薪酬管理重點部分

1、薪酬管理重點部分薪酬管理重點部分第一部分 薪酬管理的理論基礎(chǔ)1. 薪酬對雇主的功能： 增值功能：薪酬是能為企業(yè)和投資者帶 來預(yù)期收益的資本 控制企業(yè)成本：競爭力強、成本低 改善經(jīng)營績效：引導(dǎo)員工工作行為、工 作態(tài)度以及最終績效向著 企業(yè)所期望的方向發(fā) 展。 塑企業(yè)文化：薪酬對員工工作行為和工 作態(tài)度產(chǎn)生強烈的引導(dǎo)作用。2. 薪酬對雇員的功能：心理激勵功能3. 薪酬對社會功能： 企業(yè)外部：民族文化和風(fēng)俗習(xí)慣、勞動 力市場供求狀況、地區(qū)及行業(yè)薪酬水平。 企業(yè)內(nèi)部：企業(yè)文化。 員人影響因素：員工個體差異。4. IPMA界定的直接薪酬形式：固定薪酬和可變薪酬5. 可變薪酬：傭金（適用于銷售人員）、激勵

2、機 制（收益分享是一種主要形式）、獎金、股權(quán) 激勵（不適用于政府政府官員、適用于國際大 公司管理層）、工齡性薪酬（通常是集體談判 的產(chǎn)物）。6間接薪酬：間接薪酬與固定薪酬及可變薪酬的 差別在于不以工作時間為衡量方式。7. 薪酬管理的目標(biāo)： 吸引高素質(zhì)的人才； 激勵員工的工作積極性：“激勵”是薪 酬管理的最主要目標(biāo)； 實現(xiàn)企業(yè)和員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)； 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；企業(yè)有人力、物 力和組織資源三類資源，能力是一系列資源整合 的結(jié)果。8. 薪酬體系的合理設(shè)計：有助于引導(dǎo)員工主動 接 受培訓(xùn)、努力進行自我技能開發(fā)、不斷鞏固和 提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，從而增強員工適應(yīng)工作 的能力，幫助組織獲得更大的靈活性

3、。9. 薪酬管理與勝任素質(zhì)模型適合建立勝任素質(zhì)為平臺的人力資源管理系統(tǒng)（及薪酬系統(tǒng)）的企業(yè)包括：知識型員工占主體 的高科技企業(yè)；服務(wù)性員工 占主體的服務(wù)型企 業(yè)；組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和團隊化 的企業(yè)； 外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)。10. 薪酬管理的主要內(nèi)容薪酬管理一般要同時達到：公平性、有效性、合 法性三大目標(biāo)。11. 員工認(rèn)為自已在薪酬方面受到了不公平就會：減少個人投入，不努力；以不正當(dāng)手段來 增加個人的工作收益；心理到身體遠離自己認(rèn) 為產(chǎn)生不公平的地方。12. 薪酬管理必須要達到的四方面要求： 薪酬的外部公平性和外部競爭性 薪酬的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性 績效報酬的公平性 薪酬管理過程的公平性

4、13. 薪酬體系決策主要任務(wù)是：明確企業(yè)確定員 工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。14. 國際上通行的薪酬體系主要有三種： 職位 （或稱崗位）薪酬體系；技能薪酬體系；能力薪酬體系；其中以職位薪酬體系的運用最廣泛。14. 薪酬結(jié)構(gòu)決策薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)注在同一組織內(nèi)部一共有 多少個基 本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪 酬水平差距。15. 現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢 薪酬內(nèi)容的全面化 薪酬結(jié)構(gòu)的寬帶化 薪酬制度的透明化 福利方式的彈性化 薪酬目標(biāo)的長期化 薪酬激勵的團隊化16. 傳統(tǒng)薪酬管理經(jīng)歷了三個階段： 早期工廠制度階段：把工資水平降到最 低的觀點； 科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié) 約展開的薪酬政策；

