薪酬最詳細(xì)的崗位價值評估附案例

1、史上最詳細(xì)的崗位價值評估企業(yè)在進(jìn)行管理的時候，薪酬設(shè)計毫無疑問是非常重要的內(nèi)容之一，由于事關(guān)企業(yè) 薪酬體系的合理性和競爭力，因此很大程度上影響到企業(yè)薪酬管理的成敗與否。鑒 于薪酬設(shè)計的重要性和其對企業(yè)薪酬激勵體系的影響，每個企業(yè)老板都希望能夠完 美的做好這一項工作。崗位評價在薪酬設(shè)計中的作用一般而言，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，崗位評價往往是首先需要完成的工作，因為這 是薪酬設(shè)計實現(xiàn)內(nèi)部公平的根本前提和依據(jù)。如果沒有做好崗位的價值評估，就如 同輪船在大海中迷失了方向，到達(dá)最終的目的地的愿望也就很難被實現(xiàn)。所謂崗位評價也就是企業(yè)依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，通過采用合理的方法對企業(yè)內(nèi)相關(guān)崗位 進(jìn)行科學(xué)而合理的工作分

2、析。比如一般企業(yè)內(nèi)的崗位包括管理、技術(shù)、銷售、行政 等，這些崗位的工作職責(zé)、崗位價值、工作難度都是不相同的，因此其薪酬結(jié)構(gòu)的 組成顯然也是不會相同的。比如銷售類崗位，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時就要更多的突出激勵性，可以適當(dāng)增加績 效工資、獎金或者提成比例等，因為這類崗位的基本工資一般很低，主要靠工作業(yè) 績進(jìn)行薪酬支付，而薪酬激勵可以更多的激發(fā)他們的工作熱情。而像文員、客服等 職位，則要突出薪酬的保健作用，穩(wěn)定其工作情緒。薪酬調(diào)查在薪酬設(shè)計中的作用做好崗位評價之后，薪酬設(shè)計的內(nèi)部公平基本完善，這時候就可以通過參與薪酬調(diào)查的方式來完善薪酬設(shè)計的外部公平了。這個所謂的外部公平其實就是企業(yè)薪酬水平相對于市場

3、而言的競爭力，這就要求企業(yè)以市場中同類企業(yè)的薪酬水平作為參考，同時結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際和員工需求進(jìn)行綜合制定。眾所周知，人才對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，目前企業(yè)之間的競爭大多都體現(xiàn)在人才之間的競爭，畢竟沒有人才也就難以擁有好的客戶，因為企業(yè)老板是不可能單槍匹馬完成所有企業(yè)經(jīng)營管理的。但是要想吸引人才加盟就必須從薪酬福利作為切入點，顯然較高的薪酬水平會讓企業(yè)占據(jù)先機(jī)，而這也直接印證了薪酬調(diào)查在企業(yè)薪酬設(shè)計中的重要性。最后需要特別指出的是，企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)查的時候一定要選擇一家專業(yè)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)，這對于薪酬設(shè)計成功與否影響很大。目前民營性質(zhì)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)逐漸增多， 而且服務(wù)質(zhì)量很好，中國薪酬調(diào)查網(wǎng)就是一家

4、專注于薪酬調(diào)查服務(wù)的民營機(jī)構(gòu)，自從成立起一直都致力于為廣大企事業(yè)單位提供最好的薪酬調(diào)查服務(wù)，如果您也有此需求，不妨登陸網(wǎng)站了解更多。作為知識與技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)計院的發(fā)展和競爭體現(xiàn)在人才的競爭。如何建立科學(xué)合理的薪酬體系以更好的激勵員工，促進(jìn)其發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提升人力資源使用效率，幫助企業(yè)獲得未來持續(xù)的競爭力，成為業(yè)界不斷探索的問題。本文從薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)崗位價值評估出發(fā)，結(jié)合筆者參與的一個咨詢案例來介紹如何開展崗位價值評估工作。崗位價值評估是開展薪酬體系設(shè)計的重要步驟。一般而言，薪酬體系設(shè)計的工作步 驟如圖 1 所示：一、崗位價值評估方法介紹1. 崗位價值評估的目的確定崗位之間的相對價

5、值。設(shè)計院有很多崗位，現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度強(qiáng)調(diào)“以崗定薪”，因此需要確定不同崗位的相對價值，例如一個職能管理人員與一名設(shè)計師相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更多的收入。崗位價值評估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，運用系統(tǒng)化、程序化的分析方法，對崗位進(jìn)行一系列比較，以明確各崗位對企業(yè)不同的貢獻(xiàn)度，即崗位的相對價值。崗位價值評估建立了員工的上升通道。根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，可以將設(shè)計院的崗位劃分為一些連續(xù)的等級，形成崗位序列，通過這樣的結(jié)構(gòu)使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解設(shè)計院的價值標(biāo)準(zhǔn)和方向，引導(dǎo)員工朝更高的層次 發(fā)展。崗位價值評估的實施有助于改善設(shè)計院的勞資關(guān)

