星巴克市場(chǎng)營(yíng)銷分析案例

1、叮叮小文庫(kù)星巴克市場(chǎng)營(yíng)銷分析案例 (ZT)只用了短短幾年時(shí)間，星巴克在中國(guó)就成了一個(gè)時(shí)尚的代名詞。 它所標(biāo)志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個(gè)品牌和一種文化。 1971 年 4 月，位于美國(guó)西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開業(yè)。 1987 年 3 月，星巴 克的主人鮑德溫和波克決定賣掉星巴克咖啡公司在西雅圖的店面及 烘焙廠，霍華舒茲則決定買下星巴克，同自己創(chuàng)立于 1985年的每 日咖啡公司合并改造為“星巴克企業(yè)” 。現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)在北美、歐洲和南太平洋等地開出了 6000 多 家店，近幾年的增長(zhǎng)速度每年超過(guò) 500家，平均每周超過(guò) 1 0000萬(wàn)人 在店內(nèi)消費(fèi)。預(yù)計(jì) 2005 年，星巴克在全球?qū)⒂?1000

2、0 家店。目前， 星巴克是惟一一個(gè)把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌。1998 年 3 月，星巴克進(jìn)入臺(tái)灣， 1999年 1 月進(jìn)入北京， 2000年5 月進(jìn)入上海，目前星巴克已成為了國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)的第一品牌。2003 年 7 月，美國(guó)著名的咖啡連鎖企業(yè)星巴克集團(tuán)對(duì)外宣布：集團(tuán) 大幅提高其在臺(tái)灣與上海合資公司中的股份，持股比例從原來(lái)的 5% 增至 50%。由此，星巴克集團(tuán)的子公司“星巴克國(guó)際”和臺(tái)灣的統(tǒng)一 (星巴克)集團(tuán)，將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)為事業(yè)合作伙伴。上海統(tǒng)一星巴克咖 啡有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，美方增持 10 倍股份的主要原因是看 好臺(tái)灣和上海的市場(chǎng)前景，愿意進(jìn)一步投資未來(lái)。臺(tái)灣、上海星巴克股權(quán)

3、之變使得“星巴克王國(guó)”再次引起人們的 注意。作為一個(gè)市場(chǎng)跟進(jìn)者， 進(jìn)入的又是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的完全成熟的市場(chǎng)，星巴克靠什么從一間小咖啡屋發(fā)展成為國(guó)際最著名的咖啡連鎖 店品牌？請(qǐng)看本期“星巴克市場(chǎng)營(yíng)銷分析案例”。模式根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張一樣，星巴克很早就開始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在 全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營(yíng)。 星巴克的策略比較靈活，它會(huì)根據(jù)各國(guó)各地的市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的 合作模式。以美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比 例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：1、星巴克占100%股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳

4、大利亞等地；2、.星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地；3、星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香 港，夏威夷和增資之前的上海等地；4、星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地；星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是經(jīng)營(yíng)的品牌都是一樣 的。上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，這樣做的好處是， “它可以借別人的力量來(lái)幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起 做。”一般而言，美國(guó)星巴克在某一個(gè)地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個(gè)地方的市場(chǎng)對(duì)它越加重要。 另外，星巴克制定了嚴(yán)格的選 - 3叮叮小文庫(kù)擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：如合作者的聲譽(yù)、質(zhì)量控制能力和是否

5、以星巴克的 標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培訓(xùn)員工。目前，星巴克在中國(guó)內(nèi)地有三家合作伙伴： 北京美大咖啡有限 公司行使其在中國(guó)北方的代理權(quán)，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、杭州 和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，南方地區(qū)（香港、深圳等）的代理權(quán)則交 給了香港的一家公司。 1999年初，星巴克授權(quán)北京美大咖啡有限公司在北京市場(chǎng)開 設(shè)第一家分店，至今已在京、津地區(qū)迅速發(fā)展到 36家。而“統(tǒng)一星 巴克”則于1998年3月在臺(tái)灣開出第一家店，當(dāng)時(shí)的統(tǒng)一星巴克咖 啡有限公司由“統(tǒng)一超商”、“統(tǒng)一企業(yè)”和“美國(guó)星巴克”分別持股 50%、45%與5%。2000年5月，兩大集團(tuán)再以同樣的合資模式，取 得在內(nèi)地江浙地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，成立“上海統(tǒng)一星巴克

6、”，在上海地區(qū) 開出第一家店，目前已在上海開出 26家店，年底計(jì)劃達(dá)到30家店。正是出于這種靈活的投資策略和合作模式， 使得美國(guó)星巴克集 團(tuán)在看好中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，看好這個(gè)市場(chǎng)上的合作伙伴，加大投資，將持 股比例增加到50%。這表明了美國(guó)對(duì)這個(gè)地區(qū)的更加重視，今后會(huì)有 更多的投入。之前，“統(tǒng)一”與“星巴克”之間是授權(quán)關(guān)系，今后， 兩大集團(tuán)將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椋餐l(fā)展兩岸咖啡市場(chǎng)。徐 光宇說(shuō)，股權(quán)的改變是更深的合作而不是對(duì)抗， 這對(duì)于統(tǒng)一集團(tuán)與美 國(guó)星巴克來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。直營(yíng)多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主 30多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直 營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。但是，也有

