麥肯錫客戶發(fā)展項(xiàng)目建議流程

1、客戶發(fā)展客戶發(fā)展項(xiàng)目建議流項(xiàng)目建議流程程1客戶發(fā)展業(yè)務(wù)流程工作概述客戶發(fā)展業(yè)務(wù)流程工作概述主要主要工作工作描述和試點(diǎn)的流程詳細(xì)描述的流程總體概括的流程初步主要主要負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)部門部門業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)群總經(jīng)理 業(yè)務(wù)群營銷副總 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理或營銷副總 業(yè)務(wù)單元各細(xì)分市場經(jīng)理 調(diào)研人員 關(guān)鍵客戶經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元營銷副總 客戶經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元營銷副總 項(xiàng)目總監(jiān) 客戶經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 合同管理人員 業(yè)務(wù)單元各細(xì)分市場負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 客戶經(jīng)理 項(xiàng)目總監(jiān) 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理或營銷副總 根據(jù)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定業(yè)務(wù)單元年度發(fā)展戰(zhàn)略 確定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略選擇方案，明確業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)細(xì)分市場，并相應(yīng)制定具體

2、的價(jià)值定位以及價(jià)值傳遞機(jī)制 制定符合業(yè)務(wù)群財(cái)務(wù)目標(biāo)要求的三年財(cái)務(wù)預(yù)算通過有效的溝通渠道和方式，逐步建立XXXIT服務(wù)的整體聲譽(yù)和品牌效應(yīng)，以及各業(yè)務(wù)單元的特色聲譽(yù)業(yè)務(wù)群制定符合總體戰(zhàn)略方案的品牌策略業(yè)務(wù)單元制定相應(yīng)的建立外部聲譽(yù)的目標(biāo)根據(jù)既定的重要客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)將細(xì)分市場中的目標(biāo)客戶進(jìn)行優(yōu)先排序 確定年度目標(biāo)客戶名單，明確業(yè)務(wù)單元資源分配的方向和重點(diǎn) 對目標(biāo)客戶進(jìn)行分級管理，明確各業(yè)務(wù)單元各種資源的有效利用方法 對業(yè)務(wù)單元內(nèi)的關(guān)鍵客戶進(jìn)行系統(tǒng)化的、規(guī)范化的管理 通過系統(tǒng)化的客戶規(guī)劃方法，深度發(fā)掘客戶潛在的業(yè)務(wù)需求，提高XXX的盈利空間 為客戶提供一體化的解決方案，并提高客戶的忠誠度 明確每名銷售

3、人員，負(fù)責(zé)的年度客戶數(shù)目 將業(yè)務(wù)單元的年度收入目標(biāo)分解到每名銷售人員 明確制定客戶開發(fā)的原則和方法 通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制對銷售人員進(jìn)行有效管理 保證對現(xiàn)有客戶進(jìn)行持續(xù)的、有效的管理，包括無縫隙的項(xiàng)目管理和客戶關(guān)系管理 確保客支持小組（項(xiàng)目小組和其他支持人員）能得到持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會和個(gè)人發(fā)展機(jī)會 通過年度客戶工作總結(jié)，尋找提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度的方法，確保成功的經(jīng)驗(yàn)在組織內(nèi)的共享2.12.1業(yè)務(wù)戰(zhàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及價(jià)值略及價(jià)值定位定位2.32.3客戶重客戶重要性排序要性排序2.42.4關(guān)鍵客關(guān)鍵客戶管理戶管理2.62.6項(xiàng)目建議項(xiàng)目建議 2.72.7簽訂合同簽訂合同2.82.8持續(xù)的持續(xù)的客戶管理客戶管理

4、2.22.2外部聲外部聲譽(yù)建立譽(yù)建立2.52.5銷售管理銷售管理 根據(jù)客戶需求起草客制化的項(xiàng)目建議，強(qiáng)調(diào)XXX的獨(dú)特的價(jià)值定位 基于專業(yè)服務(wù)人員的成本進(jìn)行項(xiàng)目定價(jià)，明確項(xiàng)目的盈利性 對項(xiàng)目建議提交的結(jié)果進(jìn)行評估，確保高效率地向客戶提交高質(zhì)量的項(xiàng)目建議 建立標(biāo)準(zhǔn)的合同管理機(jī)制，確保各級合同的簽署符合公司不同級別的簽字權(quán)限 合同簽訂后應(yīng)順利移交到相應(yīng)部門進(jìn)行執(zhí)行 建立規(guī)范的合同編號體系，幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)群知識、人力、財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化 業(yè)務(wù)單元營銷副總 客戶經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理2總則.1 流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則.2 宏觀實(shí)施計(jì)劃.3 流程概述.4 流程的主要活動和負(fù)責(zé)人.4 項(xiàng)目建議書的關(guān)鍵成功要素詳細(xì)流

5、程描述2.4.1 接受并處理客戶需求書2.4.2 初步評估客戶需求和項(xiàng)目范圍2.4.3 起草項(xiàng)目建議書2.4.4 項(xiàng)目定價(jià)2.4.5 內(nèi)部評估和批準(zhǔn)2.4.6 項(xiàng)目建議提交及合同談判2.4.7 項(xiàng)目建議的跟進(jìn)和成果評估相關(guān)管理流程、業(yè)務(wù)流程接口組織保障目錄目錄3與與XXXXXX傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的不同之處傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的不同之處常見的問題常見的問題XXXXXX的設(shè)計(jì)原則的設(shè)計(jì)原則銷售通用的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與銷售客制化方銷售通用的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與銷售客制化方案不同，導(dǎo)致在項(xiàng)目建議制定方面三方案不同，導(dǎo)致在項(xiàng)目建議制定方面三方面的差異：面的差異： 對指定項(xiàng)目建議的小組結(jié)構(gòu)要求不同 根據(jù)客戶的需求不同，項(xiàng)目建議的內(nèi)容不同，內(nèi)

6、部人員的試用情況，小組成員可靈活安排 項(xiàng)目建議的復(fù)雜程度不同 由于客戶需求的復(fù)雜性，項(xiàng)目建議設(shè)計(jì)的內(nèi)容復(fù)雜、全面，且難以有統(tǒng)一的參考標(biāo)準(zhǔn) 定價(jià)和成本計(jì)算方式不同 IT服務(wù)中，專業(yè)人員的成本應(yīng)計(jì)入銷售成本中，分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)項(xiàng)目中；產(chǎn)品銷售中人員成本只作為費(fèi)用開支列示在損益表中 IT服務(wù)中，專業(yè)人員作為服務(wù)的主體提供有“價(jià)”服務(wù)；產(chǎn)品銷售中只有產(chǎn)品有對外報(bào)價(jià)，人員沒有市場價(jià)格 內(nèi)部資源分配不夠合理，協(xié)調(diào)不夠暢通,銷售人員兼管項(xiàng)目管理，有些業(yè)務(wù)單元缺乏專職售前技術(shù)人員，導(dǎo)致對項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)的技術(shù)資源分配不均衡 缺乏有效的項(xiàng)目建議評估機(jī)制，導(dǎo)致項(xiàng)目建議失利或后期執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)過高 定價(jià)不考慮人員定價(jià)，損益計(jì)算不

7、考慮人員成本，項(xiàng)目收益估計(jì)不準(zhǔn) 清晰定義項(xiàng)目建議產(chǎn)生、評估和提交的流程以及相關(guān)人員的職責(zé)，保證跨部門緊密合作和資源的有效利用 建立系統(tǒng)的項(xiàng)目建議評估流程在項(xiàng)目建議書中，必須突出XXX獨(dú)特的價(jià)值定位，包括為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，與競爭相比的競爭優(yōu)勢等技術(shù)方案必須具備可實(shí)施性，降低后期風(fēng)險(xiǎn)確保提交客戶的項(xiàng)目建議與競爭對手相比具有差異性，爭取獲得價(jià)格溢價(jià) 報(bào)價(jià)合理建立科學(xué)、規(guī)范的項(xiàng)目定價(jià)模型，清晰定義不同級別的專業(yè)人員價(jià)格和成本和軟、硬件上游廠商或國內(nèi)的代理商建立良好的合作伙伴關(guān)系，在軟硬件品種的提供方面和價(jià)格方面顯示一定的優(yōu)勢I.1 I.1 項(xiàng)目建議流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則項(xiàng)目建議流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則4I.

