它方而也同樣優(yōu)秀，所謂“愛屋及烏”就是光環(huán)效應的具體體現(xiàn)。在績效考 核中也是如此，

20、比如，某評審人員工作非常積極主動，經(jīng)常主動思考問題，那么 考核主體就可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給予較髙的評價，而實 際上前后兩者之間并不完全等同。2近期誤差。由于人類大腦的生理結構和記憶特點，對最近發(fā)生的事情往往記 憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淡薄，類似于透視學上的"近大遠小”，所以 容易產生近期誤差。例如，兩個貸款評審人員各完成了一件性質、難度等要素均 幾乎相同的工作，但一個距離考核時點較遠，另一個臨近考核時點，這時考核主 體往往會對后者給予較髙的評價，從而產生誤差。3.自我比較誤差?？己酥黧w會無意識的將評審人員與自己進行比較，以自己作10 為衡量評審人員的標準，對

21、工作表現(xiàn)符合自己觀點的評審人員給予較髙評價。同 樣，當考核主體由于自己有某種缺點和不足時，就會沒有能力看出評審人員也有 同樣的缺點，這樣就會產生自我比較誤。2.1.3績效考核指標設置缺乏合理性1. 無法量化評審工作。貸款評審人員在考核評價表上只能標題性列示所完成 的評審項目，無法體現(xiàn)具體評審項目的復雜程度、工作疑等差別。例如，在列舉 項目明細時，一個傳統(tǒng)領域項目和一個市場化的產業(yè)項目，從斜稱和數(shù)量上看起 來基本沒有區(qū)別，但實際上由于傳統(tǒng)領域項目屬成熟領域業(yè)務，評審模式早已較 為完善，市場分析等要素非常簡單，評審人員依靠現(xiàn)有模式和資源即可完成評審 工作，而產業(yè)項目由于借款主體和項目本身的市場化特

22、點，往往需要評審人員了 解掌握大量的借款主體和項目所處行業(yè)等信息，基本沒有成熟模式可以遵循，而 是需要通過補充行業(yè)知識、咨詢相關行業(yè)專家、構造包括信用結構等要素在內的 評審模式，其工作量往往遠超過一個傳統(tǒng)領域項目。2. 無法反映評審未承諾工作量。貸款評審人員完成的某些貸款項目未能獲得A銀行H分行貸款委員會審議承諾（即審議通過）時，評審人員無法在考核評價表 中體現(xiàn)出為完成該項目而付岀的工作雖:。這英中，評審人員所負責的工作已經(jīng)完 成，即完成了評審調研、信息收集、評審報告編寫、提交審議等工作，最終未能 獲得審議承諾是由于借款人及項目的天然原因導致的，而非評審人員自身因素。 這種情況的出現(xiàn)，在A銀行

23、H分行現(xiàn)有的貸款評審人員績效考核中無法得到解決。 2.1.4績效考核結果不反饋 貸款評審人員作為被考核人員，任每半年進行一次的常規(guī)績效考核中，完成“考核表”的填制工作后，整個考核過程及考核結果對于貸款評審人員而言，幾乎 完全處于封閉狀態(tài)，即一般情況下，貸款評審人員無法知曉部門負責人對自己的 考評結果、人力資源部審核確認情況和分行黨委的討論決立。同時，貸款評審人 員基本只有在考核結果為“優(yōu)秀”的情況下才會被告知，而其他貸款評審人員在沒 有被告知的情況下，“經(jīng)驗性”的通過“沒有被告知”來推斷自己的考核結果肯左不 是“優(yōu)秀”。如果接下來沒有被部門負責人和人力資源部要求談話，又可斷泄自己 不會被考核為

24、“不稱職”。由此可以通過排除法基本確左自己的考核結果屬于"良 好”和“稱職”的范圍，而再具體到“良好”或“稱職”的級別上幾乎是無法實現(xiàn)的。上述 情況的岀現(xiàn)和累計，使大多數(shù)貸款評審人員的考核結果無法反饋至自己手中， 更無法談及對照考核標準，改進自身工作，提髙工作能力和績效。2.2 A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系存在問題的成因分析2.2.1與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是其員工績效考核體系首先要考慮的要素。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 作為企業(yè)發(fā)展的總綱領，明確了英發(fā)展戰(zhàn)略和目標。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和年度 經(jīng)營汁劃是業(yè)務開展的岀發(fā)點和落腳點，同時也應作為員工績效考核目的、指標 和內容的核心要

