(完整版)IT部門績效考核

1、IT 部門績效考核建議 IT 部門的評估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法?？释u估企業(yè)對 IT 部門的態(tài)度常常是非常矛盾的，一方面對IT 充滿了無限的遐想，認(rèn)為它能有效解決所有問題，對業(yè)務(wù)起到巨大的推動(dòng)作用，因此對IT 部門的員工有很高的期望；另一方面，在具體的 IT 工作中存在著巨大的障礙和風(fēng)險(xiǎn)，未達(dá)成預(yù)期效果的情況時(shí)常出現(xiàn)， IT投資往往會(huì)遇到“黑洞”，因此對IT 懷疑、抱怨的情緒開始蔓延。案例中張童正是受到這樣問題的困擾：一方面業(yè)務(wù)部門對 IT 部門的依賴程度很高，一方面則對 IT 部門的工作常有抱怨； 而 IT 部門面對這樣的局面卻難有依據(jù)來為自己的工作辯駁，成為業(yè)務(wù)部門攻擊對象，影

2、響員工積極性。也正是如此，建立一套系統(tǒng)規(guī)范的 IT 部門績效評估體系是許多企業(yè)最為迫切的任務(wù)之一，渴望評估也是許多 IT 主管的心聲。如何評估IT 部門的工作技術(shù)性強(qiáng)，其考核角度的選擇和考核指標(biāo)的量化確實(shí)非常困難。如何合理、 真實(shí)地量化內(nèi)部客戶的滿意度？開發(fā)維護(hù)人員的響應(yīng)時(shí)間是否合理？業(yè)務(wù)部門和本部門評定是否都納入考核體系中，如何協(xié)調(diào)？ IT 項(xiàng)目中的考核如何開展？有效解決上述問題，需要建立一套科學(xué)的評估體系。在建立 IT 部門評估體系之前， 需要明確兩件事情， 一是 IT 部門在企業(yè)中的定位， 一是采取何種方法進(jìn)行評估。IT 部門定位， IT 部門定位是整個(gè)評估體系建立的基礎(chǔ)。 IT 部門應(yīng)

3、是企業(yè)的服務(wù)中心，它不僅支撐信息系統(tǒng)正常運(yùn)營， 更應(yīng)該為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。 這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務(wù)，并創(chuàng)造價(jià)值。在定位的指導(dǎo)下， IT 部門的評估則要關(guān)注兩個(gè)方面的考核，一方面對日常運(yùn)行維護(hù)質(zhì)量進(jìn)行考核，一方面對IT 項(xiàng)目進(jìn)行考核。評估方法 IT 部門定位的實(shí)現(xiàn)需要科學(xué)系統(tǒng)的方法， 沒有方法的評價(jià)只可能導(dǎo)致定位成為一紙空文。 我們從案例中可以看出張童的信息部門定位是非常明確的， 是企業(yè)的服務(wù)部門， 但由于缺乏評估的方法，難以確定工作重點(diǎn)，被各業(yè)務(wù)部門所指使，導(dǎo)致捉襟見肘的局面。建議 IT 部門的評估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。要明確 IT 部門職責(zé)， 根據(jù)

4、IT 部門定位的兩方面配置人員， 一部分員工從事日常運(yùn)行維護(hù)，一部分從事IT 規(guī)劃、 IT 建設(shè)項(xiàng)目，這樣能方便業(yè)務(wù)部門找到專業(yè)人員，也利于 IT 部門為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值。 對于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財(cái)務(wù)、 客戶滿意、 內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面進(jìn)行評估。IT 部門評價(jià)指標(biāo)的確定步驟：1. 通過對企業(yè)使命、愿景、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)趨勢、機(jī)會(huì)、威脅、企業(yè)優(yōu)劣勢等方面的分析，明確企業(yè)的目標(biāo)、定位和策略；并在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面分析關(guān)鍵成功因素。2. 根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)定位， 進(jìn)行部門與關(guān)鍵成功因素相關(guān)性分析， 并明確部門的成功因素和關(guān)鍵績效

5、指標(biāo)。在此需要說明的是IT 的評估指標(biāo)并不僅僅對 IT 部門有效， 而應(yīng)該對企業(yè)各部門都有相應(yīng)的要求，只有內(nèi)部和外部的共同努力才能保證 IT 部門工作的有效開展。同樣在明確各部門績效指標(biāo)的同時(shí)，還需要對 IT 管理、服務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，只有明確 IT 服務(wù)流程才能有效指導(dǎo) IT 人員的工作。 流程設(shè)計(jì)一般可以分為不定期流程和持續(xù) 性流程。流程和績效的明確有助于信息部門提升信息化建設(shè)和應(yīng)用的效果， 也有助于其它部門同信息部門一起遵循公開的規(guī)范共事，信息部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。評估的注意點(diǎn)最后需要強(qiáng)調(diào)的是，評估體系的建立需要注意以下幾點(diǎn)：第一， IT 評估體系