8、2 I.2 項(xiàng)目建議流程宏觀實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目建議流程宏觀實(shí)施計(jì)劃主要活動主要活動設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目建議書樣本 業(yè)務(wù)群指定業(yè)務(wù)單元分別設(shè)計(jì)不同類型業(yè)務(wù)的項(xiàng)目建議模板，包括結(jié)構(gòu)和通用內(nèi)容 根據(jù)業(yè)務(wù)群營銷策略更新通用內(nèi)容，包括業(yè)務(wù)群介紹、成功案例及行業(yè)、方案專家資歷介紹負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門1各業(yè)務(wù)單元計(jì)算專業(yè)人員工時(shí)費(fèi)率(per diem) 根據(jù)現(xiàn)有專業(yè)人員的級別薪酬平均水平計(jì)算 根據(jù)人力資源部制定的專業(yè)人員新級別調(diào)整2逐步采用新的項(xiàng)目損益計(jì)算方式 業(yè)務(wù)群調(diào)整新財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng) 選擇試點(diǎn)業(yè)務(wù)單元、試點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施 全面推廣到各個(gè)業(yè)務(wù)單元 抽查實(shí)施效果34對流程參與人員進(jìn)行培訓(xùn) 明確職責(zé) 明確小組工作方式 掌握定價(jià)、損益計(jì)

9、算、評估等方法 業(yè)務(wù)群市場推廣部 各業(yè)務(wù)單元營銷副總 業(yè)務(wù)群市場推廣部 經(jīng)營管理部、人力資源部 經(jīng)營管理部、人力資源部 公司及業(yè)務(wù)群財(cái)務(wù)部 經(jīng)營管理部 經(jīng)營管理部 經(jīng)營管理部 經(jīng)營管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部5I.3 I.3 項(xiàng)目建議流程概述項(xiàng)目建議流程概述目的目的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 主要主要 輔助輔助客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元營銷副總、項(xiàng)目監(jiān)理項(xiàng)目經(jīng)理、售前技術(shù)人員（軟、硬件）、銷售助理、銷售商務(wù)、采購人員、業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理*具體步具體步驟驟關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素關(guān)鍵關(guān)鍵壁壘壁壘2.6.1接收并處理RFP（用戶需求書），根據(jù)客戶需求準(zhǔn)備相應(yīng)的工作范圍說明書明確業(yè)務(wù)單元客戶經(jīng)理在處理RFP時(shí)的職責(zé)根據(jù)根據(jù)RF

10、PRFP，并在并在充分了解客戶基充分了解客戶基本需求和項(xiàng)目背本需求和項(xiàng)目背景的情況下準(zhǔn)備景的情況下準(zhǔn)備工作范圍說明書工作范圍說明書2.6.2評估RFP和工作范圍說明書，就如何回復(fù)客戶RFP進(jìn)行決策制定評估標(biāo)制定評估標(biāo)準(zhǔn)和評估方準(zhǔn)和評估方法法營銷副總進(jìn)營銷副總進(jìn)行評估，并行評估，并作決策是否作決策是否進(jìn)一步準(zhǔn)備進(jìn)一步準(zhǔn)備項(xiàng)目建議項(xiàng)目建議2.6.3在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上制定項(xiàng)目建議書，包括商業(yè)內(nèi)容和技術(shù)內(nèi)容確定負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目建議書的參與人員、總負(fù)責(zé)人、和完成時(shí)間確定建議書結(jié)構(gòu)起草商業(yè)部分整理并明確客戶需求，與客戶反復(fù)就理解進(jìn)行溝通起草技術(shù)部分2.6.42.6.4項(xiàng)目定價(jià)項(xiàng)目定價(jià)評估項(xiàng)目成評估項(xiàng)目

11、成本（充分考本（充分考慮專業(yè)人員慮專業(yè)人員的服務(wù)成本）的服務(wù)成本）評估盈利性評估盈利性評估客戶折評估客戶折扣幅度扣幅度設(shè)定價(jià)格區(qū)設(shè)定價(jià)格區(qū)間間2.6.5內(nèi)部評估和批準(zhǔn)明確項(xiàng)目建議書明確項(xiàng)目建議書的評估負(fù)責(zé)人及的評估負(fù)責(zé)人及其職責(zé)其職責(zé)制定評估標(biāo)準(zhǔn)制定評估標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)、財(cái)務(wù)、（技術(shù)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目執(zhí)行等方面）項(xiàng)目執(zhí)行等方面）各相關(guān)負(fù)責(zé)人提各相關(guān)負(fù)責(zé)人提出修改意見，業(yè)出修改意見，業(yè)務(wù)單元的營銷副務(wù)單元的營銷副總最終批準(zhǔn)總最終批準(zhǔn)2.6.7 確定項(xiàng)目建議的跟進(jìn)負(fù)責(zé)人，對結(jié)果進(jìn)行跟蹤和評估確定負(fù)責(zé)人職責(zé)及跟進(jìn)方式記錄并分析項(xiàng)目記錄并分析項(xiàng)目建議是否被接受，建議是否被接受，及其原因及其原因合同管理人員負(fù)責(zé)統(tǒng)一

12、管理所有相關(guān)的文檔2.6.6向客戶提交項(xiàng)目建議，并進(jìn)行合同談判 確定參與談判人員 明確如何與特定的客戶進(jìn)行談判，包括技巧、談判授權(quán)范圍等 根據(jù)談判結(jié)果修改項(xiàng)目建議書*負(fù)責(zé)重大項(xiàng)目的最終決策 根據(jù)客戶需求起草客制化的項(xiàng)目建議，強(qiáng)調(diào)XXX的獨(dú)特的價(jià)值定位 基于專業(yè)服務(wù)人員的成本進(jìn)行項(xiàng)目定價(jià)，明確項(xiàng)目的盈利性 對項(xiàng)目建議提交的結(jié)果進(jìn)行評估，確保高效率地向客戶提交高質(zhì)量的項(xiàng)目建議 明確定義參與項(xiàng)目建議的各主要人員的職責(zé) 建立完善的監(jiān)控和評估機(jī)制，確保項(xiàng)目建議的質(zhì)量和可行性 項(xiàng)目建議需符合特定客戶客制化的需求，著重強(qiáng)調(diào)實(shí)施小組人員經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)質(zhì)量和方案的實(shí)施效果 向客戶證明項(xiàng)目帶來的價(jià)值超過項(xiàng)目的定價(jià) 建

13、立項(xiàng)目建議編號系統(tǒng)，對項(xiàng)目建議進(jìn)行系統(tǒng)化的文檔管理，建立項(xiàng)目建議編號系統(tǒng)，對項(xiàng)目建議進(jìn)行系統(tǒng)化的文檔管理，該編號體系應(yīng)與財(cái)務(wù)報(bào)告和知識管理體系保持一致該編號體系應(yīng)與財(cái)務(wù)報(bào)告和知識管理體系保持一致 目前的業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不包含能支持本流程運(yùn)轉(zhuǎn)的全部人員崗位，如項(xiàng)目監(jiān)理、財(cái)務(wù)分析員 關(guān)鍵人員缺乏系統(tǒng)的知識和技能培訓(xùn) 不注重基于專業(yè)人員服務(wù)成本計(jì)算項(xiàng)目的盈利性，僅根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)值（如占設(shè)備金額的百分比）確定人員成本 組織架構(gòu)中的專業(yè)服務(wù)人員定級、定工時(shí)費(fèi)率的工作未完成會導(dǎo)致無法計(jì)算專業(yè)人員服務(wù)成本 XXX現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算機(jī)制不符合IT服務(wù)所需的項(xiàng)目類似財(cái)務(wù)核算機(jī)制的要求2.12.1業(yè)務(wù)戰(zhàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及價(jià)值

14、略及價(jià)值定位定位2.32.3客戶重客戶重要性排序要性排序2.42.4關(guān)鍵客關(guān)鍵客戶管理戶管理2.62.6項(xiàng)目建項(xiàng)目建議議2.72.7簽訂合簽訂合同同2.82.8持續(xù)的持續(xù)的客戶管理客戶管理2.22.2外部聲外部聲譽(yù)建立譽(yù)建立2.52.5銷售管銷售管理理6I.4 I.4 項(xiàng)目建議書的生成包括項(xiàng)目建議書的生成包括7 7個(gè)步驟個(gè)步驟* *2.5.2 2.5.2 評估評估 RFP/ RFP/ SOWSOW2.5.5 2.5.5 內(nèi)部評內(nèi)部評估和批準(zhǔn)估和批準(zhǔn)2.5.7 2.5.7 項(xiàng)目建項(xiàng)目建議書跟進(jìn)議書跟進(jìn)如果目前處理客戶的業(yè)務(wù)單元 (BU)同時(shí)具有垂直和水平銷售能力，可向業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一分配RFP/SO