7、質(zhì)疑觀點(diǎn)認(rèn)為，在星巴克與世界各地企業(yè)的這幾種合 作模式中，星巴克不占股份而只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)的模式在本質(zhì)上就是 一種加盟的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)此，徐光宇表示，星巴克在某一個(gè)國(guó)家或某 一個(gè)地區(qū)，比如新加坡、北京（授權(quán)經(jīng)營(yíng)星巴克在中國(guó)華北地區(qū)的市 場(chǎng)）等，尋找一個(gè)比較有實(shí)力的大公司進(jìn)行授權(quán)合作，雙方是合作的 關(guān)系，這種方式不屬于平常所說(shuō)的加盟連鎖。事實(shí)上，星巴克的直營(yíng)路子更多地體現(xiàn)在另外一個(gè)層面： 星巴 克合資或授權(quán)的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時(shí)候，“頑固”地拒絕個(gè)人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當(dāng) 地公司的直營(yíng)店。業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，如果星巴克像國(guó)內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用 “販賣加 盟權(quán)”的

8、加盟方式來(lái)擴(kuò)張，它的發(fā)展速度肯定會(huì)比現(xiàn)在要快得多。當(dāng) 然，也不一定比現(xiàn)在好得多。星巴克為自己的直營(yíng)路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng) 營(yíng)，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào) 動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品 牌看作賺錢的途徑，可以說(shuō)，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營(yíng) 品牌。直營(yíng)與加盟店的不同之處還在于：直營(yíng)店的所有權(quán)力均由母公 司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相 關(guān)資源。星巴克之所以不開放加盟，是因?yàn)樾前涂艘谄焚|(zhì)上做最好 的控制。比如，星巴克決不會(huì)吝嗇報(bào)廢物料，而只為了提供顧客最好 的咖啡。但是如果開放加盟權(quán)，很難

9、說(shuō)每個(gè)加盟店的老板都會(huì)舍得一 直增加成本報(bào)廢，只為了提供客人一杯好咖啡。同時(shí)，推行加盟連鎖 的企業(yè)必須具備很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力， 以應(yīng)對(duì)與加盟商產(chǎn)生的各 種法律問題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不 開放加盟權(quán)。不花一分錢做廣告星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代， 星巴克公 司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段， 如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。 “我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣對(duì)記者 說(shuō)。據(jù)了解，星巴克

10、從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢的廣告費(fèi)。但是， 他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I(yíng)銷。徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾 乎從來(lái)不做廣告。因?yàn)楦鶕?jù)在美國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)， 大眾媒體泛濫 后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來(lái)自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不 是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來(lái)， 也只是讓他們看到負(fù)面的形象。 徐光宇表示，星巴克不愿花費(fèi)龐大的 資金做廣告與促銷，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與

11、服務(wù)熱 忱?！拔覀兊膯T工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說(shuō)每一種咖啡 產(chǎn)品的特性。只有透過(guò)一對(duì)一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì) 又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！ ”另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中 的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法， 將本來(lái)用于廣告 的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動(dòng)性很小。這對(duì)星巴克“口 口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了重要作用。風(fēng)格充分運(yùn)用“體驗(yàn)”星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡， 而且是咖啡店的體驗(yàn)。研 究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng) 久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的公司，這方面做得就很不 夠，他們更

12、多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)， 如基 本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務(wù)員 都能夠預(yù)感客戶的需求。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性 化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡 樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西?！耙灶櫩蜑楸尽保骸罢J(rèn)真對(duì)待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯 咖啡?！边@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星 巴克快速崛起的秘訣。注重“ oneatatime” （當(dāng)下體驗(yàn)）的

13、觀念，強(qiáng)調(diào)在 每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營(yíng)“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)。星巴克還極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化， 顧客可以隨意談笑，甚 至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這樣的體驗(yàn)也是星巴克營(yíng)銷風(fēng)格的一部分。推廣教育消費(fèi)者在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó)度里推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費(fèi)”。通過(guò)自 己的店面，以及到一些公司去開“咖啡教室”，并通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)， 星巴克成立了一個(gè)咖啡俱樂部。顧客在星巴克消費(fèi)的時(shí)候，收銀員除了品名、價(jià)格以外，還要在 收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡段， 否則收銀機(jī)就打不開。所以公司可 以很快知道消費(fèi)的時(shí)間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡 段

14、等。除此之外，公司每年還會(huì)請(qǐng)專業(yè)公司做市場(chǎng)調(diào)查。星巴克的“熟客俱樂部”，除了固定通過(guò)電子郵件發(fā)新聞信, 還可以通過(guò)手機(jī)傳簡(jiǎn)訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過(guò)關(guān)可以獲得 優(yōu)惠券，很多消費(fèi)者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，造成一傳十、 十傳百的效應(yīng)。設(shè)計(jì)異同的VI及店內(nèi)設(shè)計(jì)星巴克在上海的每一家店面的設(shè)計(jì)都是由美國(guó)方面完成的。據(jù)了解，在星巴克的美國(guó)總部，有一個(gè)專門的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的 設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專門設(shè)計(jì)全世界所開出來(lái)的星巴克店鋪。 他們?cè)谠O(shè) 計(jì)每個(gè)門市的時(shí)候，都會(huì)依據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€(gè)商圈的特色，然后去思考如 何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ) 上，又盡量發(fā)揮了個(gè)性特色。這

