房地產(chǎn)企業(yè)流程再造(共27頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上房地產(chǎn)企業(yè)再造        清華大學(xué)繼續(xù)學(xué)院教授   矯培民主持：王總時(shí)間：2月2526（周三、周四全天）地點(diǎn)：公司一樓大會(huì)議室第一天上午9：00-12：00開(kāi)發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型：市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、客戶化-提升三條管理線中國(guó)詞：“危機(jī)”-危機(jī)蘊(yùn)含著機(jī)遇，優(yōu)秀的公司總是能抓住危機(jī)帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。問(wèn)題：中國(guó)還是個(gè)幼稚的行業(yè)，開(kāi)發(fā)商普遍重視商機(jī)，輕視專(zhuān)業(yè)化操作。因此市場(chǎng)好時(shí)靠商機(jī)賺錢(qián)，市場(chǎng)不好時(shí)等待救市。今天，市場(chǎng)己經(jīng)靠不上了，商機(jī)不再開(kāi)發(fā)商的利潤(rùn)從何而來(lái)？三個(gè)建議：挖潛專(zhuān)業(yè)化的資源管理、

2、增效專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理、借力（專(zhuān)業(yè)化的分包管理），即三條管理線。房地產(chǎn)要走精細(xì)化管理第一條管理線：資源管理：挖潛管理架構(gòu)、資源配置：是對(duì)行業(yè)的理解，解決分工和資源配置的問(wèn)題。（）管理架構(gòu)詮注著自己對(duì)開(kāi)發(fā)商角色的理解，也注定了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式及管控重點(diǎn)?。┯?jì)劃管理：怎么管事計(jì)劃管理體系建設(shè)是非常重要的。資金管理：責(zé)任到人，先要明確成本目標(biāo)。如綠城、地產(chǎn)都做到了。成本管理：要有一套嚴(yán)格的成本管理控制體系。第二條管理線：項(xiàng)目管理：增效-產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)管理-產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程管理產(chǎn)品生產(chǎn)（你會(huì)做甲方嗎？現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備、技術(shù)、進(jìn)度、施工安全文明建設(shè)要求、成品保護(hù)、監(jiān)理要求標(biāo)準(zhǔn)，不能按經(jīng)驗(yàn)去管理）銷(xiāo)售服務(wù)-產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)（都把精

3、力放在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提“點(diǎn)”上了，而沒(méi)有與銷(xiāo)售任務(wù)掛鉤，這是不可取的。會(huì)造成現(xiàn)金流的短缺，所以應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的一種考核狀態(tài)）第三條管理線：分包管理：借力對(duì)分包單位一定要下任務(wù)書(shū)、目標(biāo)責(zé)任書(shū)。（一定要有、要有深度、要會(huì)評(píng)審）策劃分包管理設(shè)計(jì)分包管理施工分包管理營(yíng)銷(xiāo)分包管理問(wèn)題：如何提高開(kāi)發(fā)商的分包專(zhuān)業(yè)管理能力？（利潤(rùn)提升的保障）如何提升這三條管理線：第一步：開(kāi)發(fā)企業(yè)市場(chǎng)化：按照市場(chǎng)化的原則去進(jìn)行資源管理，提高運(yùn)作效率。第二步：操作專(zhuān)業(yè)化：使項(xiàng)目管理和分包管理水平提高，提升項(xiàng)目效益。第三步：項(xiàng)目運(yùn)作客戶化：（是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，是企業(yè)做大做強(qiáng)的根本。）優(yōu)秀企業(yè)案例分析：地產(chǎn)市場(chǎng)化：市場(chǎng)化首先是個(gè)生存問(wèn)題

4、。1994年5月開(kāi)始的宏觀調(diào)控，導(dǎo)致全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)大蕭條，近50%的開(kāi)發(fā)商沒(méi)有挺過(guò)嚴(yán)冬。本次宏觀調(diào)控：導(dǎo)致北京10月份保障性住宅銷(xiāo)售量超過(guò)了商品房銷(xiāo)售。物競(jìng)天擇：現(xiàn)存的6萬(wàn)家開(kāi)發(fā)商己然太多了。拐點(diǎn)論是為了給萬(wàn)科降價(jià)制造外衣。出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)是率先降價(jià)，而其負(fù)債率僅為37%。的降價(jià)首先是考慮自己的商業(yè)利益。當(dāng)價(jià)格的增長(zhǎng)超過(guò)成本增長(zhǎng)時(shí)，你可以選擇拖延銷(xiāo)售周期，當(dāng)成本的增長(zhǎng)超過(guò)價(jià)格增長(zhǎng)時(shí)，你要盡量縮短銷(xiāo)售周期了。否則你就不是商人了。汽車(chē)銷(xiāo)售的啟示：五個(gè)月之內(nèi)必須銷(xiāo)掉！機(jī)會(huì)成本：機(jī)會(huì)利潤(rùn)：通過(guò)一系列促銷(xiāo)，大大提高了成交量，回籠了資金。專(zhuān)業(yè)化：專(zhuān)業(yè)化是市場(chǎng)洗牌中的唯一選擇。中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)高度分散，大小開(kāi)發(fā)商各