15、W 如果沒有一個(gè)單一的業(yè)務(wù)單元同時(shí)具有垂直和平行能力：如果公司同時(shí)具有這兩種能力，應(yīng)確?？鐦I(yè)務(wù)單元的合作 公司不同時(shí)具有這兩種能力具有戰(zhàn)略重要性的項(xiàng)目: 如果具有一定收益，公司應(yīng)逐步建立操作能力不具有戰(zhàn)略重要性的項(xiàng)目: 建議其他供應(yīng)商關(guān)鍵客戶經(jīng)理或業(yè)務(wù)單元客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)準(zhǔn)備SOW設(shè)置評估RFP 的標(biāo)準(zhǔn)收入潛力 潛在利潤對業(yè)務(wù)單元/公司的戰(zhàn)略重要性實(shí)施能力/技能需求客戶的財(cái)務(wù)信用度業(yè)務(wù)單元指派高層管理人員負(fù)責(zé)決策按客戶需求定制項(xiàng)目建議書，各方就建議書的結(jié)構(gòu)達(dá)成共識項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方法/ 時(shí)間資源需求資歷價(jià)格商業(yè)部分的內(nèi)容應(yīng)該由客戶經(jīng)理和專家共同準(zhǔn)備 技術(shù)部分的內(nèi)容應(yīng)該由售前技術(shù)人員在客戶經(jīng)理和專家的支

16、持下準(zhǔn)備應(yīng)制定明確的評估責(zé)任和標(biāo)準(zhǔn)在項(xiàng)目建議書批準(zhǔn)前應(yīng)將所需的變化包括在內(nèi)跟進(jìn)工作中應(yīng)該有明確的職責(zé)和流程了解客戶傾向?qū)ΩM(jìn)工作滿意/不滿意希望達(dá)到的客戶關(guān)系層面: 高層和中層確定誰來進(jìn)行跟進(jìn)工作，根據(jù)以下因素合同規(guī)模客戶種類 關(guān)系種類 決定（最好提前確定）跟進(jìn)會議的日程和議題記錄項(xiàng)目建議的結(jié)果以及成功或失敗的原因?qū)芙^或接對拒絕或接受受RFPRFP進(jìn)行進(jìn)行決策決策*不考慮談判時(shí)間，一般項(xiàng)目建議應(yīng)在10天內(nèi)完成決策點(diǎn)決策點(diǎn)*2.5.4 2.5.4 項(xiàng)目定價(jià)項(xiàng)目定價(jià)設(shè)計(jì)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)、由市場推動的定價(jià)方法建立成本預(yù)算審核損益影響如果有，決定對客戶的折扣制定起價(jià)和底價(jià)2 2.5.1 .5.1 接收并

17、分配接收并分配RFP (RFP (用戶需求書用戶需求書) )準(zhǔn)備準(zhǔn)備 SOWSOW（工作范工作范圍說明書）圍說明書）2.5.3 2.5.3 制定項(xiàng)目建制定項(xiàng)目建議書議書2.5.6 2.5.6 提交項(xiàng)提交項(xiàng)目建議書和目建議書和談判談判向客戶提交建議書回答問題如有必要根據(jù)談判情況修改項(xiàng)目建議書/定價(jià)達(dá)成初步協(xié)議？? ?如果接受RFP，應(yīng)立刻確定項(xiàng)目總監(jiān)，并組建項(xiàng)目建議制定小組 如果拒絕對RFP進(jìn)行跟進(jìn)，應(yīng)該向客戶發(fā)致歉信，說明沒能對問題進(jìn)行答復(fù)的原因7流程的主要活動及其負(fù)責(zé)人流程的主要活動及其負(fù)責(zé)人2.5.2 2.5.2 評估評估 RFP/ RFP/ SOWSOW2.5.5 2.5.5 內(nèi)部評估內(nèi)

18、部評估和批準(zhǔn)和批準(zhǔn)2.5.7 2.5.7 項(xiàng)目建議項(xiàng)目建議書跟進(jìn)書跟進(jìn)2.5.4 2.5.4 項(xiàng)目定價(jià)項(xiàng)目定價(jià)2.5.3 2.5.3 項(xiàng)目建議項(xiàng)目建議書生成書生成2.5.6 2.5.6 提交項(xiàng)目提交項(xiàng)目建議書和談判建議書和談判2 2.5.1 .5.1 接收和分配接收和分配 RFP, RFP, 準(zhǔn)備準(zhǔn)備 SOWSOW客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理從客戶處接收項(xiàng)目要求或RFP，了解客戶需求填寫工作范圍說明書起草項(xiàng)目建議制定的計(jì)劃表提供客戶預(yù)算信息和價(jià)格期望值信息對客戶可能的接受程度和項(xiàng)目的價(jià)值定位進(jìn)行評估 提交項(xiàng)目建議書并談判 核查日程和進(jìn)度確定成功/失敗的原因 成功的話準(zhǔn)備正式合同 準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目建議書模板和商

19、業(yè)術(shù)語 整合項(xiàng)目建議書 提供行政支持更新項(xiàng)目建議書成功 /失敗日志 審核RFP 和SOW *決定是否繼續(xù)進(jìn)行協(xié)調(diào)資源分配根據(jù)每人每天工作量計(jì)算服務(wù)成本 決定項(xiàng)目基本報(bào)價(jià)評估建議書的整體合理性，并批準(zhǔn)參與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目談判如果需要修改基本價(jià)格信息及項(xiàng)目建議書提供第三方 HW/SW 總成本提供技術(shù)解決方案及問題與解答提供意見提供意見 提供意見 進(jìn)行項(xiàng)目損益分析，支持定價(jià) 提供第三方采購信息和問答擬定項(xiàng)目實(shí)施和售后支持/培訓(xùn)計(jì)劃建議項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)銷售助理銷售助理業(yè)務(wù)單元營業(yè)務(wù)單元營銷副總銷副總售前技術(shù)人員售前技術(shù)人員財(cái)務(wù)分析員財(cái)務(wù)分析員 采購人員采購人員 準(zhǔn)備資源準(zhǔn)備資源準(zhǔn)備資源業(yè)務(wù)群市場業(yè)務(wù)群市場推廣部推

20、廣部抽查、評估建議書的質(zhì)量、規(guī)范性需要時(shí)，提供意見 為相關(guān)人員準(zhǔn)備RFP *參與項(xiàng)目建議制定的項(xiàng)目總監(jiān)與負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)行中的項(xiàng)目總監(jiān)可能不同* 項(xiàng)目總監(jiān)可參與RFP和SOW的審評項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)* *8項(xiàng)目建議流程中的主要文檔項(xiàng)目建議流程中的主要文檔2.5.2 2.5.2 評估評估 RFP/ RFP/ SOWSOW2.5.5 2.5.5 內(nèi)部評估和內(nèi)部評估和批準(zhǔn)批準(zhǔn)2.5.7 2.5.7 項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書跟進(jìn)跟進(jìn)2.5.4 2.5.4 項(xiàng)目定價(jià)項(xiàng)目定價(jià)2.5.3 2.5.3 項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書生成生成2.5.6 2.5.6 提交項(xiàng)目建提交項(xiàng)目建議書和談判議書和談判2 2.5.1 .5.1 接

21、收和分配接收和分配 RFP, RFP, 準(zhǔn)備準(zhǔn)備 SOWSOW客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理銷售助理銷售助理業(yè)務(wù)單元營業(yè)務(wù)單元營銷副總銷副總售前技術(shù)人員售前技術(shù)人員財(cái)務(wù)分析人員財(cái)務(wù)分析人員采購人員采購人員 項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)業(yè)務(wù)群市場業(yè)務(wù)群市場推廣部推廣部工作范圍說明書競爭對手狀況RFP評估意見表匯總的項(xiàng)目建議書初稿標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目建議書模板技術(shù)方案及Q&A采購清單及Q&A修改的項(xiàng)目建議書項(xiàng)目損益分析表項(xiàng)目基本價(jià)格和利潤目標(biāo)專業(yè)人員資源需求預(yù)測表評估意見全套項(xiàng)目建議書項(xiàng)目總體評估意見項(xiàng)目質(zhì)量、規(guī)范監(jiān)控意見最終修改及批準(zhǔn)意見修改的項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控意見修改的項(xiàng)目損益分析表正式項(xiàng)目建議書修改意見項(xiàng)目建議結(jié)果成功

