會計制度設(shè)計05任務(wù)答案

1、會計制度設(shè)計05任務(wù)答案1.內(nèi)部結(jié)算中心、廠內(nèi)銀行與財務(wù)公司都是企業(yè)內(nèi)部組織，業(yè)務(wù)范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部，因而不具有法 人資格。提示：答題框內(nèi)不能輸入超過2000 個字符。如果超過 2000 字符，請使用附件上傳功能。2.財務(wù)提示答：這種說法是錯誤的。內(nèi)部結(jié)算中心、廠內(nèi)銀 行都是企業(yè)內(nèi)部組織，業(yè)務(wù)范圍僅限于企業(yè)內(nèi) 部， 因而不具有法人資格，但財務(wù)公司，它是 由集團(tuán)內(nèi)部集資組建的非銀行金融機構(gòu)、具有 獨立的法人資格、 接收集團(tuán)和人民銀行的雙重監(jiān) 管。主管可以直接打開所有數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行操作。任何人員不允許隨意增刪和修改數(shù)據(jù)、源程序和 數(shù)據(jù)庫文件結(jié)構(gòu)；不得偽造、非法涂改變更、故意毀壞程序、數(shù)據(jù)文件、賬冊

2、、軟盤等。：答題框內(nèi)不能輸入超過 2000 個字符。如果超過 2000 字符，請使用附件上傳功能。答：這種說（做）法有錯誤。為了保證會計電算 化系統(tǒng)安全可靠運行，必須對系統(tǒng)的操作做出 嚴(yán)格的控制，對各使用人員明確劃分使用操作權(quán) 限，形成適當(dāng)?shù)姆止恐?，健全?nèi)部控制 制度任何人不得直接打開數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行操作，文件結(jié)構(gòu)1.公司下設(shè)、三個銷售部，共同銷售本公司生產(chǎn)的同一種產(chǎn)品，公司將其分別確認(rèn)為利潤 中心，產(chǎn)品的銷售地區(qū)不受限制，銷售人員的工資水平由各銷售部自行決定，公司會計核算采 用單軌制模式。、三個銷售部均發(fā)生如下業(yè)務(wù)：實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入；結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品銷售成 本；發(fā)生工資費用；分?jǐn)偣究偛康墓芾碣M用。

3、相關(guān)會計科目及所屬明細(xì)科目均應(yīng)能夠提供分 別反映三個銷售部經(jīng)營業(yè)績的數(shù)據(jù)。試分析指出該利潤中心的貢獻(xiàn)毛益、營業(yè)利潤的計算公式，并說明公式中所需數(shù)據(jù)的來源。提示：答題框內(nèi)不能輸入超過 2000 個字符。如果超過 2000 字符，請使用附件上傳功能。答：(1)借：應(yīng)收賬款 貸：主營業(yè)務(wù)收入A銷售部答：(1)借：應(yīng)收賬款 貸：主營業(yè)務(wù)收入A銷售部答：(1) 借：應(yīng)收賬款貸：主營業(yè)務(wù)收入A銷售部B 銷售部C銷售部借：主營業(yè)務(wù)成本A 銷售部B 銷售部C 銷售部 貸：庫存商品 借：營業(yè)費用A 銷售部B 銷售部C 銷售部 貸：應(yīng)付工資 借：管理費用 A銷售部B 銷售部C銷售部 貸：管理費用一總部(2)貢獻(xiàn)毛

4、益主營業(yè)務(wù)收入一主營業(yè)務(wù)成本一營業(yè)費用 營業(yè)利潤：貢獻(xiàn)毛益一應(yīng)負(fù)擔(dān)的管理費用 資料來源為：分別從“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)成本”、“營業(yè)費用”、“管理費用”四個賬戶中的“A銷售部”B 銷售部”銷售部”2.某國提示明細(xì)賬取得營大型企業(yè)，主營彩電和通訊產(chǎn)品， 20 世紀(jì) 90 年代先后在香港和上海股票市場上市。該企業(yè) 在 90 年代末開始推行財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算執(zhí)行效果不好，制定預(yù)算時扯皮，費用年年超標(biāo)，收入 不能達(dá)標(biāo)。目前該企業(yè)原主營業(yè)務(wù)均陷入嚴(yán)重萎縮狀態(tài)，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)緊張。其實，這種情況在中 國企業(yè)十分普遍，很多企業(yè)不是沒有預(yù)算，而是預(yù)算沒能夠得到真正落實和執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算形 同虛設(shè)。試分析企業(yè)預(yù)算執(zhí)