25、素。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標應該通過分解的方式逐層下達，即首先 將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標分解為苴各組成部門的分目標和計劃，再由各組成部門進 一步細化至部門員工個人的具體工作任務和目標，并將其作為員工績效考核的基 本依據(jù)。在目標分解的過程中，要始終保持下一級目標與上一級目標髙度關聯(lián)， 這樣才能使所有員工明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，承擔起企業(yè)發(fā)展的責任，進而為 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出有效的貢獻。員工如果不能意識到績效考核內容與 企業(yè)戰(zhàn)略的內在聯(lián)系，就無法推動企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。由此可見，在明確員工 績效考核目的、設汁考核體系、制左具體考核指標和內容時，要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 目標髙度結合，把績效考核作為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)

26、展戰(zhàn)略目標的重要方法和途徑。A銀行H分行在進行貸款評審任務分解的過程中，只完成了第一步，即把分行 的發(fā)展目標分解到貸款評審部門，而貸款評審部門的局部目標卻沒有再進一步細 化至具體貸款評審人員，只是由部門負責人根據(jù)業(yè)務的實際開展進行評審任務的 分配。這樣就使得貸款評審人員無法明確掌握部門及分行的發(fā)展目標，英在評審 業(yè)務開展中所承擔的工作任務與分行發(fā)展目標的一致性容易出現(xiàn)偏差和不匹配的 情況，在對其進行績效考核時也沒有淸晰的考核標準可以遵循。由此導致的結果 是，一方而由于分行發(fā)展目標未分解到具體評審人員身上，其考慮的和重視的往 往只是主管領導給予自己的任務，至于任務與分行發(fā)展目標的關聯(lián)度問題就會&

27、quot;漠 不關心”，進而使得評審工作考核理念無法深入評審人員內心，評審人員考核意識 淡漠。另一方面評審部門負責人幾乎把全部精力都放在部門考核指標上，以部門 能夠完成考核指標作為第一考慮，但由于各評審人員自身能力、專業(yè)背景和從業(yè) 經(jīng)驗等因素不同，就容易使得業(yè)務開展中評審任務的分配岀現(xiàn)不均衡等情況。122.2.2缺少崗位分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要得到切實、有效地執(zhí)行，就必須將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和 工作計劃分解到具體組成部門，進而細化到具體崗位，做到每項工作都有人負責， 每項措施有人實施，每項計劃有人完成。也就是說，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略全而、有 效地轉化為每個工作崗位的職責和責任，這樣才能真正實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)

28、展戰(zhàn)路。崗 位分析是對工作崗位的相關要素進行研究分析，一般包括崗位的工作職責、工作 責任、工作權限、工作流程、工作關系、工作強度、上崗資格以及工作環(huán)境等， 并以此界立任職者的績效指標和標準，這樣可以使績效考核體系的設計更具有效 性和針對性，避免出現(xiàn)績效考核內容與工作實際完全脫肖的現(xiàn)象。目前，A銀行H分行貸款評審工作的崗位分析還未受到應有的重視，貸款評審 崗位職責不淸晰，貸款評審人員績效考核體系的構建不是根據(jù)工作績效目標和崗 位職責而進行分解得到的，“績效指標幾乎不能測量真正的績效，他們測疑的只 是那些能夠測星的，績效指標是模棱兩可或不明確的”，在開展績效考核時，考 核方式以貸款評審人員自己標題

29、式填報為主，沒有將工作行為、工作結果與工作 計劃和績效考核指標相對比，無法體現(xiàn)貸款評審人員績效考核指標的差異性，所 以對貸款評審人員的績效考核結果經(jīng)常與其實際從事工作崗位的職責存在較大岀 入。2.2.3缺少對知識型員工的認識貸款評審工作是一項知識型、技能型的工作。貸款評審崗位對從業(yè)人員的素質和能力要求、貸款評審人員在工作開展中表現(xiàn)出的工作特質，以及貸款評審工 作成果的屬性和特點基本吻合了目前學術界關于知識型員工的概念范疇。知識型 員工績效的主要特點之一就是主要依靠腦力勞動，由于大腦的思維性活動是無形 的，很多信息加工、分析、判斷的過程無法被有效識別，所以對知識型員工的績 效考核不能僅僅停留在結