22、/失敗日志全套建議書采購價(jià)格清單項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃及Q & A小組結(jié)構(gòu)圖9I.5 I.5 獨(dú)特的項(xiàng)目建議書具備獨(dú)特的項(xiàng)目建議書具備1010個(gè)關(guān)鍵成功要素個(gè)關(guān)鍵成功要素將重點(diǎn)放在特定的客戶或目標(biāo)客戶群上針對具體的客戶需求; 根據(jù)用戶需求和客戶關(guān)系的變化進(jìn)行修正包括能改進(jìn)客戶業(yè)績的創(chuàng)新舉措以量化的方式描述可以為公司帶來的具體收益將定價(jià)戰(zhàn)略和創(chuàng)造的價(jià)值相結(jié)合在客戶設(shè)定的優(yōu)先級別最高的業(yè)績改善領(lǐng)域施加影響清晰描述公司和競爭對手的差異化領(lǐng)域以簡單易懂的方式傳達(dá)信息強(qiáng)調(diào)公司未來服務(wù)舉措的遠(yuǎn)大的目標(biāo)證明公司具有完備的客戶支持能力優(yōu)秀的項(xiàng)目優(yōu)秀的項(xiàng)目建議書建議書10總則.1 流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則.2 宏觀實(shí)

23、施計(jì)劃.3 流程概述.4 流程的主要活動和負(fù)責(zé)人.4 項(xiàng)目建議書的關(guān)鍵成功要素詳細(xì)流程描述2.4.1 接受并處理客戶需求書2.4.2 初步評估客戶需求和項(xiàng)目范圍2.4.3 起草項(xiàng)目建議書2.4.4 項(xiàng)目定價(jià)2.4.5 內(nèi)部評估和批準(zhǔn)2.4.6 項(xiàng)目建議提交及合同談判2.4.7 項(xiàng)目建議的跟進(jìn)和成果評估相關(guān)管理流程、業(yè)務(wù)流程接口組織保障目錄目錄112.5.1 2.5.1 接收和分配用戶需求書（接收和分配用戶需求書（RFPRFP）概述）概述目的目的所需資料所需資料所需步驟所需步驟+工作成果工作成果內(nèi)容：客戶經(jīng)理接受用戶需求書，了解客戶需求，填寫工作范圍說明書，內(nèi)容：客戶經(jīng)理接受用戶需求書，了解客戶

24、需求，填寫工作范圍說明書，報(bào)主管的營銷副總報(bào)主管的營銷副總123RFP用戶背景信息閱讀用戶需求書，與客戶反復(fù)交流理解客戶需求，明確工作范圍工作范圍說明書競爭對手初步信息XXX在該項(xiàng)目的競爭優(yōu)劣勢初步評估122.5.1 2.5.1 接收和分配用戶需求書（接收和分配用戶需求書（RFPRFP）舉例用戶需求業(yè)務(wù)群市場推廣部對外聯(lián)系負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元客戶經(jīng)理是否是業(yè)務(wù)群整體目標(biāo)客戶？是否是本業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)客戶？拒絕客戶業(yè)務(wù)請求將客戶信息和需求說明記錄到客戶信息庫轉(zhuǎn)給業(yè)務(wù)群對外關(guān)系負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)給相應(yīng)業(yè)務(wù)單元的營銷副總接收RFP了解需求準(zhǔn)備SOW（工作范圍說明書）營銷副總指派客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)營銷副總評估RFP和SOW不

25、是是不是是為每名目標(biāo)客戶指派單一的客戶關(guān)系負(fù)責(zé)人對于非目標(biāo)客戶的業(yè)務(wù)申請需要有禮貌地拒絕，但應(yīng)將客戶信息和需求說明記錄到客戶信息庫（詳見客戶重要性排序流程2.3.5）13工作范圍說明書主要內(nèi)容（工作范圍說明書主要內(nèi)容（1/21/2）客戶名稱：客戶名稱：說明書編號：說明書編號：客戶編號：客戶編號：XXX政府200204001背景介紹背景介紹本項(xiàng)目是XXX市電子政務(wù)建設(shè)的示范工程XXX政府是XXX市所轄6個(gè)區(qū)縣之一，經(jīng)濟(jì)實(shí)力在XXX市排名中上XXX政府特別關(guān)注轄區(qū)內(nèi)教育事業(yè)，尤其是在信息化建設(shè)方面走在前列，已建設(shè)教育信息網(wǎng)；此次的綜合信息網(wǎng)建設(shè)也走在XXX乃至XXX省的首位XXX與XXX政府的關(guān)系

26、從2001年10月開始，主要與XXX政府采購中心和XXX財(cái)政局的關(guān)系較好；與XXX政府信息化辦公室有一定的接觸用戶需求書的格式是由XXX市政府采購中心提供，需求書由XXX政府采購中心組織相關(guān)的專家撰寫重要決策機(jī)構(gòu)：XXX政府采購中心為招標(biāo)單位；區(qū)政府信息化辦公室為業(yè)主項(xiàng)目目的項(xiàng)目目的XXX綜合辦公信息網(wǎng)是集OA系統(tǒng)、信息采集、處理、傳輸和發(fā)布為一體的綜合信息服務(wù)系統(tǒng)此系統(tǒng)以區(qū)信息中心為中心，連接全區(qū)各部門的計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使全區(qū)各部門的信息在網(wǎng)上傳輸，有效的提高資源共享，促進(jìn)XXX各項(xiàng)事業(yè)的快速發(fā)展系統(tǒng)要保證政府，上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)、有關(guān)企業(yè)、公眾之間信息的安全、穩(wěn)定的傳送，以及信息的共享項(xiàng)目名

27、稱：項(xiàng)目名稱：XXX政府綜合信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程填寫日期：填寫日期：2002年3月12日試點(diǎn)項(xiàng)目舉例14工作范圍說明書主要內(nèi)容（工作范圍說明書主要內(nèi)容（2/22/2）時(shí)間時(shí)間安排安排客戶成客戶成本預(yù)算本預(yù)算客戶的預(yù)算是260萬至300萬，但希望我們的投標(biāo)價(jià)在300萬以內(nèi)此項(xiàng)目的資金由財(cái)政撥款和自籌組成，已經(jīng)到位付款方式為：在確認(rèn)中標(biāo)人設(shè)備全部運(yùn)抵現(xiàn)場，安裝之前支付合同總額的30%；工程驗(yàn)收合格并運(yùn)行半年后，支付合同總額的30%；余款即合同總額的40%在2003年6月底前付清本工程工期為60天2002年3月12日開始進(jìn)行投標(biāo)廠商的資格予審?fù)ㄟ^予審的廠家2002年3月15日到XXX政府采購中心336會

28、議室參加投標(biāo)預(yù)備會并購買標(biāo)書2002年4月1日15：00之前將投標(biāo)書和投標(biāo)保證金遞交到XXX政府采購中心2002年4月2日9：30開標(biāo)；如若中標(biāo)，7日內(nèi)商務(wù)談判簽訂合同項(xiàng)目范項(xiàng)目范圍及工圍及工作成果作成果信息網(wǎng)的組成部分：XXX政府網(wǎng)站及上網(wǎng)系統(tǒng)和內(nèi)部局域網(wǎng)（外網(wǎng)及內(nèi)網(wǎng)）工程招標(biāo)的主要部分1). 網(wǎng)絡(luò)布線和機(jī)房改造2). 內(nèi)、外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成3). 應(yīng)用軟件系統(tǒng)包括 (1) 現(xiàn)代化辦公系統(tǒng)部分模塊 (2) 政務(wù)信息發(fā)布系統(tǒng)（在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)布） (3) 支持以上兩系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) (4) 公眾信息發(fā)布系統(tǒng) (5) 視頻點(diǎn)播系統(tǒng)多媒體會議室系統(tǒng)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理提供的其提供的其它信息它信息付款條件不理想客