5、行效果差的原因，并提出相應(yīng)的解決對策。：答題框內(nèi)不能輸入超過 2000 個字符。如果超過 2000 字符，請使用附件上傳功能。答：如果一個企業(yè)制定了一項科學(xué)合理的制度， 但是在實際操作中沒有全面落實或者即使落 實了，但是缺乏執(zhí)行力， 這樣都不會實現(xiàn)企業(yè)制定的初 始目標(biāo)。所以，財務(wù)預(yù)算管理作為管 理會計理 論的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理系統(tǒng)的主要組成部 分，成為企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、激 勵、 評價生 產(chǎn)經(jīng)營活動的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制， 以及對企業(yè)相關(guān)的投融資活動、 經(jīng)營活動和 財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的一種有 效管理手段。目前企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行效果差的主 要原因有1、缺乏合理的財務(wù)預(yù)算

6、編制方法。 我國很多企業(yè) 在預(yù)算的編制上采用主觀性很強的減 量或增量的編制方法， 由于編制上沒有按照企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動為 依據(jù)進(jìn)行編制，缺乏客觀根據(jù)，脫離現(xiàn)實， 編制完成后在實際操作中難 以執(zhí)行。有些企業(yè)太強調(diào)預(yù)算的彈性，導(dǎo)致 對預(yù)算內(nèi)容的調(diào)整答： 如果一個企業(yè)制定了一項科學(xué)合理的制度， 但是在實際操作中沒有全面落實或者即使落 實了，但是缺乏執(zhí)行力， 這樣都不會實現(xiàn)企業(yè)制定的初 始目標(biāo)。所以，財務(wù)預(yù)算管理作為管 理會計理 論的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理系統(tǒng)的主要組成部 分，成為企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、激 勵、 評價生 產(chǎn)經(jīng)營活動的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機 制，以及對企業(yè)相關(guān)的投融資活動、 經(jīng)營活

7、動和 財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的一種有 效管理手段。目前企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行效果差的主 要原因有1、缺乏合理的財務(wù)預(yù)算編制方法。 我國很多企業(yè) 在預(yù)算的編制上采用主觀性很強的 減量或增量的編制方法， 由于編制上沒有按照企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動為 依據(jù)進(jìn)行編制，缺乏1.客 觀根據(jù)，脫離現(xiàn)實， 編制完成后在實際操作中難 以執(zhí)行。有些企業(yè)太強調(diào)預(yù)算的彈性，導(dǎo)致 對預(yù)算 內(nèi)容的調(diào)整結(jié)合所學(xué)知識，設(shè)計企業(yè)利潤中心責(zé)任報告，并說明其設(shè)計要點。提示：答題框內(nèi)不能輸入超過 2000 個字符。如果超過 2000 字符，請使用附件上傳功能。答：成本中心是指對成本或費用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。它不會形成可以用貨幣計量的

8、收入，因 而不對收入、利潤或投資負(fù)責(zé)。（1）典型實例（2）應(yīng)用范圍負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、 勞務(wù)提供部門以及給予一定費用指標(biāo)的管理部門凡有成本發(fā)生，需要對成本負(fù)責(zé)，并能實施成本控制的單位，都可以成 為成本中心，如工廠、車間、工段、班組、個人均可成為成本中心 技術(shù)性成本中心可以為企業(yè)提供一定的物質(zhì)成果投入量與產(chǎn)岀量之間有密切的關(guān)系可以通過彈性預(yù)算加以控制是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少由管理人員的決所決定 酌量性成本中心費用的發(fā)生主要是為企業(yè)提供一定的專業(yè)服務(wù)，一般不能產(chǎn)生可以用貨幣計量的成果投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關(guān)系 成本控制主要通過預(yù)算總額的審批（3 ）類型只考評成本費用，不考評收益（4） 特

9、點 只對可控成本承擔(dān)責(zé)任 只對責(zé)任成本進(jìn)行考核和控 制（5） 考核指標(biāo) 只以貨幣形式計量投入， 不以貨幣形式計 量產(chǎn)出不可控成本核算只具有參考意義 考核時應(yīng)以責(zé) 任預(yù)算成本為依據(jù) 成本（費用）變動額實際責(zé)任成本 （或費用） 預(yù)算責(zé)任成本（或費用）成本（費用）變動 率成本（或費用）變動額/預(yù)算責(zé)任成本（或費用） 設(shè)計要點：（1）可控成本的四個條件：可以預(yù)計，事先知道 將發(fā)生哪些成本；可以計量； 可以施加影響， 能夠通過自身行為來調(diào)節(jié)成本； 可 以落實責(zé)任，成本可以分解落實。（2）劃分可控成本應(yīng)注意的問題： 權(quán)力層次影響成 本的可控與否，通常高層次可控，低層次可能不可控；對企業(yè)來說， 幾乎所有的成本都是可控 的；管轄范圍影響成本的可控與否通常一個中心不可控的成本， 可能是另一個中心的可控成 本；時間的長短影響成本的可控與否，通常 短時間內(nèi)不可控的成本， 從較長時間來看是可控 的；盡