30、果輸出上，而要將可疑化和可行為化的考核指標相結合。A銀行H分行現(xiàn)有的貸款評審人員績效考核中只是要求貸款評審人員以標題 式列出評審項目，并且將工作結果簡單的分為“完成”和“未完成”兩種。而實 際工作中，由于貸款主體股權結構、關聯(lián)關系、財務信息、項目所處行業(yè)、資本 金來源、市場風險及信用結構等因素都不盡相同，所以不同貸款項目的評審工作 量千差萬別，如果僅僅以貸款項目的數(shù)量和完成的結果簡單的度量，這顯然沒有針對貸款評 審人員作為知識型員工的特點，制左科學、合理的績效考核指標，自 然也就無法準確度量貸款評審人員的績效水平。2.2.4績效考核主體的選擇過于片而績效考核主體作為績效考核的裁判員，負責把被考

31、核對象的績效表現(xiàn)與考核 指標和標準相對比，進而得出被考核對象的績效結果。合格的績效考核主體不僅 要了解被考核者的工作性質、工作內容、任職要求以及績效考核標準，更應掌握 被考評者的工作表現(xiàn)，甚至有近距離觀察被考核者工作的機會。對績效考核主體 的選擇需要建立在考核指標維度的分析基礎上，一般而言，被考核者對誰負責， 誰就是考核主體；被考核者為誰服務，誰就是考核主體。貸款評審人員在工作過程中，會形成多種的工作關系，比如與領導之間、與部門同事之間、與上下游業(yè)務銜接部門之間、與貸款主體相關人員間等都會建立 起工作關系。由于每個關系人所處的位垃和所擔任的角色不同，其了解和掌握的 評審人員相關工作信息和工作績

32、效也不盡相同，對評審人員的評價和考核具有不 同維度的權威性。然而，在現(xiàn)有的貸款評審人員考核體系中，真正起決策作用的 是部門主管人員，所處位置、掌握信息和評判角度等因素使其對評審人員的考核 具有一泄角度的客觀性和一立程度的權威性，但由于英與評審人員的既左工作關 系的要求和限制，使得英與評審人員的工作角度、接觸方式、溝通頻率、溝通深 度等不免帶有局限性，進而導致其掌握的評審人員工作信息、考核標準和評價結 論無法全而、系統(tǒng)。14第3章A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系方案設計通過設計科學、規(guī)范的績效考核體系，不僅可以幫助企業(yè)公正、客觀的評價員工的工作業(yè)績和表現(xiàn)，使員工的努力和成果付岀得到肯立和認可

33、，而且通過上 下級之間的雙向溝通，可以增強企業(yè)部門間、員工間的凝聚力，激發(fā)個體的責任 感和積極主動性，進而提升人力資本的價值。由于目前A銀行H分行貸款評審 人員績效考核體系存在諸多問題，本文依據(jù)目標管理法和360度績效考核的相關 理論，對貸款評審人員績效考核體系存在的問題及其相關措施進行重新設計，制 立岀新的績效考核體系。3.1績效考核體系方案設計的原則A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系的最終目的是希望建立真正適合考核對象的考核體系，由此提髙貸款評審人員的綜合素質和能力，強化其績效水 平，最終促進個人與組織攜手進步、共同發(fā)展，所在該體系設訃中著重考慮了以 下原則。3.1.1針對性原則績效考核

34、是組織考核主體根據(jù)工作目標、績效標準，采用系統(tǒng)的方法、科學 的原理檢測和評左員工在工作過程中的諸多情況，從而對員工的工作結果進行評 價，并且將評立結果反饋給員工的過程。而考核對象的多維化因素要求考核方法 的選擇和考核指標的選取、設泄標準要具有針對性，而對考核對象所處行業(yè)類型、 企業(yè)情況、崗位特點等因素，選擇相對科學、合理的考核方法和考核指標，使考 核體系具有較強的針對性，充分體現(xiàn)出考核對象及其所處崗位的性質和特點。為 了使A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系方案更具有針對性，本文運用了 知識型員工績效考核理論。我國學者把國外理論與中國企業(yè)的管理實踐相結合，對知識型員工的管理進 行了深入研究。1