29、戶關(guān)系、評委關(guān)系一般客戶對售后服務(wù)的要求很高與客戶進(jìn)行的技術(shù)交流不充分試點(diǎn)項(xiàng)目舉例15競爭對手分析競爭對手分析主要競主要競爭對手爭對手優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢客戶的喜好客戶的喜好( (偏向偏向/ /中性中性/ /不傾向不傾向) )背景介紹背景介紹編號編號16XXXXXX在該項(xiàng)目中的競爭優(yōu)劣勢分析在該項(xiàng)目中的競爭優(yōu)劣勢分析優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢客戶的喜好客戶的喜好（偏向（偏向/ /中性中性/ /不傾向）不傾向）價(jià)值定位價(jià)值定位172.5.2 2.5.2 初步評估和決策流程綜述初步評估和決策流程綜述目的目的所需資料所需資料所需步驟所需步驟+工作成果工作成果內(nèi)容：業(yè)務(wù)單元營銷副總制定評估標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，根據(jù)內(nèi)容：業(yè)務(wù)

30、單元營銷副總制定評估標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，根據(jù)RFPRFP和和SOWSOW內(nèi)容評估，內(nèi)容評估，決定是否拒絕跟進(jìn)決定是否拒絕跟進(jìn)RFPRFP還是組成項(xiàng)目建議小組參與競標(biāo)還是組成項(xiàng)目建議小組參與競標(biāo)1RFPSOW評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重評估、打分匯總所有結(jié)果，對RFP跟進(jìn)進(jìn)行取舍為業(yè)務(wù)單元合理分配資源，爭取最有價(jià)值的項(xiàng)目作好準(zhǔn)備RFP評估結(jié)果匯總182.5.2 2.5.2 用戶需求（用戶需求（RFPRFP）初步評估標(biāo)準(zhǔn)）初步評估標(biāo)準(zhǔn) 交易規(guī)模 （潛在收入）根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模計(jì)算估計(jì)客戶預(yù)算估計(jì)可能的折扣0 百萬業(yè)務(wù)單元營銷副總和項(xiàng)目總監(jiān)根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)業(yè)務(wù)單元營銷副總和項(xiàng)目總監(jiān)根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重，根據(jù)重，根據(jù)R

31、FPRFP和和SOWSOW做出判斷，是否組成專業(yè)小組，做出判斷，是否組成專業(yè)小組，準(zhǔn)備項(xiàng)目建議參加奪標(biāo)準(zhǔn)備項(xiàng)目建議參加奪標(biāo)權(quán)重權(quán)重* *級別級別(1-5)(1-5)1千萬優(yōu)先排序的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先排序的標(biāo)準(zhǔn) 評分（評分（0 0）評分（評分（5 5）客戶信用付款條件付款的歷史表現(xiàn)潛在利潤空間人力資源需求外購硬、軟件需求客戶的戰(zhàn)略重要性 預(yù)計(jì)項(xiàng)目建議書成功的概率執(zhí)行能力技術(shù)需求客戶關(guān)系沒有吸引力無利潤，（0%或低利潤）客戶本身增長緩慢，沒有長期影響力 對其它業(yè)務(wù)的獲得沒有積極影響由于技術(shù)難度過大價(jià)格因素可能是客戶最重要的考慮因素信用差應(yīng)收帳款周期過長付帳的歷史信用紀(jì)錄不佳 信用程度高合理的付款條件歷史信用

32、紀(jì)錄良好利潤高（30%），有吸引力增長迅速，有潛在的未來需求，有影響力 可帶來潛在收益，有利于培養(yǎng)自身能力具有足夠的技術(shù)能力保證實(shí)施具有較強(qiáng)的客戶關(guān)系25%15%25%10%25%加權(quán)平均數(shù)*權(quán)重由各個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)不同的發(fā)展階段確定19RFPRFP評估結(jié)果和負(fù)責(zé)人記錄表評估結(jié)果和負(fù)責(zé)人記錄表#1 #1 客戶名稱：客戶名稱：具體評分具體評分評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)評分（評分（1-101-10）權(quán)重權(quán)重加權(quán)平均得分加權(quán)平均得分決策意見決策意見是否參與競標(biāo)？是否參與競標(biāo)？交易規(guī)模交易規(guī)模利潤空間利潤空間客戶的戰(zhàn)客戶的戰(zhàn)略重要性略重要性成功概率成功概率客戶信用客戶信用252515152525101025251

33、00%100%申請?zhí)厥馓幚淼脑蛏暾執(zhí)厥馓幚淼脑? (如果分?jǐn)?shù)低于如果分?jǐn)?shù)低于3 3分分* *，仍，仍參加投標(biāo)，請注明理由參加投標(biāo)，請注明理由) )30430.75010.32.8項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目名稱：評估日期：評估日期：XXX30.75是項(xiàng)目建議的小組負(fù)責(zé)人項(xiàng)目建議的小組負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總監(jiān)姓名：項(xiàng)目總監(jiān)姓名：客戶經(jīng)理姓名：客戶經(jīng)理姓名：項(xiàng)目建議完成時(shí)間：項(xiàng)目建議完成時(shí)間：RFP/ SOWRFP/ SOW評估人評估人營銷副總：營銷副總：項(xiàng)目總監(jiān)：項(xiàng)目總監(jiān)：XXX政府信息建設(shè)工程進(jìn)一步鞏固與XXX政府的關(guān)系培養(yǎng)制定項(xiàng)目建議的小組工作方式和能力*評估決策分?jǐn)?shù)最終由業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一確定試點(diǎn)項(xiàng)目舉例202.5

34、.3 2.5.3 項(xiàng)目建議書生成流程綜述項(xiàng)目建議書生成流程綜述目的目的所需資料所需資料所需步驟所需步驟+工作成果工作成果內(nèi)容：確定項(xiàng)目建議書小組的參與人員，總負(fù)責(zé)人和完成時(shí)間，按時(shí)按質(zhì)內(nèi)容：確定項(xiàng)目建議書小組的參與人員，總負(fù)責(zé)人和完成時(shí)間，按時(shí)按質(zhì)制定出項(xiàng)目建議書制定出項(xiàng)目建議書1RFPSOW分業(yè)務(wù)類型的標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書模板組成項(xiàng)目建議書制定小組詳盡調(diào)查用戶需求制定技術(shù)方案制定實(shí)施計(jì)劃和人員需求計(jì)劃確保合適人選按既定職責(zé)參與制定項(xiàng)目建議書，包括商業(yè)部分和技術(shù)部分項(xiàng)目建議書技術(shù)方案實(shí)施計(jì)劃212.5.3 2.5.3 項(xiàng)目建議書生成的關(guān)鍵步驟（技術(shù)部分）項(xiàng)目建議書生成的關(guān)鍵步驟（技術(shù)部分） 輸入客

35、戶需求輸入客戶需求建立具體系統(tǒng)的配置，并進(jìn)行技術(shù)審核建立具體系統(tǒng)的配置，并進(jìn)行技術(shù)審核整合建議書和質(zhì)整合建議書和質(zhì)量審核量審核 制定實(shí)施計(jì)劃和售制定實(shí)施計(jì)劃和售后服務(wù)計(jì)劃后服務(wù)計(jì)劃每個(gè)階段的中期最終成果都明確記錄并每個(gè)階段的中期最終成果都明確記錄并由負(fù)責(zé)人簽字由負(fù)責(zé)人簽字協(xié)調(diào)流程明確客戶需求為客戶準(zhǔn)備整合的文件客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理售前技術(shù)售前技術(shù)人員人員SI 售前設(shè)計(jì)系統(tǒng)解決方案需求制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和售后支持/培訓(xùn)需求，提供每人每天工作量計(jì)劃項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)SW 售前定義軟件解決方案軟件售前技軟件售前技術(shù)人員術(shù)人員實(shí)施計(jì)劃和售后支持 配置報(bào)告 最終文件 系統(tǒng)定義和組成部分需求軟件說明客戶需求樣板

36、最終成果最終成果軟件說明軟件說明解決方案開發(fā)解決方案開發(fā)推動流程，確保及時(shí)實(shí)施對關(guān)鍵客戶銷售的建議書將解決方案進(jìn)行具體描述系統(tǒng)人員核查軟硬件一致性SI舉例全面審核并負(fù)責(zé)建議方案的整體質(zhì)量將解決方案進(jìn)行具體描述系統(tǒng)人員核查軟硬件一致性22項(xiàng)目建議書啟動會項(xiàng)目建議書啟動會 分配資源分配資源 客戶經(jīng)理協(xié)調(diào)項(xiàng)目啟動會，并全客戶經(jīng)理協(xié)調(diào)項(xiàng)目啟動會，并全面負(fù)責(zé)任務(wù)安排表面負(fù)責(zé)任務(wù)安排表項(xiàng)目建議書將包括項(xiàng)目建議書將包括 項(xiàng)目綜述負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 時(shí)間承諾時(shí)間承諾 客戶經(jīng)理 技術(shù)建議書 SI 售前技術(shù)人員網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)軟件產(chǎn)品說明技術(shù)問答總體審核SW 售前技術(shù)人員軟硬件配置和總價(jià)SI/SW售前技術(shù)人員第三方采購情況

