東財全面預算管理考前模擬題

1、（只有一個正確答案）1 】 下列不屬于償債能力指標的是（凈資產(chǎn)收益率） 。2】星海公司預計2008 年三、 四季度銷售產(chǎn)品分別為220 件、 350 件， 單價分別為2 元、2.5 元，各季度銷售收現(xiàn)率為60%，其余部分下個季度收回，則星海公司第四季度現(xiàn)金收入為（701 ）元3】作為現(xiàn)代預算管理最為可取的一種方式，與戰(zhàn)略控制型母子管理關(guān)系相對應的預算編制程序是（上下結(jié)合式） 。4】下列各項預算中，構(gòu)成全面預算體系最后環(huán)節(jié)的是（財務預算） 。5】某企業(yè)編制“直接材料預算”， 預計第四季度期初存量456 千克， 季度生產(chǎn)需用量2120千克，預計期末存量為350 千克，材料單價為10 元，若材料采購

2、貨款有50%在本季度內(nèi)付清，另外50%在下季度付清，則該企業(yè)預計資產(chǎn)負債表年末“應付賬款”項目為（ 10070 ）元。6】有利于發(fā)揮各個編制部門主觀能動性的預算編制程序是（自下而上式） 。7】預算的決策機構(gòu)是（董事會 ） 。8】編制生產(chǎn)預算的基礎是（銷售預算） 。9】預算管理的核心是（資金管理） 。10 】 下列屬于營運能力指標的是（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率） 。11 】 作為公司全面預算編制的根據(jù)，公司各個預算由它細化和分解而來是指（公司戰(zhàn)略）12 】 企業(yè)處于初創(chuàng)期，全面預算的編制起點一般是（資本預算） 。13 】 企業(yè)處于成熟期，全面預算的編制起點應該是（成本控制） ?！?4】下列屬于價值創(chuàng)造能力指

3、標的是（EVA指標）。15 】 專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支的一系列計劃，如預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和現(xiàn)金收支預算等等，是指（財務預算） 。16 】 其預算由企業(yè)（集團公司或公司）總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而提出、向各分部或子公司下達執(zhí)行，并且該預算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預算管理程序，它應該是指（自上而下式） 。17 】 從內(nèi)容上看，下列不屬于財務預算的是（投資預算） 。18 】 在成本習性分析的基礎上，分別按一系列可能達到的預計業(yè)務量水平編制的能適應多種情況的預算，是（彈性預算） 。19 】 財務預算因素差異分析主要以（利潤表 ）為基礎。2

4、0】 為規(guī)劃和控制未來時期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務以及與此相關(guān)的各項成本和收入而編制的預算是（經(jīng)營預算） 。二、多項選擇題21 】 財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括（） 。A: 預計資產(chǎn)負債表B: 預計利潤表C: 現(xiàn)金收支預算22】 與生產(chǎn)預算有直接聯(lián)系的預算是（） 。A: 直接材料預算B: 變動制造費用預算D: 直接人工預算23】 預算控制指標分為財務指標和非財務指標兩大類。下列關(guān)于財務指標和非財務指標的說法正確的是（） 。A: 財務數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過規(guī)范的程序和遵守統(tǒng)一的制度，具有較高可靠性和可比性B: 財務

5、指標往往屬于“短視指標”C: 財務指標具有一定的滯后性，只能提供已完成行為的歷史信息D: 非財務指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素24】 下列屬于預算審批機構(gòu)的職能的是（） 。C: 審議批準公司年度全面預算決算方案D: 審議批準公司全面預算獎懲方案E: 審議批準公司年度全面預算重大調(diào)整方案25】 投資預算具體包括（） 。A: 研究開發(fā)費用預算B: 固定資產(chǎn)購置預算D: 無形資產(chǎn)預算E: 固定資產(chǎn)清理預算26】 下列關(guān)于全面預算管理的說法中正確的是（） 。A: 全面預算管理應該覆蓋整個公司B: 全面預算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動C: 全面預算不局限于事前控制和事后控制