35、張望軍、彭劍鋒在中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析 一文中，對在知識經(jīng)濟的時代背景下，影響知識型員工綜合表現(xiàn)的因素進行中外15 對比，并綜合比較了知識型員工與非知識型員工，探討了知識型員工的管理模式。2. 余勃在知識型員工績效考核方法研究中對知識型員工的績效考核方法進行 了研究。并認為將360度考核與關鍵績效指標相結合，可以作為知識型員工的考 核方法，能夠在定量考核與左性考核間尋找到相對合理的平衡點。3李軍、于詠 華在對知識型員工績效考核的建議中認為，對知識型員工的績效考核應遵循 以下原則：對知識型員工的績效考核體系的設計要有利于企業(yè)人力資源的充分開 發(fā)和利用，能夠同時實現(xiàn)企業(yè)目標和知識型員工

36、的個人發(fā)展目標；有利于激發(fā)知 識型員工的工作活力和創(chuàng)新精神：有利于發(fā)揮知識型員工的工作自主性，使他們 能夠在組織目標和自我考核的體系下，自主地完成工作任務，對自身的工作表現(xiàn) 自主地進行客觀評價，滿足知識型員工自我管理的要求。4曾學文、夏洪勝認為， 知識型員工的績效測評指標設汁應堅持科學性、實用性和可操作性等原則，使其 能夠相對準確地完成績效考核任務，進而為企業(yè)管理者在激勵知識型員工時提供 量化的根據(jù)。5.曹敏暉認為，和諧的工作環(huán)境、自主、創(chuàng)新、有團隊精神的企業(yè) 文化氛圍有助于知識型員工的成長和發(fā)展。企業(yè)需要為知識型員工的發(fā)展創(chuàng)造機 會，讓他們能夠最大限度地實現(xiàn)對事業(yè)的追求和自我價值。6.肖媛認

37、為，企業(yè)應 針對知識型員工的個性需要設汁考核制度，因為對知識型員工而言，最大的愿望 是得到尊重和實現(xiàn)自我，他們認為有意義的工作本身是一種享受和一種激勵因 素。工作中使用腦力多于體力是知識型員工的最大特點，他們運用所學的知識和 技術創(chuàng)造價值和財富。與其他類型的員工群體相比，知識型員工具有以下主要特 點：1.重視知識和技術的學習和積累，人力資本存量較髙。知識型員工往往在人 力資本方而投資較大，通過各種教育和培訓方式儲備了大量知識，具有較強的創(chuàng) 新精神和能力。2追求自我價值實現(xiàn)。知識型員工自我價值實現(xiàn)的愿望較強，個 性較為突岀，具有自己的思維方式和工作風格。3.注重結果和貢獻，關心企業(yè)整 體利益。知

38、識型員工重視上下游工作關系的協(xié)調與配合，關注自身工作的結果和 貢獻，并且關注企業(yè)整體的績效表現(xiàn)。知識型員工績效的特點。檀平、王兵和李曉燕在知識工作者的特點及英管理中將知識型員工的工作特點進行了歸納，認為知識型員工的工作成果難以量化、具有長期性與滯后性特點、工作具有創(chuàng)造性、工作過程難以監(jiān)控等特點：柳軍和譚根梅 則進一步總結槪括了知識型員工績效的特征。1多因性。知識型員工的績效具有多因性，其績效受技能、機會、環(huán)境和激勵等因素影響，績效表現(xiàn)并 不僅僅取決于英中某一個因素，通常是多因素共同影響和作用的結果，甚至會受 到所有因素的影響。2多維性。與一般類型員工不同，知識型員工的績效主要表 現(xiàn)在英工作行為

39、、成果產出、個人能力等三方而。3動態(tài)性。知識型員工的績效 一般不會持續(xù)在同一范圍內，而是在不同時間內表現(xiàn)岀不同水平，其績效是動態(tài) 的。4.難以量化和監(jiān)控。知識型員工主要從事腦力勞動，其大腦的思維性活動無 法得到形象的認識，工作過程難以量化，且沒有固定的程序或流程，具有較大的 自主性，難以監(jiān)控。貸款評審工作是一項知識型、技能型的工作。貸款評審人員在工作開展中，首先要進行貸款主體和貸款項目的現(xiàn)場調研和信息收集，然后按照國家宏觀經(jīng)濟 政策、產業(yè)政策的規(guī)泄及銀行自身的規(guī)章制度和風險偏好，運用自身不斷學習積 累的知識和經(jīng)驗，對所收集到的信息進行統(tǒng)計、加工、總結和分析，對貸款可能 存在的風險進行識別、判斷