37、和問答 采購人員實(shí)施計(jì)劃和售后支持/培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)術(shù)語/條款- - - - - - - - - - - - -銷售部門準(zhǔn)備信息銷售部門準(zhǔn)備信息RFP 背景情況和客戶需求客戶預(yù)算和期望價(jià)格競爭對手競標(biāo)情況職責(zé)分配職責(zé)分配 ( (正式分配到所有相關(guān)方正式分配到所有相關(guān)方) )價(jià)格范圍 項(xiàng)目總監(jiān)/營銷副總- - - - - - -參會人員參會人員客戶經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)業(yè)務(wù)單元售前技術(shù)人員財(cái)務(wù)分析員業(yè)務(wù)單元營銷副總采購人員銷售助理SI/SW售前技術(shù)人員項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)銷售助理23項(xiàng)目建議書流程中的典型角色項(xiàng)目建議書流程中的典型角色業(yè)務(wù)單元經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理/ /營銷副總營銷副總負(fù)責(zé)部門總損益，包括收入利潤目標(biāo)協(xié)

38、助指導(dǎo)項(xiàng)目建議 提供戰(zhàn)略性意見最終簽署建議書在項(xiàng)目折扣超過項(xiàng)目總監(jiān)授權(quán)范圍時(shí)，最終確認(rèn)折扣組建項(xiàng)目建議的小組，指定負(fù)責(zé)人高中低示意時(shí)間承諾客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理共同領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)客戶的多個(gè)項(xiàng)目建議書開發(fā)并保持客戶關(guān)系，負(fù)責(zé)客戶的滿意度針對特定客戶，特定方案，共同制定價(jià)值定位深入挖掘項(xiàng)目相關(guān)信息用戶深層次需求競爭對手情況向客戶提交建議書，在授權(quán)的價(jià)格區(qū)間內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)談判財(cái)務(wù)分析員財(cái)務(wù)分析員根據(jù)人員需求和人員工時(shí)費(fèi)率以及軟、硬件價(jià)格計(jì)算項(xiàng)目價(jià)格根據(jù)不同折扣程度估算項(xiàng)目盈利性售前技術(shù)人員售前技術(shù)人員 深入理解客戶的技術(shù)需求及變化確定系統(tǒng)解決方案和軟硬件方案明確系統(tǒng)及軟、硬件的技術(shù)特征和匹配性提供技術(shù)意見，準(zhǔn)備答疑材料

39、參與技術(shù)答辯和技術(shù)談判業(yè)務(wù)群市場推廣部業(yè)務(wù)群市場推廣部項(xiàng)目建議提交前全面檢查項(xiàng)目建議的整體規(guī)范性和質(zhì)量，確保符合業(yè)務(wù)群整體的戰(zhàn)略定位銷售助理銷售助理推動日常建議書工作 對數(shù)據(jù)輸入提供質(zhì)量控制從頭至尾保存全套項(xiàng)目建議書項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)客戶和多個(gè)項(xiàng)目建議書的制定，以及項(xiàng)目的實(shí)施和管理協(xié)助建立項(xiàng)目建議工作小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總損益定義項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間計(jì)劃估計(jì)項(xiàng)目實(shí)施的人力資源需求確認(rèn)第三方采購的價(jià)格和折扣在授權(quán)范圍內(nèi)制定項(xiàng)目的價(jià)格折扣幅度和價(jià)格區(qū)間負(fù)責(zé)項(xiàng)目建議的全面質(zhì)量控制制定項(xiàng)目建議的價(jià)值定位確定項(xiàng)目建議的技術(shù)可行性估計(jì)項(xiàng)目管理中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，提出解決方案項(xiàng)目建議成功后，領(lǐng)導(dǎo)全過程的組織、實(shí)施和

40、監(jiān)控負(fù)責(zé)維護(hù)以項(xiàng)目為主導(dǎo)的客戶關(guān)系采購采購根據(jù)技術(shù)非方案要求選擇供應(yīng)商，負(fù)責(zé)談判和合同簽訂提供第三方 SW/HW 采購的市場價(jià)格 和折扣幅度制定采購計(jì)劃并實(shí)施24標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重權(quán)重, %, %評估標(biāo)準(zhǔn)從客戶的觀點(diǎn)理解競標(biāo)成功的選擇標(biāo)準(zhǔn)從客戶的觀點(diǎn)理解競標(biāo)成功的選擇標(biāo)準(zhǔn)一次性成本節(jié)約持續(xù)改進(jìn)帶來的節(jié)約服務(wù)水平項(xiàng)目完成時(shí)間產(chǎn)品和服務(wù)的組合工程質(zhì)量保證產(chǎn)品持續(xù)升級能力電子商務(wù)能力30102010101055100100舉例25理解并預(yù)防項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)理解并預(yù)防項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目建議不可行（承諾的條款超出可執(zhí)行的能力）時(shí)間表資源投入技術(shù)可行性不符合客戶的需求和偏好缺乏吸引力的價(jià)值定位沒有明顯

41、的競爭優(yōu)勢與項(xiàng)目建議相關(guān)與持續(xù)的項(xiàng)目管理相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)客戶缺乏持續(xù)的付款能力應(yīng)收賬款周期過長執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)自身技術(shù)問題自身項(xiàng)目管理問題客戶內(nèi)部管理問題客戶項(xiàng)目后實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)客戶總體信譽(yù)度對單個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的評價(jià)對XXX整體服務(wù)水平評價(jià)對XXX人員評價(jià)可能的風(fēng)險(xiǎn)可能的風(fēng)險(xiǎn)解決方案舉例解決方案舉例EDS “紅色專家小組”業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理部相關(guān)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制EDS “綠色專家小組”業(yè)務(wù)群市場推廣相關(guān)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目總監(jiān)、客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)聘請專業(yè)信用調(diào)查機(jī)構(gòu)EDS半年度客戶滿意度調(diào)查年度客戶工作回顧EDS跨部門項(xiàng)目“審計(jì)”業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理部進(jìn)行重大項(xiàng)目的督察工作確保重大項(xiàng)目有資深項(xiàng)目總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)單元經(jīng)理定期

42、審查確保項(xiàng)目后期服務(wù)跟蹤機(jī)制的建立業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理部進(jìn)行重大項(xiàng)目的督察工作26項(xiàng)目建議書內(nèi)容目錄項(xiàng)目建議書內(nèi)容目錄1. 1. 綜述綜述1.1背景介紹1.2客戶主要需求1.3XXX為客戶帶來的價(jià)值2. 2. 解決方案介紹解決方案介紹 2.1總述2.2需求描述2.3項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)綜述2.4總體時(shí)間安排3. 3. 工作范圍描述工作范圍描述3.1具體設(shè)計(jì)開發(fā)描述3.2售后服務(wù)、支持工作3.3項(xiàng)目組成成員的角色和職責(zé)3.4主要假設(shè)3.5不涵蓋在本項(xiàng)目的內(nèi)容3.6限制條件4. 4. 項(xiàng)目管理方法介紹項(xiàng)目管理方法介紹4.1項(xiàng)目管理工具4.2工作小組工作方式4.3風(fēng)險(xiǎn)管理方法4.4文檔管理5. 5. 資金需求資金

43、需求5.1 項(xiàng)目價(jià)格綜述（XXX服務(wù)價(jià)格、第三方采購、雜費(fèi)計(jì)算等）5.2付款方式附錄附錄具體設(shè)計(jì)開發(fā)描述項(xiàng)目進(jìn)度安排評細(xì)項(xiàng)目進(jìn)度安排公司資歷和成功案例介紹項(xiàng)目小組成員資歷介紹名詞解釋法律條款舉例272.5.4 2.5.4 定價(jià)流程綜述定價(jià)流程綜述目的目的所需資料所需資料所需步驟所需步驟+工作成果工作成果內(nèi)容：項(xiàng)目總監(jiān)估計(jì)人員投入安排，財(cái)務(wù)人員基于業(yè)務(wù)單元人工工時(shí)費(fèi)率內(nèi)容：項(xiàng)目總監(jiān)估計(jì)人員投入安排，財(cái)務(wù)人員基于業(yè)務(wù)單元人工工時(shí)費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算XXXXXX服務(wù)定價(jià)和成本，同時(shí)計(jì)入外購硬、軟件及服務(wù)的價(jià)格和折服務(wù)定價(jià)和成本，同時(shí)計(jì)入外購硬、軟件及服務(wù)的價(jià)格和折扣，計(jì)算項(xiàng)目損益；項(xiàng)目總監(jiān)最終確認(rèn)項(xiàng)