6、，也不局限于財務部門D: 全面預算是一種管理制度和控制方略E: 全面預算是一種管理理念27】 一個公司的全面預算管理組織體系通常包括（） 。A: 預算審批機構(gòu)B: 預算決策機構(gòu)C: 預算組織機構(gòu)D: 預算執(zhí)行機構(gòu)E: 預算控制機構(gòu)28】 過程中的預算考評主要有哪些特征（）A: 預警性 B: 定期性 C: 關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標【29】 COSO報告提出內(nèi)部控制整體框架，屬于內(nèi)部控制整體框架的有（）。A: 控制環(huán)境C:控制活動E:監(jiān)督30】 一個企業(yè)的財務維度關(guān)鍵業(yè)績評價指標主要集中在（） 。A: 價值創(chuàng)造B:盈利能力C:成長能力D: 營運能力E:償債能力三、判斷題31 】 預計利潤表是財務預算中的一

7、個重要環(huán)節(jié)，也是編制預計資產(chǎn)負債表的基礎。正確32】 預算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，原有預算不再適宜所進行的預算修正。（ 正確 ）33】 不同的預算控制模式?jīng)Q定著預算編制的核心、程序和方法等，而預算控制模式必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念相吻合，必須反映企業(yè)年度經(jīng)營目標的要求。（ 正確 ）34】 計劃是預算控制系統(tǒng)最基本功能，預算的計劃職能貫穿整個經(jīng)營活動過程中。錯誤35】 實質(zhì)業(yè)績主要針對企業(yè)管理活動所帶來的業(yè)績進行考核，它具有判斷上的主觀性，它反映高管層努力程度所帶來的結(jié)果與狀態(tài)。（ 錯誤 ）36】 投資預算具體包括銀行借款預算和財務費用預算等。（ 錯誤）37】 財

8、務預算包括生產(chǎn)預算、經(jīng)營預算和應收賬款預算。（ 錯誤）38】 財務業(yè)績是從財務數(shù)據(jù)的角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況及管理者努力程度。要求以財務指標體系方式評價，如銷售增長、投資增長、市場占有率、凈資產(chǎn)收益率等。（ 錯誤 ）39】 管理業(yè)績直觀反映由企業(yè)經(jīng)營活動而帶來的整體財務狀況與經(jīng)營成果，它以真實公允的會計報表作為主要依據(jù)。經(jīng)營業(yè)績是針對公司狀態(tài)的靜態(tài)評價，客觀反映事實，不應有主觀色彩。（ 錯誤 ）40】 財務預算因素分析主要以利潤表為基礎，它不同于經(jīng)營預算和資本預算的差異分析主要以指標分解為主。（ 正確 ）41 】 經(jīng)濟增加值計算過程中，營業(yè)利潤應該只包括正常業(yè)務所產(chǎn)生的利潤，而不包括非正常業(yè)務所

9、產(chǎn)生的利潤。（ 正確 ）42】 通常戰(zhàn)略計劃強調(diào)企業(yè)使命、戰(zhàn)略和重要比率關(guān)系，一般只包括少數(shù)高度概括的目標，并不涉及各部門、各單位的預算具體目標。（ 正確 ）43】 預算是計劃的有機組成部分，就是一種經(jīng)營計劃。正確【 44】 應 該將預算執(zhí)行者的業(yè)績評價結(jié)果與其薪酬獎勵相掛鉤，否則對其而言，預算的執(zhí)行既無動力，也無壓力，其結(jié)果是流于形式。（ 正確 ）【 45】 編制生產(chǎn)預算的目的是保證有充足的現(xiàn)金可以滿足企業(yè)的需要，而且對多余現(xiàn)金可以有效利用。（ 錯誤 ）【 46】 為體現(xiàn)過程預警與預算分析，利用KPI 進行風險預警至少按月進行，對重點關(guān)注的指標必須隨時掌控，以了解經(jīng)營過程的風險性。（ 正確