6、系。崗位價值評估可以提供一套相對合理的衡量方法，可以促使員工與員工之間、管理者與員工之間對各崗位價值的看法趨于一致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿意因素，也利于建立起易于理解 和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。2. 崗位價值評估的方法崗位價值評估方法一般有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種。排序法。排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法，它根據(jù)崗位對于組織成功所作出的貢獻(xiàn)來將崗位價值進(jìn)行從高到低的排序。在運用這一方法時，要求評價者對需要評價的崗位非常熟悉，否則就不可能作出準(zhǔn)確的判斷。排序法通常適用于規(guī)模 較小、崗位數(shù)量不多、崗位設(shè)置較穩(wěn)定的企業(yè)。分類法。分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職

7、資格等方面的 不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營銷類等，然 后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每 個崗位不同的崗位價值。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府開始使用，其特點是能夠快 速地對大量崗位進(jìn)行評價。要素比較法。要素比較法是一種相對量化的崗位評價技術(shù)。要素評價法不須關(guān)心具 體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為若干個要素，一般將 其抽象為智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件等五種要素，并對各要素區(qū)分成多個 不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級對應(yīng)起來，最后則要 把每個崗位在各個要素上的得分通過加權(quán)得出一個

8、總分，這樣就得到一個總體崗位 價值分。評分法。評分法是目前薪酬設(shè)計中運用最廣泛的一種崗位評價方法，它也是一種量 化的崗位評價方法。這種方法要求首先選擇、確定崗位關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，并對 各評價要素劃分等級并分別賦予分值，然后對每個崗位進(jìn)行評估。它需要用到的報 酬要素比其他方法更多。評分法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，評分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的 崗位價值評估方法，更加有助于評價人員作出正確的判斷；第二，很容易向員工解 釋這種崗位價值評估法。評分法的缺點是，盡管向員工解釋評分法標(biāo)準(zhǔn)和基本原理 比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程比較復(fù)雜。目前，比較常見的評分法有海氏（HayGroup

9、）評價系統(tǒng)和美世（Mercer）職位評估 體系兩類。海氏（HayGroup）評價系統(tǒng)。根據(jù)海氏（HayGroup）評價系統(tǒng)，所有崗位所包含的最主要的報酬要素有三類，而每一類報酬要素分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，以此形成一個崗位評價系統(tǒng)。為什么用這三個要素來評估一個崗位呢？該評估法認(rèn)為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。而形成產(chǎn)出的投入是該崗位所需的知識和技能。崗位投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，并對企業(yè)形成貢獻(xiàn)。如圖 2 所示：海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個崗位要素評估分。崗位評估

10、最后得分=知能得分十解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分都是絕對分。而解決問題的評估分是相對分， 它表示知能的應(yīng)用程度，它與知能的乘積才是解決問題的最后得分是絕對分。美世（Mercer ）職位評估體系。美世職位評估體系是一個建立在4 個要素上的評分系統(tǒng)。這4 個要素覆蓋了確定崗位價值大小的關(guān)鍵決定因素。每一個要素又可分為2 至 3 個子因素，每一子因素有不同級別的描述和相應(yīng)的評價得分。評估過程十分簡單，只需為每一子因素進(jìn)行評價，決定該崗位在這些子因素上的得分，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來得出總分便可。應(yīng)該說，以上幾種方法各有其優(yōu)缺點，具體操作時需要根據(jù)企業(yè)情況采用適合的評

11、價方法。二、案例背景XX公司前身是一家甲級設(shè)計院，近年來整體改制，成為員工持股的有限責(zé)任公司 改制之初，由于薪酬吸引力不高，該公司流失了一定數(shù)量的設(shè)計骨干，以至公司領(lǐng)導(dǎo)感嘆道：那幾年流失的人才加在一起夠組建一個新的XX公司。同時，由于公司區(qū)域位置不理想，很難從市場上吸引到高級專業(yè)人才加入。因此，如何使薪酬體系對企業(yè)急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面臨的重大挑戰(zhàn)之一。目前，XX公司60%勺成本為員工的薪酬費用，且薪酬費用中50%Z上為固定工資，這使得XX公司在不確定的經(jīng)營環(huán)境中有一定的支付風(fēng)險。而且，各崗位員工普遍對自身薪酬有超過目前水平的期望。因此，如何準(zhǔn)確評估各崗位的價值，在此

12、基礎(chǔ)上實現(xiàn)薪酬的合理分配和薪酬體系的優(yōu)化是解決客戶問題的關(guān)鍵。三、崗位價值評估案例介紹崗位價值評估程序一般包括六個環(huán)節(jié)，即選擇崗位價值評估方法、成立評估小組、崗位價值評估方法講解、崗位價值正式評估，崗位價值評估數(shù)據(jù)處理、崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用。1. 選擇崗位價值評估方法選擇崗位價值評估方法的時候，需要了解有哪些可選的崗位價值評估方法、這些方法有哪些優(yōu)缺點，對于客戶那種崗位價值評估方法更合適，客戶更接受哪種方法。在和客戶的溝通中，XX公司更認(rèn)可海氏評估法的原理和評價因素。因此同客戶達(dá)成一致，在此次項目中采取海氏評估法。海氏評估法中各因素參見圖3 所示。2. 成立評估小組崗位價值評估方法一旦選定，面