5、自拓荒，出身幾乎是來(lái)自三百六十行，原因是市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻太低，只要搞到地，就可以做房地產(chǎn)。而香港前九家開(kāi)發(fā)商的市場(chǎng)占有率達(dá)到80%，日本排在第一位的發(fā)展商，市場(chǎng)占有率達(dá)到29%。市場(chǎng)規(guī)律決定，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)開(kāi)始走上資本集中的道路。的應(yīng)對(duì)： 早在95年，就提出了專(zhuān)業(yè)化的道路并用了長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間來(lái)完成專(zhuān)業(yè)化進(jìn)程。專(zhuān)業(yè)化的提升，為其順應(yīng)市場(chǎng)集中的趨勢(shì)，布局全國(guó)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額奠定了基礎(chǔ)。的教訓(xùn)：早在9293年，將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到十幾個(gè)城市，結(jié)果是大敗而歸，不是沒(méi)有好項(xiàng)目，也不是沒(méi)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而是管理資源跟不上。小結(jié)：一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作依賴于個(gè)人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時(shí)，它就缺失一種發(fā)展的基礎(chǔ)，市場(chǎng)告訴，為了

6、發(fā)展，必須突破專(zhuān)業(yè)化這個(gè)瓶頸。當(dāng)年五個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁，今天100多個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，的管理隊(duì)伍仍然綽綽有余。因此在第二次擴(kuò)張中，的全國(guó)市場(chǎng)占有率順利提升，2005年為0。9%，2006年為1.25%，在2007年為2。07%，而到了2008年6月底己經(jīng)提升到2.7%。客戶化：土地迅速增值時(shí)，對(duì)比客戶，開(kāi)發(fā)商更重視土地。但如果沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)，土地是最大的壞帳，唯一能帶來(lái)錢(qián)的資源只有客戶。但是，沒(méi)有任何行業(yè)比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系更緊張了。房地產(chǎn)己成為洗劫民眾財(cái)富，制造社會(huì)不公，破壞社會(huì)穩(wěn)定，為廣大民眾最深?lèi)和唇^的惡行業(yè)。在最受尊重尊重的職業(yè)中，開(kāi)發(fā)商被評(píng)為倒數(shù)第二，在2009年誠(chéng)信度調(diào)查

7、中，開(kāi)發(fā)商被列為倒數(shù)第一。萬(wàn)科的應(yīng)對(duì)：認(rèn)為，自己經(jīng)營(yíng)住宅業(yè)十多年來(lái)積累的最重要的財(cái)富，就是一大批忠誠(chéng)客戶。06年，提出了第二次專(zhuān)業(yè)化，其核心就是進(jìn)一步提出改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，將以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)模式。會(huì)（客戶俱樂(lè)部）蓋洛普進(jìn)行的05年度滿意度調(diào)查顯示：平均每個(gè)老客戶向6。28人推薦了樓盤(pán)，實(shí)際成交量率為20。4%。-摘自年報(bào)。06年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個(gè)老客戶向6.41人推薦了樓盤(pán)，實(shí)際成交率為23.7%。房地產(chǎn)開(kāi)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方式正在發(fā)生著革命，當(dāng)傳統(tǒng)的叫賣(mài)式的營(yíng)銷(xiāo)方式還在為多數(shù)開(kāi)商所采用時(shí)，以服務(wù)為核心的新的營(yíng)銷(xiāo)卻在悄然興起。的客戶服務(wù)系統(tǒng)實(shí)際上己經(jīng)成為公司的第二套

8、銷(xiāo)售系統(tǒng)，且正日益發(fā)揮著重要作用。這是獨(dú)輪車(chē)與兩輪車(chē)的比賽。開(kāi)發(fā)商賣(mài)的是一種品質(zhì)和服務(wù)，而品牌的建立是要口碑效應(yīng)的，房子只是一種載體。（9：00-10：30）第二部分：實(shí)操內(nèi)容：第一講：開(kāi)發(fā)企業(yè)市場(chǎng)化-運(yùn)作效率企業(yè)轉(zhuǎn)型首先就要市場(chǎng)化：企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。中國(guó)企業(yè)的兩種盈利模式一是作生意，另一種是做企業(yè)。作市場(chǎng)就是利用關(guān)系運(yùn)作土地，利用土地運(yùn)作資金，利用資金開(kāi)發(fā)產(chǎn)品去賺錢(qián)，作一把算一把。做企業(yè)就是立足于市場(chǎng)，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制，業(yè)務(wù)和規(guī)范，走市場(chǎng)化發(fā)展的道路。市場(chǎng)化的企業(yè)怎樣領(lǐng)先：的第一個(gè)項(xiàng)目：開(kāi)景花園（入市時(shí)拍賣(mài)所得的樓面地價(jià)超過(guò)了）國(guó)內(nèi)標(biāo)桿：的樓盤(pán)每平米能多賣(mài)一、二千元；敢于每