40、，在此基礎上制左有效的風險防范措施，進而為貸款 決策提供依據(jù)和支撐。貸款評審人員的工作特點基本吻合了知識型員工及苴績效 的概念范疇。本文在對貸款評審人員進行績效考核體系設汁時，進行了貸款評審 工作和人員的針對性考慮和設計。3.2有效性原則著名的知識管理專家瑪漢坦姆仆(Tampoc)通過研究發(fā)現(xiàn)，對知識型員 工最有效的激勵因素是英個體成長并實現(xiàn)自我價值。這表明，對知識型員工而言, 自我成長與價值實現(xiàn)比金錢財富等物質激勵更重要。1943年，心理學家馬斯洛于人類動機理論(A Theory of Human Motivation) 一文中提出了需求層次理論(The hierarchy of needs

41、【hcory)。該理論包括兩方面主 要內容：一是人類有五個需求方而，分別是生理、安全、社交和愛、尊重及自我 實現(xiàn)。上述五個方而的需求基本反映出了不同文化環(huán)境中人們的共同特點。二是 人類的需求以層次形式出現(xiàn)，由較低級的需求逐級向上，最終發(fā)展到髙級的需求。 當某一層次需求獲得滿足時，該層次需求就無法再成為激勵因素了，這時上一層 次的較髙需求將成為新的激勵因素。/審關需空/認知需妥VIW1)愛的需卿圖3.1馬斯洛需求原理17根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工的需求階段會因員工類型及員工所處需求層 次的不同而不同，其滿足途徑也會由初期的主要依靠物質獎勵，如增加薪酬，到 較高級別的主要依靠精神和心理滿足，如任

42、務目標是否具有挑戰(zhàn)性，工作成果能 否得到認可和肯左等。根據(jù)目前A銀行H分行貸款評審人員的綜合情況和整體表現(xiàn)，一個有助于 自我成長并能實現(xiàn)自我價值的職位，比其它物質激勵更能吸引他們。也就是說， 他們具有非常強烈的成就動機，他們的需求處于馬斯洛需要層次理論的較髙階 段，即對尊重和自我實現(xiàn)有強烈需求。本文在績效考核內容、指標和標準設汁上 充分運用了馬斯洛需求層次理論，注重能夠體現(xiàn)貸款評審人員腦力勞動成果的考 核，體現(xiàn)了對其心理需求和自我價值的標的與滿足。3.1.3客觀公平原則要考核，就要分岀好和壞，就要做到公開、公正和公平。任何考核都很難做 到絕對的準確和公正，但通常情況下，如果立意正確、方法得當、

43、措施得力，一 般不會有大的差錯，好與壞總是能夠比較出來的。在制定A銀行H分行貸款評 審人員績效考核體系方案時，以客觀、公平為設汁原則，設汁了相對科學的績效 考核指標體系。在績效考核標準的設計過程中盡量堅持了量化考核，盡可能的減 少評價過程中的人為因素，減少由此造成的績效考核結果的偏差，提高績效考核 結果的真實性，盡量避免用主觀意識判斷工作業(yè)績。客觀公平是績效考核制度建 立和實施的前提，如果考核中存在不公平的現(xiàn)象、或者考核結果不能客觀反映貸18 款評審人員的績效水平，績效考核就會失去存在的意義，甚至對A銀行H分行 內部管理造成負而影響。3.1.4公開透明原則在制左A銀行H分行貸款評審人員績效考核

44、體系方案時強調了公開透明的設計原則，其不僅指對績效考核結果的公開透明，也包括績效考核過程中的多個 環(huán)節(jié)。首先，要在實施貸款評審人員績效考核前，公開績效考核方案內容，包括 考核理念、考核目標、考核標準和方法、考核評價主體、各評價主體的權重、考 核指標、考核流程、訃分辦法、考核結果的應用等等，這些信息要在考核開始之 前就對全體評審人員公開，讓其了解績效考核每個環(huán)肖的運行情況，了解總的績 效考核思想。其次，考核指標的動態(tài)調整和考核過程要公開，保證貸款評審人員 能夠隨時參與和監(jiān)督，也同時制約了考核實施主體的權限。最后，考核結果要公 開透明。即在考核結束后，要將考核結果通知給每一位貸款評審人員，使苴可以