5、行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪 酬制度。仃.戰(zhàn)略性薪酬管理的必要性 激勵個人、團隊從而使組織總體績效得 到改善 強化企業(yè)的核心價值觀與組織文化 推動和方便組織變革的實現(xiàn) 有效降低企業(yè)的管理成本 減少員工對薪酬制度的不滿，減少矛盾 和沖突等18. 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理的要求 與組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 緊密聯(lián)系 減少事務(wù)性 活動在薪酬管理中所占比 實現(xiàn)日常薪酬管理活動的 自動化 積極承擔(dān)新的人力資源管理角色19. 企業(yè)戰(zhàn)略通常包括：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種。成長戰(zhàn)略：對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，他們 所強調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)以及新市場 的開發(fā)等。穩(wěn)定戰(zhàn)略：從薪酬結(jié)構(gòu)上來看，米取

6、穩(wěn)定戰(zhàn)略的 企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險分擔(dān)，主 要米取較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利制度。20. 薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關(guān)系基本工資：初創(chuàng)階段（低于市場水平）、增長階 段（等于市場水平）、成熟階段（大于或等于市 場水平）、衰退階段（低于或等于市場水平）。21. 公司給受聘者支付的薪酬分為“外在”和“內(nèi) 在”兩大類，兩者組合稱為“全面薪酬” “外在”的激勵主要是指：為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、資 金等短期激勵薪酬、股票期權(quán)等長期激勵薪酬， 失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公 司支付的其他各種貨幣性的開支，比如：住房津 貼、俱樂部成員卡、公司配車 等。 “內(nèi)在”的激勵

7、則是指：那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式 表現(xiàn)的各種獎勵價 值。比如：對上司的滿意度、為完成工作而提供 的各種順手的工具（比如好的計算機）、培訓(xùn)的 機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司 工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán) 境以及公司對個人的表彰和謝意等。22. 全面薪酬的特性：戰(zhàn)略性激勵性靈活性創(chuàng)新性溝通性23. 獎酬激勵的三種表現(xiàn)形式: 談判工資制度 項目獎金激勵 股票期權(quán)激勵24. 福利激勵的二種表現(xiàn)形式： 強制性福利 菜單式福利：非工作時間報酬 （假日、 帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝 津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、集 體旅游、節(jié)日慰問等）。 特殊

8、性福利：提供寬敞住房、提供專車 接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假 等。第二部分薪酬管理體系設(shè)計25. 公平性和競爭性是企業(yè)薪酬管理的 兩個基 本原則。26. 要素一是工作活動中的最小單位，它無法繼續(xù)分解。例如：文員電腦操作的按鍵動作，老 師上課時講解或板書的動作，秘書拿起電話的動作等27. 工作分析與“人力資源管理”工作分析不僅是人力資源管理流程中的一部分， 還是人力資源管理現(xiàn)代化的標(biāo)志，是整個企業(yè)管 理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。28. 工作評價的作用 除了作為薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)外，工作評價 還能提供績效考評的標(biāo)準(zhǔn)； 為員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑提供 參照； 提供工作安全與健康政策的計劃與實 施的信息，減少工

9、作意外與職業(yè)病的發(fā)生，有效 保護人力資源； 為職務(wù)崗位設(shè)置和分類提供依據(jù)，避免 重疊，提高效率；發(fā)現(xiàn)空白點，對其重新規(guī)劃、分工等。29. 職務(wù)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程（排序） 收集關(guān)于特定工作性質(zhì)的 信息，進行分 整理、分析所收集的信息，編制工作描 述和工作說明書； 對職務(wù)進行價值評價，即工作評價； 根據(jù)工作的相對價值進行排序，即建立 職務(wù)等級結(jié)構(gòu)。30. 工作分析一一工作描述、工作說明書一一工 作評價一一職務(wù)導(dǎo)向的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)31. 工作分析的一般步驟：準(zhǔn)備階段一信息收集 階段一分析階段一描述階段一運用控制階段。32. 工作分析需要收集的信息類型： 內(nèi)部和外部的環(huán)境信息 與工作有關(guān)的信息 與任職者