9、平米少賣(mài)二、三千元。能同時(shí)運(yùn)作100多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速度比行業(yè)的平均周轉(zhuǎn)速度快一倍的標(biāo)桿：帕爾迪（美國(guó)最大的公司）銷(xiāo)售利潤(rùn)率：10%    帕爾迪：6%。凈資產(chǎn)回報(bào)率：12%                20%兩個(gè)67%意味著兩個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效益差2.8倍。地產(chǎn)公司20個(gè)管理模塊系統(tǒng)：資源配置模塊（管理架構(gòu)）：包括行政管理、考核、人事、客戶、財(cái)務(wù)、品牌、計(jì)劃管理是的基礎(chǔ)管理 。核心業(yè)務(wù)模塊（開(kāi)發(fā)核心）：項(xiàng)目論證、&

10、#160; 設(shè)計(jì)管理，工程管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、產(chǎn)品交付、物業(yè)管理（起著承上啟下的作用，實(shí)際上我們的客戶資源管理，必須要對(duì)其進(jìn)行二次的歸檔整理、管理，讓其產(chǎn)生效益）。沒(méi)有一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目是分包物業(yè)管理的！把物業(yè)當(dāng)作其地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心。分包管理流模塊：目標(biāo)管理、合同管理、質(zhì)量管理、成本管理各分包管理任務(wù)書(shū)！用這些砌體搭建管理架構(gòu)，業(yè)務(wù)與運(yùn)作路徑。四套管理體系：管理架構(gòu)：市場(chǎng)化的資源配置，明確分工與組合計(jì)劃管理：市場(chǎng)化的資源運(yùn)作，強(qiáng)化協(xié)調(diào)與一致成本管理：資源經(jīng)營(yíng)，精確每件事的成本績(jī)效管理：資源管理，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力就等于搭建了一個(gè)管理平臺(tái)：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，涉及的專(zhuān)業(yè)較多，沒(méi)有一個(gè)人能在技術(shù)層面掌握所有

11、的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，因此一個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理不是專(zhuān)業(yè)型的人才，而是系統(tǒng)管理的人才。（培養(yǎng)了數(shù)位優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才，一年中走了一百多位員工，絲毫沒(méi)有動(dòng)搖其管理，就是因?yàn)楣芾砥脚_(tái)的作用）企業(yè)素質(zhì)的提高就是讓工作變得簡(jiǎn)單了，我不知道該做什么，但我知道不該做什么！管理架構(gòu)：     是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式 ，它對(duì)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。管理架構(gòu)詮注著自己對(duì)開(kāi)發(fā)商角色的理解！反面案例：第一種：沖突型管理架構(gòu)：表現(xiàn)為不同的專(zhuān)業(yè)和部門(mén)一個(gè)問(wèn)題的處理總有不同意見(jiàn)，大家不斷重復(fù)著無(wú)休止的爭(zhēng)論而找不到共識(shí)，決策效率極為低下。第二種：非系統(tǒng)型管理架構(gòu)：

12、鐵路警察各管一段。沒(méi)有人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)的整體管理，出了問(wèn)題沒(méi)人負(fù)責(zé)。職能制的組織結(jié)構(gòu)：雖然縮短了決策鏈，但部門(mén)之間的合作距離拉長(zhǎng)了，接口太多，但效率降低了。問(wèn)題出現(xiàn)在什么地方？幾乎所有的開(kāi)發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項(xiàng)目制。為了解決運(yùn)行效率問(wèn)題在05年設(shè)立了一個(gè)速度獎(jiǎng)，而只是治標(biāo)不治本的。開(kāi)發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，我們本來(lái)就是服務(wù)型企業(yè) 。問(wèn)題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開(kāi)發(fā)商，選擇了一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)一般以分工劃分部門(mén)，強(qiáng)調(diào)精細(xì)，而服務(wù)型企業(yè)的架構(gòu)應(yīng)該以任務(wù)劃分部門(mén)，強(qiáng)調(diào)協(xié)作。管理架構(gòu)的四個(gè)建議：資源向客戶服務(wù)工作傾斜：要把具有高度責(zé)任感和良好

13、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務(wù)工作崗位上。簡(jiǎn)約合理的管理架構(gòu)：精簡(jiǎn)部門(mén)，按照市場(chǎng)要求和開(kāi)發(fā)商的企業(yè)定位，突出產(chǎn)品研發(fā)與客戶服務(wù)部門(mén)?？蛻粜烷_(kāi)發(fā)商的架構(gòu)建議：產(chǎn)品研發(fā)部（項(xiàng)目論證及審批，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本控制）工程管理部（招投標(biāo)采購(gòu)管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)支持） 客戶服務(wù)中心（策劃、一站式銷(xiāo)售服務(wù)、客戶事務(wù)服務(wù)） 財(cái)務(wù)部（收入管理、支出管理、會(huì)計(jì)核算）綜合管理部（計(jì)劃與信息管理、人力資源管理、行政后管理）脫產(chǎn)部門(mén)！問(wèn)題：接口如何處理？各部門(mén)之間的相互牽制？客戶代表：要求每個(gè)部門(mén)設(shè)置一個(gè)客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對(duì)部門(mén)及公司工作提出建議。個(gè)人見(jiàn)解：我們可以試行讓公司客戶代表輪值，接聽(tīng)客戶熱線，