45、 通過考核結果了解自己的績效水平，將自己的工作表現(xiàn)與相應的指標和標準對 比，查找自己的優(yōu)勢和相對欠缺之的地方，為今后的知識學習、工作重點和能力 提升確立目標。此外，貸款評審人員還可以了解到其他評審人員的工作業(yè)績，通 過橫向或縱向的比較找出自己身上存在的不足，明確改進方向，提髙績效考核結 果的可信性，同時也使得評審人員的上進心得到激勵。綜上，堅持開發(fā)透明的原 則，既有利于貸款評審人員了解自己的強弱項、優(yōu)缺點、長短處，也有助于防止 考核結果出現(xiàn)偏差或誤差，以保證考核的公平合理。3.1.5溝通與績效反饋原則溝通與反饋是績效考核中考核實施部門、評審部門負責人和貸款評審人員共同確左計劃目標、提髙績效水平

46、的重要過程，也是提髙貸款評審人員績效表現(xiàn)的 重要途徑。在貸款評審人員績效考核方案的設計中，強化了溝通與績效反饋的過 程，進而培養(yǎng)評審部門負責人與貸款評審人員之間的績效溝通氛圍與習慣，促進 雙向溝通。通過績效溝通與有效反饋，幫助績效表現(xiàn)優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的績 效水平，甚至進一步完善提高；對績效表現(xiàn)欠佳的員工，通過績效反饋對其進行 提醒、指導、分析或者警告；對以往績效表現(xiàn)尚可而突然惡化，或者通常表現(xiàn)一 般偶爾超常發(fā)揮的員工，通過溝通與反饋可以較為全而的了解、掌握這些異動背 后的原因，進而采取有針對性的舉措。193.2績效考核體系方案設計的目標A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系的設計主要是為了客

47、觀反映貸款評審人員的工作成績，有效提升其工作效率，從而進一步鞏固和提高A銀行H 分行在中長期貸款評審業(yè)務中的優(yōu)勢。力求達到以下目標：1. 完善A銀行H分行內部考核流程。績效考核體系是一個系統(tǒng)工程，通過 績效考核計劃制左、實施、反饋和改進的管理循環(huán)，可以了解A銀行H分行貸 款評審人員完成任務的情況，包括工作成績、差距、困難等，并提出有針對性地 改進意見和建議。同時，也是建立部門管理者與評審人員之間的溝通管道的一種 方式，這可以增進評審人員對A銀行H分行、對管理層以及對評審工作的歸屬 感和認同感，調動其工作積極性，提髙英為分行信貸業(yè)務健康發(fā)展的服務意愿和 績效表現(xiàn)。2. 促進A銀行H分行與貸款評審

48、人員共同發(fā)展。通過績效考核體系的平穩(wěn) 運行，使貸款評審人員明確自己的工作內容、任務目標、工作職責、崗位要求和 完成工作的績效表現(xiàn)：幫助其了解自己的需要，提出自己的發(fā)展要求，獲得銀行 的理解、支持，并希望銀行給予的培養(yǎng)和幫助；使其了解銀行對自己的希望和要 求，找岀差距，調整工作方式，提髙工作能力，提升績效表現(xiàn)：提高評審人員主 動參與銀行工作事務的意識，培養(yǎng)組織理念，明確組織目標，減少評審工作的盲 目性，從而促進自身與銀行的共同成長與發(fā)展。3.3績效考核方法和周期的確定如前文所述，貸款評審工作屬于知識型工作，其工作產出可通過具體數(shù)據(jù)完 成讓量，而英工作過程很多發(fā)生在大腦的思維活動中，無法被標準化。

49、此外，“從 國有商業(yè)銀行的角度看，'績效'一般包括兩個方面的內容。一是國有商業(yè)銀行員 工的工作結果，在國有商業(yè)銀行中，員工的績效具體表現(xiàn)在完成工作的數(shù)量、質 量、成本費用以及為國有商業(yè)銀行所做出的貢獻等。二是影響銀行員工工作結果 的行為、表現(xiàn)及素質。”為了保證對貸款評審人員績效考核的客觀、科學、合理， 就必須堅持結果與過程并重的原則,這就使得單一的績效考核方法無法滿足要 求。本文結合各種績效考核方法的適用范囤和優(yōu)缺點，在工作分析的基礎上，運 用360度績效考核法和目標管理法等方法設計了 A銀行H分行貸款評審人員績效考核體系。 績效考核的周期過長和過短，都不利于貸款評審人員的績效