10、有關(guān)的信息33. 工作分析的信息來源： 組織所在行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或行 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)； 組織內(nèi)部已有的文獻及組織的經(jīng)營計 劃、戰(zhàn)略； 組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員：如該 職位的任職者、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)（包括直接或間接的領(lǐng) 導(dǎo)）、同事、下屬以及對職位產(chǎn)生影響的其他人員。 組織外部的相關(guān)人員：如供應(yīng)商、合作 者、客戶、咨詢公司的專家等。34. 工作信息的收集方法 訪談法 問卷調(diào)查法 觀察法35. 工作評價的主要方法及其應(yīng)用 定性分析法一排序法（最簡單）定量分析法一具有代表性的：評分法、因素比較 法、點數(shù)法和海氏工作評價系統(tǒng)。評分法：企業(yè)內(nèi)部薪酬設(shè)計運用 最廣泛的一種職 務(wù)評價方法，各類型企業(yè)均可采用。36.

11、薪酬水平及其外部競爭性的作用 控制勞動力成本 吸引、保留和激勵員工 塑造企業(yè)形象37. 薪酬水平及其外部競爭性決策的類型市場追隨政策：又稱市場匹配政策，它是根據(jù)市 場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一 種常用做法，是最為普遍的薪酬政策。38. 勞動力市場對薪酬水平?jīng)Q策的影響 勞動力市場的特殊性： 勞動力無法儲存； 勞動力每時每刻都在變化； 勞動力供給者與勞動力是無法分離的， 勞動力供給者能夠在工作中控制自己實際提供 勞動力服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量。39. 勞動力的供給影響勞動力供給的因素有四個： 勞動參與率 人們愿意提供的工作小時數(shù) 員工受過的教育訓(xùn)練及其技能水平 員工在工作過程中付出的努力水平4

12、0. 勞動力市場對薪酬水平的影響 勞動力供求關(guān)系 勞動力價格水平 現(xiàn)行的工資率41. 市場薪酬調(diào)查：薪酬 水平與薪酬結(jié)構(gòu)42. 薪酬結(jié)構(gòu)一般包含三個方面的內(nèi)容： 組織內(nèi)部以職位或等級區(qū)分的薪酬等 級的數(shù)量 同一薪酬等級內(nèi)部的 薪酬變動范圍（或 薪酬變動比率） 相鄰的兩個薪酬等級之間的交叉與重 疊關(guān)系43. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法有兩種：工作評價法和 非工作評價法44. 非工作評價法包括：直接定價法（指企業(yè)所 有職位的薪酬完全由 外部市場決定，根據(jù)外部 市場職位的薪酬水平 直接建立 企業(yè)的內(nèi)部薪 酬結(jié)構(gòu)；）45. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 內(nèi)部一致性原則（是體現(xiàn)內(nèi)部工作價值一致性的原則；也稱

13、基于崗位價值付薪原則） 外部競爭性原則 經(jīng)濟性原則 激勵性原則46. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的類型 以職位為導(dǎo)向 的薪酬結(jié)構(gòu)（工齡工資 5%、職務(wù)工資90%、能力工資5%） 以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（主要依據(jù)： 員工工作能力與潛力；職能工資、能力資格工資 以及技術(shù)等級工資等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)；） 以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)47. 薪酬結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計 固定薪酬與可變薪酬之間的比例設(shè)計 短期薪酬與長期薪酬之間的比例設(shè)計48. 薪酬級差的設(shè)計 確定合適的薪酬級差，主要存五個因素：薪酬級差的大小與等級數(shù)的多少成反比關(guān)系 薪酬等級越小，薪酬級差越大等級之間的勞動差別越大，薪酬級差越大 薪酬級差主要對處于低一級員工產(chǎn)生激