14、處理投訴?？头莻€(gè)系統(tǒng)工程，不能單就客服論客服。再好的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)也不能把有質(zhì)量問(wèn)題的房子賣(mài)出去。房地產(chǎn)是個(gè)地域文化非常強(qiáng)的行業(yè)，與客戶的生活習(xí)性、個(gè)人愛(ài)好有非常大的關(guān)連。開(kāi)發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng)，重大事件評(píng)審：明確各項(xiàng)權(quán)限及其審批，不僅為了解放老板，更重要的是讓每個(gè)人負(fù)起責(zé)任。重大事件審議集團(tuán)化組織架構(gòu)：產(chǎn)品中心：策劃、設(shè)計(jì)、工程客戶中心：營(yíng)銷(xiāo)、客戶、物業(yè)財(cái)務(wù)中心：收支、管理中心：計(jì)劃各項(xiàng)目公司：關(guān)注一線員工（誰(shuí)代表公司）！這一點(diǎn)與酒店管理是非常相通的，最不可忽視的就是一線員工，他們代表企業(yè)在向我們的客戶提供服務(wù)，掌握著客戶的一手寶貴資料，他們最了解客戶的需求和傾向，最能入反應(yīng)出企業(yè)的核心問(wèn)題所在，所以

15、一線業(yè)務(wù)部門(mén)是應(yīng)該得到重視的！從客戶角度：下午2：005：00計(jì)劃管理根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為1.13，的周轉(zhuǎn)率為0.56，上市開(kāi)發(fā)商平均為0.3，還有部分只有0.2.假定它們利潤(rùn)率都是25%，但年投資回報(bào)率卻大相徑庭。帕爾迪：28%，14%，上市公司7.5%，部分公司5%。周轉(zhuǎn)率比利潤(rùn)率更取決于公司的運(yùn)作效率，公司的運(yùn)作效率取決于分工協(xié)作，這是由公司的計(jì)劃管理能力決定的。如何理解周轉(zhuǎn)率？計(jì)劃不如變化快的原因主要是由于不可控因素，和計(jì)劃不系統(tǒng)、不配套造成的。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)包括：（分業(yè)務(wù)計(jì)劃和保障計(jì)劃兩類(lèi)），依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃確定各個(gè)專(zhuān)業(yè)板塊的計(jì)劃，同

16、時(shí)明確資金需求計(jì)劃。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃：大約包括100多個(gè)節(jié)點(diǎn)，是公司必須要控制的?。ㄖ饕府a(chǎn)品決策：策劃公司選擇、客戶定位、產(chǎn)品定位、全成本測(cè)算及方案設(shè)計(jì)成本建議、產(chǎn)品建議書(shū)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)、概念設(shè)計(jì)）、設(shè)計(jì)管理：分為方案設(shè)計(jì)（簽訂設(shè)計(jì)合同、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)、評(píng)審、確認(rèn)、全成本測(cè)算及建議）、施工圖設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、設(shè)計(jì)委托、施工圖設(shè)計(jì)、評(píng)審、確認(rèn)）、成本控制、景觀設(shè)計(jì)銷(xiāo)售管理：工程計(jì)劃：（大約40個(gè)節(jié)點(diǎn)內(nèi)容）產(chǎn)品類(lèi)型、設(shè)計(jì)面積、年初在建、本年開(kāi)工、本年竣工、年末在建主體室外配套室外環(huán)境工程驗(yàn)收配套計(jì)劃物業(yè)移交：物業(yè)委托合同、物業(yè)公司提交管理方案、物業(yè)接管驗(yàn)收（大約需23個(gè)月時(shí)間，就是

17、為了對(duì)客戶敏感問(wèn)題進(jìn)行消化），入住方案確定、集中入住時(shí)間、保修期內(nèi)維修成本計(jì)劃：設(shè)計(jì)計(jì)劃：銷(xiāo)售計(jì)劃：產(chǎn)品序列、銷(xiāo)售面積、銷(xiāo)售合同額，目標(biāo)單價(jià)、銷(xiāo)售回款資金計(jì)劃：（財(cái)務(wù)指標(biāo)：收、支，損益）管理計(jì)劃：依此來(lái)制定各部門(mén)的月度計(jì)劃（二級(jí)計(jì)劃）序號(hào)、主要工作、主要工作內(nèi)容、時(shí)間：（開(kāi)始、完成時(shí)間）、完成標(biāo)準(zhǔn)、緊前工作（部門(mén)、內(nèi)容）、權(quán)重（月初、月末調(diào)整）、完成情況、考核得分（自評(píng)、管理部門(mén)評(píng)定）公司計(jì)劃執(zhí)行：月度計(jì)劃、半月報(bào)、確認(rèn)下半月計(jì)劃，要開(kāi)成解決問(wèn)題的會(huì)，不要開(kāi)成匯報(bào)會(huì)！業(yè)務(wù)督辦單（酒店的做法很值得借鑒）！對(duì)各類(lèi)重點(diǎn)會(huì)議，包括周會(huì)和半月會(huì)或月度會(huì)的重點(diǎn)內(nèi)容綜合部都會(huì)出一個(gè)業(yè)務(wù)督辦單，這是在2000