6、的建立必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和全力支持，否則張童與人事部之間的問題難以得到解決。第二，IT 評估的對象不僅僅是IT 部門，需要對企業(yè)所有部門的 IT 工作職責(zé)進(jìn)行明確和評估。第三，推行評估體系，需要做大量的培訓(xùn)，讓所有部門了解該體系的目的、適用程序和方法等。第四，切實(shí)做到考核結(jié)果與個(gè)人收入合理掛鉤。找準(zhǔn)目標(biāo)和標(biāo)桿內(nèi)部服務(wù)工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確， 一目了然， 所以， 需要發(fā)現(xiàn)一個(gè)工作的標(biāo)桿。確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和標(biāo)桿績效考核是部門工作中的極為重要的一項(xiàng)工作。 支持部門由于沒有直接業(yè)績， 考核變得很困難，同時(shí)，HR部門也不會(huì)花很多精力為一個(gè)不能直接創(chuàng)造價(jià)值的部門，特別制訂一套績效考評體系。這

7、需要部門經(jīng)理在HR的幫助下按照部門的具體業(yè)務(wù)制訂一套比較合理有效的績效考評體系。績效考評體系最重要的是業(yè)務(wù)目標(biāo)、 業(yè)務(wù)標(biāo)桿、業(yè)務(wù)效率、業(yè)務(wù)成本，同時(shí)要為未來的發(fā)展打下基礎(chǔ)。沒有明確的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部的 IT 支持部門也無從定位自己的目標(biāo)和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)要作為長期目標(biāo)來考慮。內(nèi)部服務(wù)工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確， 一目了然， 所以， 需要發(fā)現(xiàn)一個(gè)工作的標(biāo)桿。例如， 以國際、國內(nèi)同類型或相似的企業(yè)的業(yè)務(wù)效果作為近期的工作目標(biāo)參考， 不斷向標(biāo)桿前進(jìn)。有了標(biāo)桿，那么很多數(shù)據(jù)就可以列出來了，包括人員的效率、成本率、服務(wù)滿意度等。 這些具體的數(shù)字可以有效地實(shí)

8、現(xiàn)明確的考核， 人員、 時(shí)間和財(cái)源的配置也可以得到較為準(zhǔn)確的范圍。具體數(shù)字如何確定案例中，做好績效考評的幾個(gè)環(huán)節(jié)還需要改進(jìn)。最重要的是明確目標(biāo)。 IT 內(nèi)部部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)到底是那些：技術(shù)支持、技術(shù)開發(fā)、 業(yè)務(wù)咨詢、 技術(shù)培訓(xùn)？對企業(yè)的價(jià)值表現(xiàn)在哪些方面？了解了公司高層、業(yè)務(wù)部門對IT 內(nèi)部服務(wù)的總體要求之后，定義好大家公認(rèn)的目標(biāo)，就為具體的執(zhí)行打下了基礎(chǔ)，也為IT 部門的發(fā)展指明了方向。任何績效考評都必須落實(shí)到具體的工作和數(shù)字上來。 這里面的內(nèi)容比較多， 也難以確定。主要是資源的配置和績效標(biāo)桿的確立。 先看資源配置， 通過對其他標(biāo)桿企業(yè)的考察， 根據(jù)公司業(yè)務(wù)量和發(fā)展速度的具體情況， 可以大致確

9、立 IT 人員數(shù)量、 預(yù)算規(guī)模； 然后是業(yè)務(wù)效率，也就是勞動(dòng)率，例如人均支持的產(chǎn)值、人均支持的PC臺數(shù)等等；再有服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量包括軟性的客戶滿意度調(diào)查，硬性的有IT 系統(tǒng)的可用性、業(yè)務(wù)處理速度、宕機(jī)持續(xù)時(shí)間、項(xiàng)目實(shí)施等，可以按照客戶類型和服務(wù)類型進(jìn)一步細(xì)分確定。這些數(shù)字可以通過日常IT 部門的運(yùn)行記錄統(tǒng)計(jì)而來。確定指標(biāo)要循序漸進(jìn)、滿足業(yè)務(wù)要求、符合業(yè)務(wù)和 IT 服務(wù)的發(fā)展 規(guī)律。另外一個(gè)重要的事情就是關(guān)注IT 部門的長遠(yuǎn)發(fā)展，主要體現(xiàn)在新技術(shù)的培訓(xùn)、相關(guān)技能的培訓(xùn)、新技術(shù)的引入、超前研究和開發(fā)等。這關(guān)系到 IT 部門可持續(xù)的發(fā)展能力。有了上述數(shù)字， 再按照當(dāng)前的具體階段， 對每類指標(biāo)賦予不