15、與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門店的 VI高度統(tǒng)一截然不同。在設(shè)計(jì)上，星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格， 而讓星巴 克融合到原來(lái)的建筑物中去，而不去破壞建筑物原來(lái)的設(shè)計(jì)。每次增 加一家新店，他們就用數(shù)碼相機(jī)把店址內(nèi)景和周圍環(huán)境拍下來(lái)，照片傳到美國(guó)總部，請(qǐng)他們幫助設(shè)計(jì)，再發(fā)回去找施工隊(duì)。這樣下來(lái)，星 巴克才能做到原汁原味。例如上海星巴克設(shè)定以年輕消費(fèi)者為主，因此在拓展新店時(shí)， 他們費(fèi)盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計(jì)。例 如，位于城隍廟商場(chǎng)的星巴克，外觀就像座現(xiàn)代化的廟，；而瀕臨黃 埔江的濱江分店，貝y表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時(shí)分, 8叮叮小文庫(kù)可以悠閑地坐在江邊，邊欣

16、賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。問題急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn)開設(shè)新店的投資壓力巨大。據(jù)介紹，星巴克在上海每開一家新 店，投資都在人民幣300萬(wàn)元左右。這些投資主要包括從美國(guó)進(jìn)口設(shè) 備、報(bào)關(guān)費(fèi)用、場(chǎng)地租金、人員招募、培訓(xùn)費(fèi)用等。星巴克2000年5月進(jìn)入上海以來(lái)，到現(xiàn)在開店 26家，年底將達(dá)到30家，將近每月 開一家新店的速度。以此計(jì)算，星巴克在上海一年用在開店上的投資 就要人民幣3000萬(wàn)元以上。同時(shí)，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營(yíng)者非但不能像其他咖 啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流和打造精品品牌， 星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經(jīng) 營(yíng)中的一大風(fēng)險(xiǎn)。比如，星巴克

17、在北京主要分布在國(guó)貿(mào)、中糧廣場(chǎng)、 東方廣場(chǎng)、嘉里中心、豐聯(lián)廣場(chǎng)、百盛商場(chǎng)、賽特大廈、貴友大廈、 友誼商店、當(dāng)代商城、新東安商場(chǎng)、建威大廈等地，在上海則主要分 布在人民廣場(chǎng)、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商 圈。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是在“圈地”。從上?；春Ｖ新贰皷|方美莎”到“中環(huán)廣場(chǎng)”，短短1000米的距離，星巴 克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，這個(gè)地段每平方米每天的租金應(yīng)在 2美元左右，再加上每家店固定 30萬(wàn)美元的裝潢費(fèi)用，星巴克簡(jiǎn)直 是在“燒錢“。這種做法是星巴克刻意推行的，也延續(xù)了統(tǒng)一星巴克 集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)方法，它同時(shí)成為了星巴克潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在。現(xiàn)實(shí)和潛

18、在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖 啡、日本真鍋咖啡，以及后來(lái)進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無(wú)不把星巴克 作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合 分析認(rèn)為，星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止于這些，大致可分為四大類：1、咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅 多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。2、便利商店的競(jìng)爭(zhēng)：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝 咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。3、快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等 以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。4、定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖 啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包

19、裝咖啡。讓習(xí)慣喝茶的中國(guó)人來(lái)普遍地喝咖啡還有很長(zhǎng)的路要走。 有統(tǒng) 計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前國(guó)內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有 0.01公斤，咖啡市 場(chǎng)正在以每年30%的速度增長(zhǎng)。從理論上來(lái)說(shuō)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還有 巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國(guó)家的初步成功， 也 說(shuō)明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，要將非本土的咖啡文化融入國(guó)人的生活并非容易的事情。 無(wú)論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡(jiǎn)單，就是咖啡，而生產(chǎn)過(guò) 程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術(shù)問題，一切完 全由市場(chǎng)來(lái)決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。 而國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)畢竟還剛剛起步， 因此，不管星巴克與其他的咖啡 店之間有多少的競(jìng)爭(zhēng)，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場(chǎng)。點(diǎn)評(píng)適應(yīng)市場(chǎng)和“雅皮”體驗(yàn)張輝星巴克能夠盈利并且迅速推廣的真正理由是什么？從產(chǎn)品角度看，它并不是產(chǎn)品制勝，替代性產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品比比皆是；從服務(wù) 角度看，也不是服務(wù)制勝，自助式的服務(wù)頂多讓消費(fèi)者感到“平等” 個(gè)性化服務(wù)根本談不上；另外，很多專業(yè)搞 VI的人還曾質(zhì)疑它的凌