18、年我在三聯(lián)商務(wù)中心工作時(shí)提出試行的管理辦法，后來(lái)一直延用到酒店管理當(dāng)中。最后的考核一并放入對(duì)各部門(mén)的管理考核當(dāng)中。包括：承辦部門(mén)    責(zé)任人：    完成期限：督辦事項(xiàng)：1、2、3、成本控制：隨著市場(chǎng)的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)平均化將是一個(gè)趨勢(shì)，只有改變粗放式經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)，才能賺更多 的利潤(rùn)。地產(chǎn)的成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，既要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又要強(qiáng)調(diào)全方位，全過(guò)程的成本控制。房地產(chǎn)成本控制總：1、        

19、;  項(xiàng)目成本控制體系：分為目標(biāo)成本（項(xiàng)目全成本測(cè)算表、目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書(shū)）：和？責(zé)任成本：包括指標(biāo)明細(xì)、體系表（主導(dǎo)部門(mén)、配合部門(mén)、）項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制：（也是圍繞地產(chǎn)開(kāi)發(fā)九大項(xiàng)費(fèi)用來(lái)的）建安成本管理 土地成本管理：開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)管理主體建筑工程費(fèi)管理：又分為基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)、門(mén)窗、公共部位、室內(nèi)裝修主體安裝工程費(fèi)：室內(nèi)水暖氣電、設(shè)備及安裝費(fèi)社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)管理園林環(huán)境費(fèi)管理配套設(shè)施費(fèi)管理開(kāi)發(fā)間接費(fèi)：銷(xiāo)售設(shè)施、物業(yè)完善費(fèi)、包括不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)期間費(fèi)用：管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用注：二級(jí)費(fèi)用的分解是為了給施工圖階段的成本建議。然后再分三級(jí)費(fèi)用科目。這時(shí)成本才是可控的。這時(shí)才能編制責(zé)任成本控制指導(dǎo)書(shū)

20、：明確各部門(mén)的成本責(zé)任范圍、控制要點(diǎn)及落實(shí)責(zé)任人工程款支付：必須提供見(jiàn)證資料。（不同內(nèi)容需提交的資料不同）工程決算管理工程保修款管理工程決算管理項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估第三講：績(jī)效考核（16：0017：00）很多公司的高層都在抱怨自己?jiǎn)T工的執(zhí)行力差。問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題出在缺乏激勵(lì)機(jī)制上。大公司靠企業(yè)文化拉動(dòng)，小公司靠人的管理推動(dòng)，但是執(zhí)行力問(wèn)題最終要靠激勵(lì)機(jī)制解決?？?jī)效考核的兩個(gè)基本前提：一是計(jì)劃管理的完善；二是薪酬體系的配合。績(jī)效考核是可以量化的，要對(duì)工作，而人是沒(méi)必要經(jīng)常去測(cè)評(píng)的。打擊報(bào)復(fù)不過(guò)夜（如此說(shuō)），任何事都要講時(shí)效性，是動(dòng)態(tài)的。績(jī)效工資：（2040%占個(gè)人收入的比例），要與月度收入掛鉤，而

21、不是和年度獎(jiǎng)掛鉤。開(kāi)發(fā)商的考核體系可由二個(gè)部分組成：一是項(xiàng)目/年度績(jī)效考核：年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)二是月度計(jì)劃考核：日常業(yè)績(jī)各部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)分解：例如工程部考核是圍繞客戶敏感問(wèn)題來(lái)設(shè)置的。工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、內(nèi)容培訓(xùn)、工程成本控制、安全生產(chǎn)、月度計(jì)劃考核：是為了保障計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，對(duì)部門(mén)及員工的工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行月度考核?？己私Y(jié)果與季度績(jī)效工資掛鉤。三個(gè)建議：指標(biāo)量化、零和原則、多元主體考核（自我考核3、辦公室考核3、分管領(lǐng)導(dǎo)考核4）。考核部門(mén)：相關(guān)部門(mén)個(gè)人見(jiàn)解：對(duì)部門(mén)的考核應(yīng)該分管理考核、業(yè)務(wù)考核加上服務(wù)考核三大部分，部門(mén)不同，管理和業(yè)務(wù)所占的權(quán)重不同，比如：營(yíng)銷(xiāo)部：管理考核可能占到30%，而其業(yè)