10、同的比重， 就可以構(gòu)成績效考評的指標(biāo)體系了。每年對這個(gè)體系不斷修訂和優(yōu)化，能夠不斷改善績效考評的成果。對案例中張童的建議是，天上不會(huì)掉餡餅，也不會(huì)有魔術(shù)棒，要依靠自己部門的力量，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況、 自己部門的實(shí)際情況、 參照標(biāo)桿單位的情況， 多多聽取業(yè)務(wù)部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動(dòng)、總結(jié)和優(yōu)化，與HR部門一起制訂出符合公司要求、對 IT 部門運(yùn)營和發(fā)展有利的績效指標(biāo)體系和考評辦法。用 KPI 指標(biāo)說話長久以來， 信息中心的績效指標(biāo)能否量化的問題， 不僅讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼， 就連身為信息中心人員也深感無奈，到底有沒有比較好的績效評估方法，可以明確衡量自己在公司的價(jià)值？導(dǎo)入策略性績效指標(biāo)系統(tǒng)

11、首先， 我們針對傳統(tǒng)與策略性績效指標(biāo)系統(tǒng)兩者之間進(jìn)行分析比較。 傳統(tǒng)的績效考核主要強(qiáng)調(diào)： 1. 以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，看重過去財(cái)務(wù)性結(jié)果及記錄。 2. 以部門及個(gè)人最大化為考慮。 3.以降低成本為考慮依據(jù)。 4. 采用上對下的垂直溝通方式， 進(jìn)行績效溝通。 5. 成本 / 產(chǎn)出 / 質(zhì)量 均獨(dú)立評估，資源無法有效整合，形成資源片面化。策略性績效指標(biāo)系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)： 1. 以策略為導(dǎo)向， 滿足顧客需求為前提。 2. 以創(chuàng)造公司整體價(jià)值最大化為考慮。 3. 以改善績效為前提， 而非只強(qiáng)調(diào)績效考核結(jié)果。 4. 采用平行溝通模式，進(jìn)行績效溝通。 5. 質(zhì)量、時(shí)間、成本同時(shí)評估，資源可以充分整合。案例中信息部門的績

12、效目標(biāo)， 到底是完成區(qū)域人保公司的工作任務(wù)為主， 還是要以總行入圍的工作任務(wù)為主？前者著重在現(xiàn)在， 以部門最大化為考慮重點(diǎn)。 后者則看企業(yè)未來發(fā)展，以創(chuàng)造公司整體價(jià)值最大化為考慮。 經(jīng)過以上分析比較， 信息中心在分配有限資源時(shí)， 答案顯而易見。建議： BSC+ KPI平衡計(jì)分卡(BSC, Balance Scorecard ) 及關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI, KPI PerformanceIndicator)都是極佳的績效戰(zhàn)略管理工具，BSC兼顧財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大層面。 KPI 則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過程和行動(dòng)，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。 前者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)均衡，讓公司長期與

13、短期目標(biāo)并重， 后者則找出公司成功關(guān)鍵因素，制訂各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)， 讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以由上至下進(jìn)行層層分解。 具體來說是結(jié)合公司策略地圖 (Strategy Map) ，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門績效指標(biāo)之間有相互關(guān)聯(lián)性、牽引性， 最后再分解到每個(gè)崗位。針對本案例，最佳的解決方案是：通過BSC#績效指標(biāo)分至各個(gè)層面，運(yùn)用 KPI方式,具體說明信息中心的績考核指標(biāo)， 以及評估信息人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)， 再利用績效軟件清清 楚楚將紀(jì)錄信息中心的投入及產(chǎn)出。這樣，信息中心的績效管理將不再是一筆糊涂帳。在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)必須注意幾個(gè)重點(diǎn)： 1. 績效指標(biāo)設(shè)定， 最好不超過7 個(gè)。 2. 績效指標(biāo)分解， 必須從從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。 3. 績效指標(biāo)權(quán)重， 必須依照公司對于各部門側(cè)重的工作重點(diǎn)不同而有所差異。 4. 績效指標(biāo)定義，必須詳細(xì)說明定義及目的。 5.績效指