10、）【 47】 預算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財務會計信息的范疇。 （ 正確 ）【 48】 預算考評必須以預算指標為核心，構(gòu)建預算考評體系。正確【49】 EVA （經(jīng)濟增加值）的基本理念是收益至少要能補償投資者承擔的風險，也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。（ 正確 ）【 50】 預算編制是一種事前控制，預算分析與考評是一種事中控制，預算執(zhí)行是一種事后控制。 錯誤四、簡答題【 51 】 簡述利潤目標分解的一般方法。答案 : （ 1）基于資產(chǎn)分解法：即總資產(chǎn)報酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對各責任中心的待分配利潤目標總額除

11、以各責任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得ROA比率，然后將根據(jù)各責任中心所占用資產(chǎn)總額分別乘以ROA， 從而確定各利潤中心應分攤的利潤目標。ROA=t分配禾I潤目標總額/羽責任中心所占用資產(chǎn)總額某責任中心應分配利潤目標=該責任中心所占用資產(chǎn)總額 X ROA（ 2）基于資本分解法：即凈資產(chǎn)收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標總額除以各責任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得ROE比率，然后將根據(jù)各責任中心所占用凈資產(chǎn)分別乘以ROE,從而確定各責任中心應分攤的利潤目標。ROE彳寺分配禾I潤目標總額/羽責任中心占用的凈資產(chǎn)某責任中心應分配利潤目標 =該責任中心所占用凈資產(chǎn)

12、 X ROE（ 3）銷售收入目標分解銷售收入目標=Z各產(chǎn)品銷售量須計銷售單價某產(chǎn)品銷售量=當銷售責任單位須計銷售量某銷售責任單位銷售某產(chǎn)品總量=在銷售責任人擷計銷售量某銷售責任人銷售某產(chǎn)品總量=各銷售渠道微計銷售量某銷售渠道銷售某產(chǎn)品總量=各消費者XW十銷售量（ 4）成本費用目標分解成本費用目標=產(chǎn)品成本+期間費用=（直接材料成本+直接人工成本+制造費用）+（營業(yè)費用財務費用管理費用）（ 5）銷售毛利目標分解銷售毛利=銷售收入-銷售成本=銷售量T品單價（采購成本+生產(chǎn)成本）=銷售量T品單價-（直接材料成本+直接人工成本+制造費用）52】 如何理解全面預算分析的性質(zhì)？ 答案 : （ 1）全面預算

13、分析是一種差異分析。通過實際與預算的比較來揭示實際與預算之間的數(shù)量關(guān)系和差異，分析預算執(zhí)行過程中存在的問題和差距，為進一步分析原因指明方向。差異分析包括計算差異的變動額和變動率，前者反映差異額度，多少的問題；后者反映差異幅度，高低的問題。（ 2）全面預算分析是一種因素分析。通過因素分析找出導致差異出現(xiàn)的因素，計算各種因素影響程度的大小。預算和實際之間的差異有有利差異也有不利差異，通過因素分析找出導致有利差異出現(xiàn)的因素予以保持和發(fā)展，找出導致不利差異出現(xiàn)的因素予以修正和摒棄。（ 3）全面預算分析是一種比率分析。通過計算和對比經(jīng)濟指標的比率來進行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟活動變動的程度。通過計算具有相關(guān)性