22、務(wù)考核則要占到60%，再就是對(duì)相關(guān)部門(mén)的服務(wù)考核會(huì)占到一定權(quán)重。而財(cái)務(wù)部則是側(cè)重管理考核，業(yè)務(wù)考核等是次要的。最后再加上領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作或是考評(píng)小組的綜合平衡才是最終得分。第二大塊：操作專(zhuān)業(yè)化-項(xiàng)目效益核心包括：項(xiàng)目論證、設(shè)計(jì)管理、工程管理、產(chǎn)品定位、銷(xiāo)售管理、物業(yè)移交（物業(yè)前期介入、物業(yè)服務(wù)、客戶資源開(kāi)發(fā)）不能只管設(shè)計(jì)不管修和維護(hù)的問(wèn)題？2.26.2009     9：0012：00第二講：操作專(zhuān)業(yè)化-項(xiàng)目效益：案例：一個(gè)項(xiàng)目的定位三個(gè)定位：客戶定位：不能似是而非，如只表明職業(yè)分類(lèi)，如白領(lǐng)階層等，而沒(méi)有對(duì)其對(duì)房子的需求進(jìn)行研究。所以要做到客戶細(xì)分，細(xì)分依

23、據(jù)是年令結(jié)構(gòu)，家庭結(jié)構(gòu)、支付能力（單價(jià)，總價(jià)）客戶群細(xì)分：首次置業(yè)、無(wú)子女家庭、嬰兒家庭、單身貴族、有子女家庭、有子女富裕家庭、上有老下有小富裕家庭、一般老人家庭、富裕老人家庭、投資客戶等、外地客戶（度假、養(yǎng)老、投資等）目標(biāo)客戶界定及其分布范圍：主力客戶，輔助客戶、偶得客戶目標(biāo)客戶需求調(diào)查：外部環(huán)境要素：自然資源、道路交通、治安情況、配套物業(yè)、區(qū)位認(rèn)知、公共交通等。內(nèi)部環(huán)境要求：園林景觀、交通組織、小區(qū)配套，休閑設(shè)施、健身設(shè)施、服務(wù)設(shè)施等產(chǎn)品要素：建筑品質(zhì)、建筑密度、建筑形式、戶型面積、功能組合、設(shè)備設(shè)施等。：策劃公司要在明確售價(jià)的前提下提出造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)！單價(jià)：總價(jià)：初步產(chǎn)品建議：產(chǎn)品研究：工程、

24、成本、營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)等專(zhuān)業(yè)配合。項(xiàng)目主題定位：比如高科技住宅、環(huán)保、健康、高檔、藝術(shù)、教育等開(kāi)發(fā)商是給客戶提供一種生活品質(zhì)和居住環(huán)境，是為客戶營(yíng)造一種生活方式?？傮w成本控制目標(biāo)-產(chǎn)品建議書(shū)：客戶需要什么？他們最感興趣的是什么？（敏感度較高的問(wèn)題是什么？）以下是按敏感度從高到低排列：高端客戶：外部條件因素：環(huán)境資源、道路交通、文化氛圍、區(qū)域認(rèn)知產(chǎn)品條件要素：建筑品質(zhì)、戶型尺度、建筑密度、建筑形式、項(xiàng)目配套、戶型設(shè)計(jì)、建筑風(fēng)格備注與要點(diǎn)：所以必須要求代理公司作，而且要按以上內(nèi)容的深度去做，要用數(shù)據(jù)說(shuō)話，提交報(bào)告分析。我們要根據(jù)市調(diào)報(bào)告細(xì)分客戶最敏感因素：這樣會(huì)分析出我們項(xiàng)目的優(yōu)劣勢(shì)和對(duì)策，以為產(chǎn)品定位

25、和提供指導(dǎo)性的意見(jiàn)。房子的舒適度到底要如何營(yíng)造？項(xiàng)目主題的打造是要精心考慮的！我們雖然己確定了是西班牙主題，但主題的體現(xiàn)到底在哪些方面體現(xiàn)出來(lái)？客服部所能做到的是訂制式的物業(yè)服務(wù)模式（或是貼身管家式），從物業(yè)管理模式到員工的風(fēng)情工裝設(shè)計(jì)到服務(wù)的特殊技能，特有的服務(wù)項(xiàng)目等，都是針對(duì)區(qū)域的主題來(lái)設(shè)計(jì)。分包管理案例：（忽悠?。┒ㄎ唬捍蛟飚?dāng)?shù)氐谝晃坏暮勒≈袊?guó)城市海島生活首席作品，打造后海洋文明顛峰！締造生活的最高理想，重塑這座城市的信仰！任務(wù)書(shū)：案例研究要有成功與失敗的兩大類(lèi)階段工作成果要求 上10：3012：00設(shè)計(jì)管理概念設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、概念設(shè)計(jì)評(píng)審、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、景觀設(shè)計(jì)委托、規(guī)劃