44、目定價(jià)區(qū)間和利潤目標(biāo)扣，計(jì)算項(xiàng)目損益；項(xiàng)目總監(jiān)最終確認(rèn)項(xiàng)目定價(jià)區(qū)間和利潤目標(biāo)123硬件、軟件（包括定制）的價(jià)格和折扣人員工時(shí)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)資金占有成本業(yè)務(wù)單元毛利率目標(biāo)計(jì)算成本數(shù)據(jù)服務(wù)第三方采購損益分析制定價(jià)格區(qū)間確定項(xiàng)目價(jià)格，制定價(jià)格區(qū)間評估損益結(jié)果，設(shè)定項(xiàng)目損益目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)程和人力資源需求估計(jì)項(xiàng)目損益表項(xiàng)目定價(jià)區(qū)間28定價(jià)流程定價(jià)流程 主要人員職責(zé)主要人員職責(zé)最終成果最終成果采購人員采購人員財(cái)務(wù)分析員財(cái)務(wù)分析員售前售前 技術(shù)人員技術(shù)人員項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理成本數(shù)據(jù)成本數(shù)據(jù): : XXXXXX的的ITIT服服務(wù)，第三方軟、硬件務(wù)，第三方軟、硬件損益分析損益分析決定價(jià)格決定價(jià)格如需要進(jìn)步修訂

45、如需要進(jìn)步修訂項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書/ /定價(jià)定價(jià)成本數(shù)據(jù)毛利與折扣決定價(jià)格范圍第三方列出的價(jià)格決定最高供應(yīng)商折扣分析在不同的折扣情景下項(xiàng)目的盈利狀況根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)確定所需第三方軟件/硬件配置以及服務(wù)成本決定毛利和價(jià)格范圍 超出權(quán)限的折扣范圍需要營銷副總審批提供意見決定專業(yè)服務(wù)人員工時(shí)費(fèi)率以及服務(wù)的價(jià)格每人項(xiàng)目工作時(shí)數(shù)，差旅費(fèi)等日常開支資料來源：麥肯錫項(xiàng)目小組大規(guī)模的項(xiàng)目需大規(guī)模的項(xiàng)目需要由業(yè)務(wù)單元總要由業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理在業(yè)務(wù)群財(cái)經(jīng)理在業(yè)務(wù)群財(cái)務(wù)部門的參與下務(wù)部門的參與下進(jìn)行審核進(jìn)行審核提供客戶預(yù)算和預(yù)期價(jià)格意見關(guān)鍵步驟29以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的定價(jià)指導(dǎo)原則以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的定價(jià)指導(dǎo)原則資料來源：麥肯錫項(xiàng)目小組

46、決定談判的價(jià)格區(qū)間XXX的服務(wù)價(jià)格根據(jù)設(shè)定的專業(yè)人員服務(wù)報(bào)價(jià)為基礎(chǔ)制定以市場價(jià)格為基礎(chǔ)設(shè)定軟件產(chǎn)品價(jià)格第三方硬件/軟件價(jià)格由公司毛利目標(biāo)決定30以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的定價(jià)程序以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的定價(jià)程序 決定不同技能水平專業(yè)人員的的市場工時(shí)費(fèi)計(jì)算每日人工作時(shí)的總需求根據(jù)市場工時(shí)費(fèi)計(jì)算總訂單價(jià)值計(jì)算每日總?cè)藛T成本 根據(jù)毛利目標(biāo)，制定最高折扣范圍獲得第三方 硬件 報(bào)價(jià)和最高供應(yīng)商折扣增加交通/保險(xiǎn)開支等一般行政管理費(fèi)用根據(jù) 業(yè)務(wù)單元毛利目標(biāo)確定加成比例對以上項(xiàng)目進(jìn)行相加，得出談判的底價(jià)XXX的服務(wù)第三方硬件 第三方 軟件/服務(wù)獲得第三方 軟件和服務(wù) 報(bào)價(jià)和最高供應(yīng)商折扣增加交通/保險(xiǎn)開支等一般行政管理費(fèi)用根據(jù)業(yè)

47、務(wù)單元毛利目標(biāo)確定加成比例增加平均應(yīng)急因素成本31以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的定價(jià)流程適用于捆綁式交易以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的定價(jià)流程適用于捆綁式交易每日價(jià)格每日價(jià)格 報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)折扣空間利潤目標(biāo) 成本 SI 服務(wù)第三方硬件折扣空間 利潤目標(biāo) 成本 (供應(yīng)商價(jià)格和行政管理費(fèi)用)高度并不高度并不按比例按比例報(bào)價(jià)報(bào)價(jià) 總報(bào)價(jià)總報(bào)價(jià) 折扣空間 所需利潤 成本+ +可以很容易簡化，可以很容易簡化，適用于非捆綁式適用于非捆綁式的交易的交易折扣空間 利潤目標(biāo) 成本(供應(yīng)商價(jià)格和行政管理費(fèi)用)第三方軟件/服務(wù)+ +報(bào)價(jià)報(bào)價(jià) 在項(xiàng)目損益表中記在項(xiàng)目損益表中記錄報(bào)價(jià)、目標(biāo)折扣錄報(bào)價(jià)、目標(biāo)折扣和實(shí)際折扣和實(shí)際折扣32項(xiàng)目損益樣本項(xiàng)目損益樣本

48、 * 與采購相關(guān)的成本 SBU SBU 營銷負(fù)責(zé)人制營銷負(fù)責(zé)人制定毛利目標(biāo)定毛利目標(biāo)按照價(jià)目表價(jià)格制定按照價(jià)目表價(jià)格制定的訂單價(jià)值的訂單價(jià)值折扣折扣折扣后的訂單價(jià)值折扣后的訂單價(jià)值銷售成本（含人員成本銷售成本（含人員成本及費(fèi)用）及費(fèi)用）利潤利潤表 1表 2采購的采購的 HW, SW HW, SW 和服務(wù)的和服務(wù)的成本成本凈收入凈收入 SISI(US$)400,000(220,000)180,000126,00054,00054,000180,000計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際第三方硬件第三方硬件 ( (US$)110,000(2,000)108,0003,000*5,0005,0008,000100,00

49、0計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際第三方軟件第三方軟件/ /服務(wù)服務(wù)(US$)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際 總計(jì)總計(jì)(US$) 計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際表 3利潤率利潤率將由項(xiàng)目總監(jiān)在實(shí)施過程將由項(xiàng)目總監(jiān)在實(shí)施過程中記錄中記錄HW/SW HW/SW 和服務(wù)每和服務(wù)每人每日工作量實(shí)際值人每日工作量實(shí)際值舉例33表表1: 1: 按工時(shí)費(fèi)計(jì)算系統(tǒng)集成價(jià)格按工時(shí)費(fèi)計(jì)算系統(tǒng)集成價(jià)格技能水平技能水平項(xiàng)目總監(jiān) 高級工程師初級工程師 每人工時(shí)費(fèi)率每人工時(shí)費(fèi)率(US$)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際工作時(shí)數(shù)工作時(shí)數(shù)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際總計(jì)總計(jì)(US$)總計(jì)總計(jì): :項(xiàng)目總監(jiān)提供每人每項(xiàng)目總監(jiān)提供每人每日工作時(shí)數(shù)要求日工作時(shí)數(shù)要求業(yè)務(wù)單元決定工時(shí)業(yè)務(wù)單元決定工時(shí)費(fèi)率

50、，業(yè)務(wù)群人力費(fèi)率，業(yè)務(wù)群人力資源部協(xié)調(diào)資源部協(xié)調(diào)舉例34專業(yè)服務(wù)人員工時(shí)費(fèi)率概念專業(yè)服務(wù)人員工時(shí)費(fèi)率概念項(xiàng)目執(zhí)行過程中不同技能水平的專業(yè)人員每日提供技術(shù)服務(wù)的單位價(jià)格市場同級別人員的對外報(bào)價(jià) 客戶理念或服務(wù)排名服務(wù)的復(fù)雜性每人每天產(chǎn)出量每人工作的質(zhì)量服務(wù)品牌 XXX的利潤率目標(biāo)工時(shí)費(fèi)率概念影響工時(shí)費(fèi)率的關(guān)鍵因素35專業(yè)服務(wù)人員工時(shí)費(fèi)率的兩種決定方法專業(yè)服務(wù)人員工時(shí)費(fèi)率的兩種決定方法1. 1. 市場定價(jià)法市場定價(jià)法2. 2. 成本定價(jià)法成本定價(jià)法基于競爭對手的對外報(bào)價(jià)、公司定位和利潤目標(biāo)決定基于競爭對手的對外報(bào)價(jià)、公司定位和利潤目標(biāo)決定基于內(nèi)部人員成本及利潤目標(biāo)決定基于內(nèi)部人員成本及利潤目標(biāo)決定