14、勵作用， 而對于處于高一級的員工激勵作用不大49. 薪酬變動范圍與薪酬變動比率的含義 幾個關(guān)鍵點的換算關(guān)系是： 起薪點=中位值十（1+薪酬變動比率十2） 頂薪點=中位值x（ 1+薪酬變動比率*2） 中位值=（頂薪點+起薪點）* 2 例如：假設(shè)某薪酬等級中，薪酬的最高值（頂薪 點）為4200元，最低值（起薪點）為2000元, 則薪酬變動范圍=4200-2000=2200元薪酬變動比率=2200 - 2000 X 100%=110% 中位值=（4200+2000）* 2=3100 元50. 同一薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰薪酬等級之間的交叉 與重疊設(shè)計薪酬等級之間的關(guān)系有三種基本類型：分離式、 結(jié)合式和重疊式（

15、可以實現(xiàn)降級不降薪）。51. 寬帶薪酬：寬帶中的“帶”指工資級別。寬 帶則指工資浮動范圍比較大；相反，窄帶薪酬 管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。52. 寬帶薪酬的模式優(yōu)勢： 改變組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化、提高效率 改變員工的態(tài)度，提高員工的工作積極 性 有利于培育員工在組織中跨職能成長 的能力53. 薪點表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設(shè)計；薪酬 體系一般由：基本薪酬、績效薪酬、津貼、福 利保險四個部分組成。54. 薪酬預(yù)算最根本的目標(biāo) 提高薪酬成本的可控程度 有效地控制薪酬成本支出 從而達到 合理控制 企業(yè)經(jīng)營成本的作 用；應(yīng)注意的問題：要有針對性的目標(biāo)。55. 薪酬預(yù)算的流程 發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的

16、問題 確定薪酬預(yù)算的目標(biāo) 收集資料 制定薪酬預(yù)算方案 評估和選擇薪酬預(yù)算方案 確定薪酬預(yù)算方案56. 薪酬預(yù)算的外部環(huán)境包括：一是法律、法規(guī)的限制；二是企業(yè)所在地 的生活成本的變動；三是經(jīng)營環(huán)境的變化。57. 薪酬預(yù)算的方法宏觀接近法（又稱自上而下法）優(yōu)點：可控制企業(yè)整體薪酬水平；缺點：會在各部門和員工間引起競爭； 宏觀接近法有三種基本方法： 薪酬費用比率法、盈虧平衡點基準(zhǔn)法、勞動分配率法58. 薪酬費用比率=薪酬費用總額*銷售額=薪酬費用總額/員工人數(shù)*銷售額/員工人數(shù)59. 例：假設(shè)某公司根據(jù)歷史經(jīng)驗和同行業(yè)經(jīng)驗，確定其倒是的薪酬費用比率為 12%公司現(xiàn)有員工80人，人均月薪3500元，則

17、其薪酬 費用和銷售總額為：即企業(yè)薪酬費用總額與銷售年度薪酬費用總額=3500元/月X 12個月X 80人=336萬年度銷售總額=336萬元十12%=2800萬元 假設(shè)該公司預(yù)測本年度銷售額可以增加 10%則 目標(biāo)年度銷售總額=2800萬元X( 1+10% =3080 萬元 那么，年底薪酬費用總額=3080萬元X 12%=369.6萬元年底薪酬費用總額增長率=(369.6-336)十336X100%=10%總額同比增長，采用這種方法的 關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng) 營狀況的正確估計60. 盈虧平衡點基準(zhǔn)法？公式61. 薪酬控制 指為確保即定薪酬方案落實采取的措施 正式的控制過程步驟：（排序） 是確定標(biāo)準(zhǔn)以及指

