績效考核的一般流程

1、績效考核的一般流程1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評工具，擬定考評計(jì)劃， 對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會(huì)決J策02、各級主管組織員工撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行自評。3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、 工作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評 價(jià)。4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤 記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上， 負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評價(jià)，并指出對受評人的期望或工作建議，交部 門上級主管審核。如果一個(gè)員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管

2、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進(jìn)行考評。各級主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步 結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工 若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)行反映或申訴。對于派出外地工作的員工，反饋面談?dòng)稍搯T工所在地的直接主管代為進(jìn) 行。6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表， 報(bào)公司考評委員會(huì)審核。7、考評委員會(huì)聽取各部門的分別匯報(bào)，對重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡， 糾正考評中的偏差，確定最后的評價(jià)結(jié)果。8人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工 績效考

3、評檔案。9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工 作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問題和 方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及組織 績效。10、人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考 評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃?？冃Э己肆阶咂髽I(yè)的績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)步驟組織實(shí)施。把每一個(gè)步 驟列為一個(gè)作業(yè)單元，在行動(dòng)前精心組織操作培訓(xùn)和專項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行必要 的模擬演練。第一步確定考核周期依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和 生產(chǎn)周期），確定合適的考核周

4、期，工作考核一般以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作， 也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核?？梢詫?shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在 開展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在完成工作的考核周期，考核 工作的終端結(jié)果。第二步編制工作計(jì)劃按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于 周期期初編制所在部門或崗位的工作計(jì)劃，對納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。 同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)， 附加開展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編制

5、完成，并 報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。第三步校正量效化指標(biāo)績效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn) 工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工 作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置 和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同 考核對象，對重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點(diǎn)工 作的完成質(zhì)效。第四步調(diào)控考核過程在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核 也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)

6、劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對變化 的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識別變化的原因和走向，然后對工作計(jì)劃和考核指標(biāo) 作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。第五步驗(yàn)收工作成效每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工 作計(jì)劃，對考核對象的重點(diǎn)工作完成情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè) 置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評分記分，累計(jì) 計(jì)算考核對象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的績效改進(jìn)做出點(diǎn)評。第六步考核結(jié)果運(yùn)用考核的目的是改進(jìn)績效、推進(jìn)工作、提高效率?？己藢ο笾攸c(diǎn)工作完成 情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì) 作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的

7、實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪 資實(shí)際收入。這個(gè)薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立設(shè)立 的績效工資，還可能是效益獎(jiǎng)金。二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤?？己藢ο笥捎谥饔^ 因素，在較長時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工 作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核 信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人 才信

8、息等等。考核結(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人 才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持?？冃Э己说膬纱笠?xiàng)績效也是兩個(gè)字，分別包括“績”和“效”。“績”指業(yè)績，對應(yīng)最終的結(jié)果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對應(yīng)管 理成熟度要求?？偫ǘ?，績效包括兩個(gè)詞，分別是業(yè)績和行為?？冃撬?有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因?yàn)樗趯?shí)際操作過程中很復(fù) 雜。如果掌握不到它核心本質(zhì)的話，基本上是做不好這一點(diǎn)的?？己藛T工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績非常好，但行 為非常差，這種員工企業(yè)會(huì)限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種人企 業(yè)堅(jiān)決不能用；如果業(yè)績差，行為好

9、，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績也 好，行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有的員工不能長期在一家公司 深入地發(fā)展，因?yàn)閱T工和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是沒用的，因?yàn)橹贫葲]有靈魂?？梢哉f在對績效這個(gè)名詞不理解 的情況下制定出來的制度是沒有任何意義的?，F(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個(gè)員工的品行修為。其 實(shí)企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是什么？是人才。人才與人才競爭的根本是什么？是人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行競爭之所以能戰(zhàn)勝對方，根本原因一 定是人品。比如前幾年某牛奶廠由于廠長胸懷不夠闊達(dá)，把自己的優(yōu)秀員工 都給趕走。優(yōu)秀員工趕走的結(jié)果就是把他們變成了自己的競爭

10、對手。所以， 一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭到最后，不是才華的博弈，不是產(chǎn)品、資金、 地盤的博弈，而是人品的博弈。一個(gè)人只要人品沒問題，誰都打不垮，因?yàn)樯碚慌掠白有?。只要不?現(xiàn)失誤，誰都可以奪取冠軍。現(xiàn)在有的企業(yè)出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè) 績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。實(shí)際上，考核人的行為，就得培養(yǎng)人的行為， 要天天告誡我們的員工，一家企業(yè)競爭的最根本的競爭力就是品格力，是品 行。即使財(cái)務(wù)系統(tǒng)做得非常好，但是最終讓別人打不垮的是你不貪污受賄， 不收禮，不向別人亂承諾的良好品質(zhì)。所以績效管理也是這樣，很多企業(yè)只 考核了業(yè)績，沒考核行為。所以，企業(yè)對員工做考核，業(yè)績與行為，一個(gè)都不能少。績效考核緣何

11、失?。ㄒ唬┙M織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為長 久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組織常 運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒員工（部分組織運(yùn)用極惡劣之考 評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委 婉，不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實(shí)，甚至訴諸 法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個(gè)人，如性別、種族、宗教等,則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。未來，勞動(dòng)方面的法律糾 紛將會(huì)逐年上升。（二）主管方面中國人自古就向

12、以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作 反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會(huì)自行消 失。對員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為 而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會(huì)對 員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。 在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下， 所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。（三）員工方面主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯(cuò)，都 足以產(chǎn)生績效考核的錯(cuò)誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周 密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認(rèn)為中 等評價(jià)，如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等，只不過是主管應(yīng)付 了事，令人泄氣的評語罷了。當(dāng)然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價(jià)不 明確，考核的流程不當(dāng)，考核的