50、考核，針對A 銀行H分行貸款評審工作的特點和現(xiàn)狀，結合現(xiàn)有考核體系，本方案設立的考 核期為每半年一次，并以上下半年考核的結果為基礎，匯總得岀貸款評審人員的 年度績效考核結果。上半年考核于每年的7月15日前進行，下半年考核于次年 1月15日前進行，年度考核結果要在次年1月25日前匯總得出。3.4績效考核體系方案設計的基礎工作工作分析是績效考核的基礎工作之一，是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成 部分。崗位說明書作為工作分析的成果輸出，對人力資源管理工作的開展具有重 要意義。通過對A銀行H分行貸款評審業(yè)務的工作分析，可以使貸款評審工作 職能、職責等得到進一步明確，從而為績效考核指標和標準的設計提供依據(jù)

51、。 341工作分析工作分析是與特左的工作人員所承擔的工作相關的一道程序，通過該程序， 可以確左其承擔的工作的任務和性質，以及哪些類型的人適合被雇傭來從事這一 工作。工作分析又稱崗位分析或職位分析，它既是人力資源管理的一項基礎職 能，也是一種應用系統(tǒng)方法。工作分析通過收集和分析信息、數(shù)據(jù)，確左各崗位 在組織體系中的職能泄位等基本要素，改善人力資源管理水平。缺少工作分析， 或者工作分析不夠深入、全而，則沒有辦法獲得具體崗位的特質和要素，績效考 核也就變成了無源之水。工作分析的基本方法有多種，包括訪談法、問卷調査法、 觀察法、工作日志法、關鍵事件法、文獻分析法等。3.4.2崗位說明書崗位說明書是工作

52、分析的結果輸出。一般而言，崗位說明書應包括如下要素：崗位基本信息、職責描述、工作內容、工作關系、工作環(huán)境、任職條件等。本文在A銀行H分行貸款評審崗位的工作分析中，采用了訪談法.觀察法、工作日 志法、文獻分析法等對貸款評審崗位的工作信息進行了收集、分析、整理，并將 分析整理結果通過問卷調查的方法進行了調整分析，最后形成了貸款評審崗位說 明書（見表3.1 A銀行H分行貸款評審崗位說明書）。表3. 1 A銀行H分行貸款評審崗位說明書崗位說明欄崗位名禰佟款評審崗崗位編號所在部門阿審部擬制人育接上級崗付部門經(jīng)理崗初審人崗位積級H*撰寫日期""年“月I日崗位目的1根拯A銀行總分行評審工

53、作的規(guī)卓.制度和經(jīng)營計劃，進行項目貸畝評審工作，以確 保合規(guī)、有效、及時完成貸款項目評審：2根抓總.分行壩目評審計劃和要求，拿揑評審動態(tài)伯息，為總分廳提供業(yè)務發(fā)展、防 范和控制值貸風險的基礎數(shù)據(jù)和資料，確保所提供數(shù)據(jù)和資料的真實性.完整性和準確性。崗位主要職責績效衡雖標號1根擁A銀行H分行確定的項日評審計劃和總分彳j評審管理辦 法，負責相關項目的貸款評審,確保貸款評審計劃的完成。貸款評審il劃完成率2根據(jù)總分行制定的貸款評審方法,編寫詵審報告,員責路演審 議和貸委會審議的匯報匸作，確保貨款詵審通過審議的水平和效采。評審計劃完成率.路 演審議質雖、貨委會 審議質雖：3參加評審調査和評審談判，在開

54、始評審調査和評審談判前起草 調査方案和談判預案，在評審調査和評審談判結束后起草評審調査 記錄單和評審談判紀要，確保評審調査和評審談判的順利進行。信息收集的全而性、 準確性；預案和設計 方案的合理性；客戶 對服務的滿意度4根據(jù)窖戶需求.結合總分行相關規(guī)定.負責為窖戶設計客觀、 合理、可操作的融資方窣.寫戶對服務的満意度5根據(jù)行業(yè)及項目評審要求，負貴評審資料的收集整理和佇息分 析，確保估息收集杖完整，除滿足項日評審木身需要外，同時能夠 說明項日所處行業(yè)情況。信息收集的全而性、 冷碗性.完整性6根站總分行貸款評審的制度要求，對收集的何息和資料進行加 工、整理，員賁起草、修改和完善評審報告。評審報告的