14、的不同項目之間的比率關(guān)系，以便更深入的認識某方面的經(jīng)濟活動情況。比率內(nèi)容的選擇同時也是預算控制指標確定的過程。【 53 簡述全面預算管理的基本功能。答案 : 參考答案：（ 1 ）設置目標（1 分）預算是公司戰(zhàn)略目標進一步的分解與細化，是公司預算責任的逐層分擔與落實，也是公司內(nèi)部各部門實現(xiàn)其預算目標的具體行動方案與措施。 （ 2）配置資源（1 分）公司需要站在整體的角度和戰(zhàn)略的高度，利用一種工具圍繞既定目標有效地整合資金、技術(shù)、物質(zhì)、市場渠道等各種資源。（ 3）控制業(yè)務 （ 2 分） 控制是預算管理系統(tǒng)最基本的功能，預算的控制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。預算編制是一種事前控制，預算執(zhí)行是一種事

15、中控制，預算分析與考評是一種事后控制。尤其是通過預算執(zhí)行結(jié)果反饋以及與預算目標的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異，從而改進工作，實現(xiàn)目標。（ 4）考評業(yè)績 （ 1 分） 定期或不定期檢查考評各部門所承擔的經(jīng)濟責任和工作任務的完成情況，并將預算執(zhí)行的實際結(jié)果與預先設置的預算目標進行比較，確保公司整體目標的實現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心【54】什么是KPI?簡述KPI體系選定及標桿取值確定要遵循的原則。答案 : （ 1） KPI 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工

16、具，是企業(yè)績效管理的基礎。（ 2）從理論上講，KPI 體系選定及標桿取值確定要遵循 SMART原則，即S （Specfic）代表具體；M （Measurable） 代表可度量； A（ Attainable ） 代表可實現(xiàn)； R（ Realistic） 代表現(xiàn)實性； T（ Timebound ）代表有時限?！?55 簡述全面預算編制程序的類型及其優(yōu)缺點。答案 : （ 1）全面預算編制程序視企業(yè)不同情況、不同預算模式分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種。（ 2）自上而下式的優(yōu)點是防止本位主義，有利于實現(xiàn)整體目標；缺點是不利于部門主觀能動性的發(fā)揮。（ 3）自下而上式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮部門的主觀

17、能動性；缺點是可能導致嚴重的本位主義，影響到企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。（ 4）上下結(jié)合式的優(yōu)點是既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點是過度的討價還價可能削弱預算編制的戰(zhàn)略性和嚴肅性，同時降低預算編制的效率?！?56 簡述全面預算控制的方法。答案 : 答：全面預算控制的方法有許多，主要有以下三個方法：（ 1）預算授權(quán)控制，是指預算的執(zhí)行必須通過授權(quán)進行，所謂授權(quán)意味著有關(guān)預算執(zhí)行部門和執(zhí)行人員在處理業(yè)務時，必須得到相應的授權(quán)，經(jīng)過相應的批準程序后方可進行。授權(quán)控制是一種事前控制，通過授權(quán)控制，可以有效的將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟行為制止在發(fā)生之前。（2）預算審核控制，就是在業(yè)

18、務發(fā)生之后，通過會計核算信息系統(tǒng)對與業(yè)務相關(guān)的 費用報銷和資金撥付進行事中控制。（3）預算調(diào)整控制，屬于一種事后控制，是指當公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，預算與實 際出現(xiàn)較大偏差，原有預算不再適宜所進行的預算修正?！?7】全面預算管理的成功前提有哪些？答案：（1）獲得公司高層的持續(xù)支持（3）建立相對正確和完整的基礎信息庫（2）采用與公司環(huán)境相適應的預算管理模式（4）引入先進科學的信息系統(tǒng)（5）促進全員的參與和認同 （6）提高財務人員的綜合素質(zhì)（7）維護預算實施的嚴肅性 58 如何理解全面預算管理中的全面”二字。答案：答案.參考答案：理解全面預算管理的全面”本質(zhì)，可從以下三個方面入手：（1）全面覆蓋（2