26、方案報(bào)建：擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)深度！工程管理：11個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)兩書(shū)：工程管理指導(dǎo)書(shū)、成本控制指導(dǎo)書(shū)、包括：工程簡(jiǎn)況、公司對(duì)本項(xiàng)目的基本要求、本工程的管理 重點(diǎn)和難點(diǎn)、工程管理架構(gòu)、施工單位和工程監(jiān)理單位安排、開(kāi)工前的準(zhǔn)備工作、招標(biāo)與合同管理、工程質(zhì)量控制、現(xiàn)場(chǎng)成本控制、工程進(jìn)度控制、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、工程資金計(jì)劃、文明施工、成品保護(hù)、配合銷(xiāo)售策略、三期工程施工準(zhǔn)備、工程資料管理、監(jiān)理公司的工作要求、工程移交。工程采購(gòu)招投標(biāo)技術(shù)管理、監(jiān)理單位管理（對(duì)監(jiān)理工作要設(shè)立獎(jiǎng)懲辦法，可以拿出工程總額一定百分比作為基金）施工準(zhǔn)備管理（包括進(jìn)度管理、質(zhì)量管理成立專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量檢查組，人員可單獨(dú)招；二是每戶建立質(zhì)量檔案

27、；三是技術(shù)策略，另外甲方和監(jiān)理人員都要非常熟悉圖紙，即時(shí)把控。、成本管理、文明施工管理）質(zhì)量記錄管理工程驗(yàn)收管理工程物業(yè)移交營(yíng)銷(xiāo)管理：要根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、成本計(jì)劃來(lái)制定銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售準(zhǔn)備：制定：分析客戶（語(yǔ)言傾向與習(xí)俗）分析客戶  分析產(chǎn)品    分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提煉主題   廣告公司確定樓盤(pán)名稱(chēng)  賣(mài)點(diǎn)組合   VI設(shè)計(jì) 、銷(xiāo)售包裝    廣告創(chuàng)意   價(jià)格政策推廣計(jì)劃與銷(xiāo)售代理合同書(shū)合作方式與合作范圍：、規(guī)劃設(shè)計(jì)跟進(jìn)服務(wù)、策劃、廣告策略、廣告設(shè)

28、計(jì)及廣告跟進(jìn)服務(wù)。銷(xiāo)售代理：第一階段：銷(xiāo)售前期至開(kāi)盤(pán)前的全部服務(wù)內(nèi)容第二階段：簽約到入住的全部服務(wù)內(nèi)容（客戶回訪及關(guān)懷活動(dòng)，工程進(jìn)度及項(xiàng)目重大進(jìn)展通報(bào)，客戶通訊視甲方需要、客戶活動(dòng)組織，產(chǎn)品完善及物業(yè)服務(wù)完善建議，客戶投訴處理、入住方案籌劃及集中入住活動(dòng)組織）明確銷(xiāo)售期限、銷(xiāo)售階段的明確、任務(wù)指標(biāo)細(xì)分、銷(xiāo)售進(jìn)度指標(biāo)：要設(shè)立履約保證金：扣留20%作為履約保證金，最終結(jié)算，以防爛尾盤(pán)。工作任務(wù)書(shū)： 確定階段及相應(yīng)的   各階段推出單位    各階段推出單位均價(jià) 銷(xiāo)售手冊(cè)、樓書(shū)-銷(xiāo)售人員培訓(xùn)（！）、客戶積累、開(kāi)盤(pán)、強(qiáng)銷(xiāo)期、促銷(xiāo)、尾盤(pán)、售后服

29、務(wù)賣(mài)場(chǎng)、樣板房裝修：銷(xiāo)售道具準(zhǔn)備銷(xiāo)售變更管理作業(yè)指導(dǎo)：如現(xiàn)場(chǎng)更名、換房、更改付款方式、沒(méi)收再售、退房、預(yù)留房、延期付款審批等管理。（要制定嚴(yán)格的管理審批體系）房地產(chǎn)與房地產(chǎn)建筑70個(gè)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)！一站式銷(xiāo)售服務(wù)：下午2：00-5：00客戶化物業(yè)移交：引入案例：開(kāi)發(fā)商委托物業(yè)公司交房通知業(yè)主了嗎？物業(yè)公司和業(yè)主沒(méi)有合同關(guān)系，沒(méi)有資格交房！要提前告知業(yè)主！開(kāi)發(fā)商要重視交房（入住）工作，這是最容易出問(wèn)題的環(huán)節(jié)要寫(xiě)入住總結(jié)：入住戶數(shù)統(tǒng)計(jì)收費(fèi)情況統(tǒng)計(jì)辦理入住過(guò)程中集中反映的問(wèn)題及解決情況如下：涉及問(wèn)題（共性問(wèn)題）簡(jiǎn)述及解決措施（統(tǒng)一說(shuō)辭）要在商品房銷(xiāo)售合同中加注：在保修期內(nèi)，因?yàn)榻ㄖ|(zhì)量問(wèn)題不影響辦理入??！