55、完整性、 準確性.客觀性.合規(guī)性7就客戶伯用評級及存雖貸款怙息與客戶部門溝迎咨詢，確保評 審報告與客戶部門掌握的信息相一致完整性.其實性8根據(jù)總、分行項目評審計劃和要求，為總分行據(jù)供業(yè)務發(fā)展、 防范和控制倍貸風險所痔的基礎數(shù)據(jù)和資料，確保所提供數(shù)據(jù)和資 料的真實.完整和準確.伯息提供的真實性、 完整性和準確性丁作權限評審調研及評審談判參與權評審姑論建議權績效考核結果中訴權工作協(xié)作關系內部客戶部.処險管埋部.辦公室、人力資源部'、財務部等外部客戶、收府及行業(yè)俗關部門任職資格教育水平大學本科及以上學歷專業(yè)金融.財務.水利.水電、交通土木等相關專業(yè)經(jīng)驗-年及以上銀行信貸丁作經(jīng)驗知識學:握銀行

56、佇貸、風險管理、財務管理及相關行業(yè)知識能力總結概括能力、溝通協(xié)調能力、分析刊斷能力.計劃和執(zhí)行能力.業(yè)務知識學習與運用能力等個人素顧工作積極進取、認真負責服務意識和合作意識強任職資格教育水平大學本科及以上學歷專業(yè)金融、財務.水利、水電.交通土木等相關專業(yè)經(jīng)驗一年及以上銀行仁貸工作經(jīng)驗知識學握很行伯貸.風險管埋.財務管埋及相關行業(yè)知識能力總結峨括能力.溝通協(xié)調能力、分析判斷能力.讓劃和執(zhí)行能力、 業(yè)務如識學習與運用能力竽個人素煩工作積極進収、認真負責，服務意識和合杵意識強其他使用工具/設各計算機.電話.傳真鑄工作環(huán)境以室內為主，溫度、録度較適宜，沒有噪音或粉塵污染：偶有省 內出差調研.及省外會議

57、.培訓等，省內出差交通工具以單位商 務用車為主，省外出差交通工具以火車為主，飛機為輔。工作時阿特征止常工作時間，根抑;業(yè)務需要偶有加班。備注3.5績效考核體系的內容績效考核是對組織成員在工作過程中所表現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工 作業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價。本文對A銀行H分行貸款評審人員績效考 核體系的設汁包括了客觀考核和主觀考核兩個方而，英中客觀考核主要為左量考 核，主觀考核為左性考核。在兩類考核標準中，宦量考核的目的在于能夠有效地 考核評審人員的業(yè)績，側重于工作成果；泄性考核標準則主要用于考核評審人員 的工作活動，堅持結果和過程并重。本績效考核體系根據(jù)A銀行H分行貸款評 審工作的特點

58、，結合目前考核體系存在的問題，將績效考核內容設計為評審業(yè)績、 綜合能力和工作態(tài)度等三個方而。1. 評審業(yè)績。對于評審人員的績效考核，評審業(yè)績是最核心的考核內容，它不僅反映了員工的評審工作總體完成情況，同時也決左了部門績效的高低。A 銀行H分行貸款評審人員的評審業(yè)績考核，主要考核員工評審計劃完成情況、 評審通過審議情況和評審質量的高低。2. 綜合能力。綜合能力是評審人員個人實現(xiàn)一泄工作業(yè)績的前提基礎和潛在條件。主要包括體能、智能、知識、技能等內容。體能一般取決于評審人員的 年齡、性別、健康狀況等因素。知識主要包括評審人員的文化水平、專業(yè)知識水 平、工作經(jīng)驗等項目。智能主要包括評審人員的記憶、分析、判斷、創(chuàng)新等能力，23 是知識型員工開展工作并運用知識判斷問題的能力。技能主要包括評審人員的操 作、表達、組織等能力。針對貸款評審工作的特點和崗位說明書對評審人員能力 的要求，貸款評審人員績效考核的綜合能力應包括：總結概括能力、