13、臨的就是如何去運用選定的方法評價所有崗位價值 的問題。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，在開展崗位價值評估的時候，需要注意確定評估小組成員的選定原則以及如何對評估小組進(jìn)行有效的培訓(xùn)，使得他們對評估崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容和任職資格等有一定的認(rèn)識。在本次評估工作中，咨詢小組為XX公司選擇評估小組成員擬定了 3條基本原則：擁有這家公司的人有資格為公司服務(wù)的各崗位評估崗位價值，他們擁有所有者的權(quán)力；運營這家公司的人有資格根據(jù)公司運營和發(fā)展的需要來給各崗位評估價值，這是職務(wù)賦予的權(quán)力；了解這些崗位的人有資格參與崗位價值評估，體現(xiàn)專家的權(quán)威。根據(jù)以上原則，XX公司崗位價值評估小組成員構(gòu)成基本都是公司股東，50囑公司中層及

14、以上干部，近60%是各專業(yè)的專家和骨干。這為本次評估的權(quán)威性奠定了很好的基礎(chǔ)，減少了后期很多解釋、說服工作。3. 崗位價值評估方法講解為了有效的開展崗位價值評估，需要在專家或人力資源部門的指導(dǎo)下就評估方法進(jìn)行講解，確保評估小組基本掌握相關(guān)方法。4. 崗位價值正式評估在這個環(huán)節(jié)，評估時間、評估場所、評估材料和必要的用品（包括文具等）都應(yīng)仔細(xì)準(zhǔn)備，確保評估不會受到不相關(guān)的因素影響。這個環(huán)節(jié)的工作步驟如圖4 所示。5. 崗位價值評估數(shù)據(jù)處理對崗位價值評估數(shù)據(jù)的處理也是崗位價值評估過程中的重點工作。首先數(shù)據(jù)處理者需要對評估數(shù)據(jù)逐個進(jìn)行核查，在確認(rèn)數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異常

15、現(xiàn)象，應(yīng)該立即進(jìn)行討論其發(fā)生的原因和處理的辦法，如果迫不得已，還要組織評估小組對個別崗位進(jìn)行重新評估。在本次咨詢工作中，雖然前期做了很多方法培訓(xùn)和對評估原則的強(qiáng)調(diào)工作，但是由于評估小組成員的認(rèn)識程度不一，實際統(tǒng)計得到的原始數(shù)據(jù)還是比較分散。XX公司已經(jīng)是一個成熟的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，因此崗位的價值也應(yīng)是相對穩(wěn)定的，而實際評估結(jié)果中一些單個評分?jǐn)?shù)據(jù)同該崗位評分的均值偏差較大（均值偏差定義為d 。經(jīng)過分析，偏差由三部分組成（d=d1+d2+d3）:每個人由于自己價值體系不同而給出的個體差異的偏差（定義為di） 0例如，甲對總經(jīng)理給出了 1500分，對司機(jī)給出了500 分；而乙對總經(jīng)理給出了12

16、00 分，對司機(jī)給出了400 分。可以發(fā)現(xiàn)，甲乙對總經(jīng)理和司機(jī)的價值相對系數(shù)沒有區(qū)別，但是他們給出的評分卻都在均值的兩側(cè)。個人的價值取向不同造成的偏差（定義為d2） o例如，在評估中發(fā)現(xiàn)，來自職能部門的評估小組成員對職能部門崗位的評分普遍比來自生產(chǎn)部門的評估小組成員打的高，反之亦然。存在一些個人偏見造成的偏差（定義為d3） o例如，雖然一再強(qiáng)調(diào)崗位價值評估應(yīng)是“對崗不對人”，但評估小組成員的主觀性在所難免。由于XX公司歷史較長，大家彼此很比較熟悉，在實際評分中出現(xiàn)了特定的人對特定的崗位評分明顯的高或者 低的現(xiàn)象。在數(shù)據(jù)處理時，對應(yīng)第一種偏差 di,咨詢小組采取標(biāo)準(zhǔn)化的方法給予消除。由于本次評分采取匿名，等權(quán)重采集數(shù)據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)化的方法比較簡單，各樣本單項標(biāo)準(zhǔn)化評分 =該樣本該項原始評分*（全體樣本各項評分的總和）/（該樣本各項評分的總和），實際標(biāo)準(zhǔn)化后數(shù)據(jù)的離散度從35%降低到近20%，取得了明顯的效果。對于第二種偏差d2,咨詢小組認(rèn)為屬于每個評估小組成員的權(quán)力和體現(xiàn)其對各崗位價值的獨立判斷，不需要消除。對于第三種偏差d3,由于是個案，非整體情況，咨詢小組通過對單項評分排序并仔細(xì)分析后，舍棄一定數(shù)量（約樣本總數(shù)5%）的最高分和最低分即可排除。6