18、標(biāo) 是將結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)進行比較 是如果二者之間有差距，確定補救措施 并落實62. 薪酬控制的難點 控制力量的多樣性 人的因素的影響 結(jié)果衡量的困難性63. 薪酬溝通的步驟（排序） 確定薪酬溝通的目標(biāo) 搜集相關(guān)信息 制定溝通策略 選擇溝通媒介 評價溝通結(jié)果64. 在整個現(xiàn)代人力資源管理過程中，即選人、 育人、留人、用人，其中處于基礎(chǔ)和前提地位 的是：工作分析。65. 企業(yè)在進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，其首要的前提 和依據(jù)是：崗位分析和崗位評價（工作分析和 工作評價）66. IBM公司的發(fā)展戰(zhàn)略是典型的市場驅(qū)動型 發(fā)展戰(zhàn)略，相應(yīng)的IBM公司為了吸引和留住 精英員工，在薪酬策略制定，IBM公司所有 職位的薪酬完

19、全都是由外部市場決定，并根據(jù) 外部市場的職位的薪酬水平確定IBM的內(nèi)部 薪酬結(jié)果，此種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方法屬于：直接 定價法。67. 企業(yè)進行薪酬預(yù)算的根本目標(biāo)是：合理控制 企業(yè)經(jīng)營成本.68. 薪酬預(yù)算流程的第一步：發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題第三部分薪酬管理應(yīng)用實踐69. 薪酬激勵的分類 按激勵的對象劃分： 個人激勵計劃（如計件制、銷售提成） 群體激勵計劃（適用以團隊為單位的情 況） 全公司激勵計劃（員工薪酬與 公司的短 期業(yè)績相聯(lián)系）70. 按激勵的形式劃分： 外在激勵（表現(xiàn)為經(jīng)濟性激勵） 內(nèi)在激勵（長期、非經(jīng)濟性激勵）71. 薪酬激勵設(shè)計的原則 激勵要因人而異 激勵要獎懲適度 激勵要公平對待7

20、2. 雙因素理論一赫茨伯格雙因素是指：激勵因素和保健因素激勵因素（和工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)） 保健因素（與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)；如，企 業(yè)政策和管理，人際關(guān)系，薪水 等）73. 期望理論一弗隆姆期望理論：激勵力量（工作動力）=效價（工作 態(tài)度）x期望值（工作信心）。74. 薪酬激勵的長期化激勵長期化的重要手段是以股權(quán)為基礎(chǔ)的獎勵 性分配；75. 長期激勵的主要模式長期激勵主要包括：股票期權(quán)、虛擬股票、股票 增值權(quán)、限制性股票、儲蓄一股票參與計劃、股 票獎勵、內(nèi)部人收購等；常用于全體員工的激勵主要有：股票期權(quán)、儲蓄 下股票參與計劃、員工收購等間接模式；實際上，除了 “管理層收購”外的長期激勵模

21、式, 都可以用于所有層次的員工。 股票期權(quán) 儲蓄一股票參與計劃 員工收購 間接模式76. 股票期權(quán)的特點： 股票期權(quán)是一種權(quán)力，而非義務(wù) 股票期權(quán)的實現(xiàn)是 有償?shù)?股票期權(quán)是一種未來概念 股票期權(quán)激勵的無限性77. 股票期權(quán)的功能（優(yōu)勢） 有利于協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間 的矛盾 有于利降低委托一代理成本 有利于選擇、吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才 有效抑制經(jīng)理人的短視行為78. 股票期權(quán)的要素分析股票期權(quán)行權(quán)價格確定有三法：一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當(dāng)前股價；二是等現(xiàn)值法，即 行權(quán)價等于當(dāng)前股價；三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán) 價高于當(dāng)前股價。79. 股票期權(quán)適用企業(yè)分析 企業(yè)處于競爭性行業(yè) 企業(yè)的成長性較好