30、“氨氣房”如何處理？規(guī)范開(kāi)發(fā)商與物業(yè)公司的責(zé)、權(quán)、利內(nèi)容：物業(yè)管理方案策劃、管理用房（千分之三）、前期介入（人員成本費(fèi)用加酬金）、委托接管驗(yàn)收、集中入住、入住開(kāi)荒費(fèi)、水電熱差額、差價(jià)等；地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中臨時(shí)增加用工服務(wù)。委托資產(chǎn)管理關(guān)系：委托資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系：委托代理關(guān)系：尾盤(pán)銷(xiāo)售、物業(yè)租賃、車(chē)庫(kù)/位租售、房屋維修、物業(yè)服務(wù)：如何減少物業(yè)虧損（以副補(bǔ)主，開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)路子）工程質(zhì)量保修書(shū)（保修期的界定）？（工程管理文件之一，開(kāi)發(fā)商與施工方在總包合同時(shí)簽定，保修金的支付必須由物業(yè)公司簽字認(rèn)可，否則不能支付）客房驗(yàn)房質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：第三講：項(xiàng)目運(yùn)作客戶化-可持續(xù)發(fā)展為什么要?jiǎng)?chuàng)建客戶型企業(yè)？六大理由：一、買(mǎi)賣(mài)雙方的力量對(duì)

31、比發(fā)生了變化當(dāng)產(chǎn)品都同質(zhì)化時(shí)，產(chǎn)品己不是決定客戶是否購(gòu)買(mǎi)的唯一因素了。服務(wù)充分顯示出了作用。二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的普遍規(guī)律：營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進(jìn)入到服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)階段，往往意味著這個(gè)行業(yè)走向了成熟。三、兩個(gè)客戶型企業(yè)的成長(zhǎng)幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。海爾集團(tuán)：建立了國(guó)內(nèi)最大的客戶服務(wù)體系，從細(xì)處著手，真正落實(shí)各項(xiàng)客戶服務(wù)工作。汽車(chē)、電腦等服務(wù)行業(yè)中的世界知名企業(yè)統(tǒng)計(jì)，他們的銷(xiāo)售有近70%是因?yàn)榉?wù)促成的。集團(tuán)：客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴！公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、物業(yè)服務(wù)之后的第五大專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域 。06年，屬下物業(yè)管理公司的70多個(gè)

32、物業(yè)管理處統(tǒng)一更名為物業(yè)服務(wù)中心，向20萬(wàn)客戶表明“服務(wù)為本”的態(tài)度。的服務(wù)初衷來(lái)自于王石對(duì)索尼服務(wù)的親身感受的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？四、老客戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值老客戶的貢獻(xiàn)：帶來(lái)的客戶占30%左右，老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的45倍。為什么留住了賠錢(qián)的物業(yè)來(lái)自己經(jīng)營(yíng)！五、處理客戶投訴的巨大成本為此付出了超過(guò)2個(gè)億的代價(jià)。己銷(xiāo)售住宅的月返修量在不斷下降！六、木桶理論：短板都在客戶服務(wù)方面，無(wú)論是大開(kāi)發(fā)商還是中小開(kāi)發(fā)商聰明的開(kāi)發(fā)商：一要攻取利潤(rùn)，二要獲取客戶資源！包括物業(yè)服務(wù)的客戶服務(wù)是第二種收獲的主要手段，是項(xiàng)目之間承上啟下的重要運(yùn)作環(huán)節(jié)。將物業(yè)服務(wù)列入的主要環(huán)節(jié)，是客戶型開(kāi)發(fā)商運(yùn)作的重要特點(diǎn)。的總結(jié)

33、：不斷提升的老客戶的推介購(gòu)買(mǎi)和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一 。              客戶服務(wù)系統(tǒng)要解決客戶服務(wù)系統(tǒng)化、主動(dòng)化和常態(tài)化客戶關(guān)系管理規(guī)劃第一版塊：產(chǎn)品服務(wù)模塊：制定客戶需要的產(chǎn)品、客戶細(xì)分與產(chǎn)品定位、物業(yè)管理前期介入（管理用房、生活配套、交通布局、物業(yè)模式、管理方案、推介重點(diǎn)）、ABC產(chǎn)品質(zhì)量控制（土建、水暖、電氣類(lèi)投訴為A類(lèi)，占了80%左右）、物業(yè)接管驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（物業(yè)公司必須要提交，細(xì)致地明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)要求）、產(chǎn)品缺陷反饋第二：銷(xiāo)售服務(wù)模塊（30個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)）：售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)售前服務(wù)：信息服務(wù)、問(wèn)卷調(diào)查、奠基活動(dòng)、產(chǎn)品推介、客戶積累、開(kāi)盤(pán)、咨詢服務(wù)、接待服務(wù)、成交服務(wù)、法律服務(wù)、按揭服務(wù)。售中服務(wù)：客戶回訪、客戶座談、業(yè)主代表、客戶通訊、客戶活動(dòng)、工程進(jìn)度通報(bào)、貼近服務(wù)、工地開(kāi)放日、完善產(chǎn)品、完善物業(yè)管理、客戶數(shù)據(jù)庫(kù)售后服務(wù)：入住接待、