19、分）全面預算管理應該覆蓋整個公司。全面預算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動，這就意味著一個公司要控制其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，不僅需要編制經(jīng)營預算和資本 預算，而且需要編制財務預算。（2）全程控制（2分）全面預算管理以預算為主線對公司各種經(jīng)營活動以及經(jīng)營活動過程的各個環(huán)節(jié)進行控制，包括事前控制、事中控 制和事后控制。事前控制通過預算目標確定和預算編制環(huán)節(jié)完成，事中控制通過預 算控制環(huán)節(jié)完成，而事后控制則依賴于預算分析與預算考評。以上環(huán)節(jié)構(gòu)成了完善 的預算管理循環(huán)。要發(fā)揮全面預算管理的控制作用，這幾個環(huán)節(jié)缺一不可。（3）全員參與（1分）全面預算管理實施的過程就是將預算的總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使

20、各部門都明確了自己的工作目標和任務。一個公司的整體目標只 有在各個部門和各個崗位的共同努力下才能得以實現(xiàn)。五、計算題【59】星海公司預計下月月初現(xiàn)金余額為10000元，下月期初應收賬款為 5000元，預計下月可收回80%;下月銷貨62500元，當期收到現(xiàn)金的 50%,采購材料10000元，當 期付款70%,當月應付賬款余額為 6250元，需在月內(nèi)付清，下月支付工資現(xiàn)金為10500 元，間接費用62500元，其中折舊費 5000元；預交所得稅 1125元，購買設備支付 現(xiàn)金25000元，現(xiàn)金不足時，向銀行借款金額為 1000元的倍數(shù)，現(xiàn)金余額最低為 3750 元。要求：填寫下表，計算下月預算現(xiàn)金

21、余額。答案：期初現(xiàn)金余額10000 元力口：現(xiàn)銷收入(1) 35250 元可供使用現(xiàn)金(2) 45250 元減：各項支出現(xiàn)金合計(3) 107375 元材料采購支出(4) 7000 元工資支出(5) 10500 元間接費用支出(6) 62500 元所得稅支出(7) 1125 元設備支出25000 元現(xiàn)金多余或不足(8) -62125 元向銀行借款(9) 66000 元期末現(xiàn)金余額(10) 3875 元【60】星海公司預算期間2009年度簡略銷售情況如下表所示，若銷售當季度收回貨款60%,次季度收款35%,第三季度收款5%,預算年度期初應收賬款金額為22000元，其中包括上年度第三季度銷售的應收

22、賬款4000元，第四季度銷售的應收賬款18000元。季度1234合計預計銷售量 （件）250037504500300013750銷售單價（元）2020202020要求：根據(jù)上述資料編制預算年度的銷售預算，填寫下表。答案：項目T度一季度二季度四季度預計銷售量（件）2500375045003000銷售單價（元）20202020預計銷售金額(1)50 000(2 ) 75000(3 ) 90000(4 ) 60000本年期初應收賬款(5)19 750(6) 2250一季度銷售收現(xiàn)(7)30 000175002500一季度銷售收現(xiàn)45000(8 ) 262503750二季度銷售收現(xiàn)5400031500

23、四季度銷售收現(xiàn)360004Q00 + 18Q00X = 19750其中（5）計算過程：lg000x-_ = 2250（6）計算過程：4班六、案例分析題【61】武鋼動態(tài)預算管理案例分析武鋼1999年開始推行預算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革，成立了公司預算管理委員會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務管理 部門合并，組建了計劃財務部，優(yōu)化了預算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計劃財務部這個 組織結(jié)構(gòu)平臺，不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家， 使預算管理真正超越財務管理的范疇，使預算管理部門成為了一個綜合性的管理部 門。預算委員會成員由公司董事長或總經(jīng)理任免，董

24、事長或總經(jīng)理對公司預算的管 理工作負總責。預算委員會制定公司總體預算目標及保障措施，審定公司總預算、 分預算和專項預算。預算委員會設預算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室 主任，負責全面預算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應的預算管理組 織，一般設在財務部門，由多個部門參加，負責本單位內(nèi)部的預算編制和監(jiān)督執(zhí)行。 預算委員會建立例會制度，定期分析預算的執(zhí)行情況，督促檢查預算的實施。武鋼預算管理特點：一是全員參與。預算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環(huán)境，引導企業(yè)全體員工自主地控制預算的執(zhí)行情況，當預算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾

25、正，自覺自愿地完成預算目標。二是全程控制。預算控制對業(yè)務活動的滲透性操作過程，是基于財務角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預式的管理。預算控制系統(tǒng)的精髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預算控制是全流程、系統(tǒng)的、邏輯的管理，追求一種全局效率。三是全面管理。預算管理利用預算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進行管理控制，對企業(yè)的各種財務及非財務資源進行系列配置，預算是武鋼為實現(xiàn)長期規(guī)劃對未來經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其目標做出的預期安排和計劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和提高經(jīng)濟效益的重要手段。試回答以下問題：1 . 武鋼集團是如何科學合

26、理建立預算管理組織體系的？答案 : 1.一個公司的全面預算管理組織體系通常包括預算審批機構(gòu)、預算決策機構(gòu)、預算組織機構(gòu)、預算執(zhí)行機構(gòu)和預算控制機構(gòu)等五大系統(tǒng)。（ 5 分）武鋼 1999 年開始推行預算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革，成立了公司預算管理委員會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務管理部門合并，組建了計劃財務部，優(yōu)化了預算管理的組織結(jié)構(gòu)。預算委員會設預算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責全面預算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應的預算管理組織，一般設在財務部門，由多個部門參加，負責本單位內(nèi)部的預算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預算委員會建立例會制度，

27、定期分析預算的執(zhí)行情況，督促檢查預算的實施。（分析占5 分，視其條理性酌情給分。）2 .全面預算管理本質(zhì)是什么？武鋼集團預算管理是否體現(xiàn)了全面預算管理的本質(zhì)？答案 : 正確理解全面預算管理的本質(zhì)要三個方面出發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)和預算內(nèi)容上要全面覆蓋，對預算的整個流程要全面控制，需要各個部門的領(lǐng)導和員工都積極參與和配合。武鋼預算管理的全員參與、全程控制、全面管理的特點是全面預算管理本質(zhì)的體現(xiàn)。【 62 】 山東華樂集團的目標利潤預算管理山東華樂集團是由一家7 萬元資產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的一家以棉紡為主業(yè)的股份制民營企業(yè)集團，下屬有7 個骨干企業(yè)。經(jīng)過十幾年的擴張發(fā)展，現(xiàn)在總資產(chǎn)已經(jīng)達到 500 多億元

28、，員工3500 多人，連續(xù)十幾年所交稅金占總資產(chǎn)的10以上，并且每年以35%60%的速度增長。山東華樂集團在我國前幾年棉紡業(yè)普遍不景氣的情況下，能夠連續(xù)十幾年保持業(yè)績快速增長，其原因很多，實施以目標利潤為導向的預算管理發(fā)揮了主要作用。 1）華樂集團以目標利潤為導向的預算管理的創(chuàng)新點 提出了預算平衡點。華樂集團在傳統(tǒng)的盈虧平衡點理論的基礎上，將目標利潤作為固定值確定下來，銷售收入彌補總成本之后再彌補目標利潤。彌補目標利潤時的銷售水平，稱為目標利潤預算平衡點。 將企業(yè)預算管理與目標管理以目標利潤為切入點有機地結(jié)合起來。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理是一種預算管理，但又不是單純的預算管理。它吸收了目標管理的積極思想，從這種意義上說，它同時又是一種目標管理。 把成本費用中心看作是利潤中心，利潤中心也看作是成本費用中心。預算被批準以后就是企業(yè)內(nèi)部的“憲法 ”，形成硬性約束，對成本費用中心來說，沒有不可抗拒的外部原因預算是不能突破的。但是，如果強化管理使成本費用降低了，對于預算來說就等于增加了相同金額的純利潤，所以也