22、，具有發(fā)展?jié)摿?產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確 的現(xiàn)代企業(yè)80. 群體激勵的特征： 是績效指標(biāo) 是績效標(biāo)準(zhǔn) 是激勵導(dǎo)向81. 群體激勵計劃的主要形式： 班組獎勵計劃 是群體計劃中最常見也是最簡單的一一 種：班組獎勵計劃有三種形式：一是平均分；二 是按組內(nèi)貢獻大小分；三是根據(jù)每個組員的基本 工資占到班組所有成員基本工資的 總額的比例 確定獎金比例，此方式比較容易計量和實施。 收益分享計劃 利潤分享計劃 風(fēng)險收益計劃82. 虛擬團隊的薪酬設(shè)計虛擬團隊的特點：一是成員多元化；二是任 務(wù)短期性；三是結(jié)構(gòu)松散。83. 虛擬團隊的任務(wù)依存性：任務(wù)依存性越高，越難以用直接量化的指標(biāo)來設(shè) 置和考核個人業(yè)績，因此應(yīng)該采用基

23、于過程的薪 酬激勵體系去規(guī)范和約束團隊成員；如果任務(wù)依 存性較低的虛擬團隊，可采用基于產(chǎn)出的薪酬設(shè) 計框架。84. 特殊績效認(rèn)可計劃指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可計劃，即在員工 遠遠超出了工作要求，表現(xiàn)的特別突出、實現(xiàn)了 優(yōu)秀的業(yè)績或做出了重大貢獻的情況下，企業(yè)給 予員工一次性獎勵。85. 員工福利的構(gòu)成 對企業(yè)員工而言，福利包括兩個層次一是政府立法形式的，要求企業(yè)必須提供給員工 的，稱法定福利二是企業(yè)提供給員工的企業(yè)福利；企業(yè)福利又分 兩種：一種是企業(yè)興辦的集體福利；二是企業(yè)為 員工及其家庭提供的實物各服務(wù)等福利。86.員工福利的特點補償性均等性集體性87.法定社會保險一五險養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)

24、療保險工傷保險生育保險88.法定休假我國勞動法規(guī)定，法定休假日安排勞動者工 作的，支付不低于工資的300%的勞動報酬 職工累計工作已滿1年不滿10年的，帶薪年假 為5天；已滿10年不滿20年的，帶薪年假為 10天；已滿20年的，帶薪年假為15天。89. 管理人員的特殊性管理人員扮演三種角色：人際關(guān)系營造者、信息 傳遞者、決策制定者。90. 管理人員的工作特征管理人員的工作活動有三個基本特征：短暫性、變動性、以及不連續(xù)性。91. 管理人員的薪酬管理一般基本薪酬會占到薪酬總額的 1/3到2/3不 等；越高層基本薪酬占總額比例越 低，基層管理 人員，基本薪酬幾乎就是全部薪酬。92. 銷售工作的特征及

25、其對銷售人員薪酬管理 的影響銷售人員的工作較其它工作，有三個特征： 工作時間和工作方式靈活，監(jiān)督難度大 衡量工作業(yè)績的指標(biāo)十分明確 工作業(yè)績有風(fēng)險性93. 市場上存在的銷售人員薪酬方案主要有四種 純傭金制 基本薪酬加傭金制（即有保障也有激勵） 基本薪酬加獎金制 基本薪酬加傭金再加獎金制94. 知識型員工的一個很重要的特征就是，他們 對專業(yè)和技術(shù)的 認(rèn)同程度 通常要比對企業(yè)的 認(rèn)同度高。95. 知識型員工的薪酬結(jié)構(gòu) 基本薪酬與加薪 獎金 福利和服務(wù)96. 霍夫斯泰德從四個維度來評估跨國文化的 特征： 權(quán)力的距離 不確定性回避 個人主義和集體主義 男性化意識和女性化意識97. 國際薪酬戰(zhàn)略的制定方法根據(jù)企業(yè)所需人