51、定義內(nèi)部各專業(yè)服務(wù)人員的級別明確各級別人員的人力資源成本，即工資、福利、獎金等收入總額，根據(jù)各專業(yè)人員的項(xiàng)目利用率決定可分?jǐn)偟巾?xiàng)目上的人員成本根據(jù)業(yè)務(wù)單元的費(fèi)用分?jǐn)偤涂偫麧櫮繕?biāo)確定各級別人員的成本倍數(shù)基于人員成本和成本倍數(shù)計(jì)算專業(yè)人員工時(shí)費(fèi)率人力資源部最終協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元各相應(yīng)級別專業(yè)人員的工時(shí)費(fèi)率報(bào)價(jià)，確保在一定程度上的一致性繪制技能水平和市場對不同公司服務(wù)水平的排名矩陣圖，并添入市場工時(shí)費(fèi)價(jià)格的數(shù)據(jù)了解客戶對XXX服務(wù)的排名結(jié)果 根據(jù)XXX的成本和總利潤目標(biāo)確定XXX合適的工時(shí)費(fèi)率級別決定每個(gè)技能級別人員的工時(shí)費(fèi)范圍361 1、市場定價(jià)法、市場定價(jià)法調(diào)查市場上的競爭性報(bào)價(jià)調(diào)查市場上的競爭性報(bào)

52、價(jià)SISI領(lǐng)域主要競爭對手的專業(yè)人員競爭報(bào)價(jià)領(lǐng)域主要競爭對手的專業(yè)人員競爭報(bào)價(jià)資料來源: 訪談公司名稱公司名稱職位職位高級咨詢員（國外專家）高級咨詢員/工程師中級咨詢員/工程師初級咨詢員/工程師IBM專業(yè)工時(shí)費(fèi)率專業(yè)工時(shí)費(fèi)率（Per diemPer diem）US $ 800/小時(shí)US $ 120/小時(shí)US $ 79/小時(shí)US $ 69/小時(shí)可比工時(shí)費(fèi)率可比工時(shí)費(fèi)率（RMB/ RMB/ 小時(shí)）小時(shí)）6560 元/小時(shí)996 元/小時(shí)656 元/小時(shí)573 元/小時(shí)金碟神州數(shù)碼（高級）咨詢員工程師￥2000-2500/天￥1500-3000/天250-313元/小時(shí)188-375元/小時(shí)用友￥6

53、000/天￥3000/天￥1500/天750 元/小時(shí)375 元/小時(shí)188 元/小時(shí)高級咨詢員咨詢員助理咨詢員SAP高級項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/行業(yè)專家咨詢員編程人員￥12，000/天￥10，000/天￥5000-8000/天￥3000-5000/天1500元/小時(shí)1250元/小時(shí)625-1000元/小時(shí)375-625元/小時(shí)37工時(shí)費(fèi)率(元/小時(shí))不同公司的專業(yè)人員工時(shí)費(fèi)匯總不同公司的專業(yè)人員工時(shí)費(fèi)匯總XXXXXX可擬定的工時(shí)費(fèi)率可擬定的工時(shí)費(fèi)率項(xiàng)目總監(jiān)/項(xiàng)目經(jīng)理（高級咨詢員）高級工程師（高級咨詢員）初級工程師（初級咨詢員）高端公司高端公司中端中端/ /低端公司低端公司本地IT 公司技能技能水平

54、水平 ￥500-800（1.72.7 X 高級工程師工時(shí)費(fèi)）￥300-400￥300￥200￥800國際知名公司￥200-300（0.5 X 高級工程師工時(shí)費(fèi)）￥400-1000（0.31 X 高級工程師工時(shí)費(fèi)）￥1000-1500￥1500-7000（1.57 X 高級工程師工時(shí)費(fèi)）供討論382 2、成本定價(jià)法、成本定價(jià)法基于基于XXXXXX內(nèi)部成本計(jì)算工時(shí)費(fèi)率內(nèi)部成本計(jì)算工時(shí)費(fèi)率 XXXXXX內(nèi)部不同級別專業(yè)人才的內(nèi)部成本內(nèi)部不同級別專業(yè)人才的內(nèi)部成本 * 未包括項(xiàng)目提成收入 * 可計(jì)算工作時(shí)間指剔除公休日和法定節(jié)假日的剩余時(shí)間（365天-104天-13天XXX節(jié)假日） *人工利用率指員工

55、在項(xiàng)目上的時(shí)間與可計(jì)算工作時(shí)間的比率，即公司盈虧平衡點(diǎn)的利用率；有些咨詢公司將該比例定為 50%-60%之間年收入總和平均數(shù)年收入總和平均數(shù)* *（含工資、福利、含工資、福利、獎金）（元獎金）（元/ /年）年）人工工時(shí)利人工工時(shí)利用率用率* * * *營銷副總營銷副總客戶經(jīng)理（客戶經(jīng)理（2-32-3年）年）項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級工程師（高級工程師（3 3年以上）年以上）初級工程師（初級工程師（1-31-3年）年）2可計(jì)算工作時(shí)可計(jì)算工作時(shí)間間* * *（天）（天）3專業(yè)人員級別專業(yè)人員級別/ /崗位崗位（在（在XXXXXX工作時(shí)間）工作時(shí)間）分?jǐn)偟巾?xiàng)目上的分?jǐn)偟巾?xiàng)目上的平均成本平

56、均成本/ /（元）（元）4123/1￥210,000248天10%￥8468￥135,000248天10%￥5444￥210,000248天40%￥2117￥135,000248天50%￥1089￥100,000248天60%￥673￥75,000248天60%￥505試點(diǎn)項(xiàng)目舉例39根據(jù)預(yù)期成本倍數(shù)確定工時(shí)費(fèi)率根據(jù)預(yù)期成本倍數(shù)確定工時(shí)費(fèi)率分?jǐn)偟巾?xiàng)目分?jǐn)偟巾?xiàng)目的平均成本的平均成本/ /天（元）天（元）專業(yè)工時(shí)費(fèi)率（對外報(bào)價(jià)）專業(yè)工時(shí)費(fèi)率（對外報(bào)價(jià)）（元（元/ /天）天）營銷副總營銷副總客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理(2-3(2-3年年) )項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級工程師高級工程師（3 3年以上）

57、年以上）初級工程師初級工程師（1-31-3年）年）5成本倍數(shù)成本倍數(shù)* *645專業(yè)人員級別專業(yè)人員級別/ /崗位崗位（在（在XXXXXX工作時(shí)間）工作時(shí)間） * 成本倍數(shù)由各個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)目標(biāo)利潤率、費(fèi)用預(yù)算等設(shè)定 * 每天按8小時(shí)計(jì)47專業(yè)工時(shí)費(fèi)率專業(yè)工時(shí)費(fèi)率（對外報(bào)價(jià)）（對外報(bào)價(jià)）（元（元/ /小時(shí)）小時(shí)）* * *84685444211710896735051.51.533.544127028166635138122692202015881021794476337253試點(diǎn)項(xiàng)目舉例40制定人工成本倍數(shù)時(shí)可選的方法制定人工成本倍數(shù)時(shí)可選的方法專業(yè)人員成本專業(yè)人員成本及工時(shí)費(fèi)率及工時(shí)費(fèi)率（

58、元（元/ /小時(shí)）小時(shí)）初級中級高級總監(jiān)以恒定倍數(shù)制定工時(shí)費(fèi)率(如2倍）1以遞減的倍數(shù)制定工時(shí)費(fèi)率2工作年限工作年限及職位及職位報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)對外工時(shí)費(fèi)率對外工時(shí)費(fèi)率專業(yè)人員成本專業(yè)人員成本（工資（工資+ +福利福利+ +獎金）獎金）一般專業(yè)服務(wù)一般專業(yè)服務(wù)公司多采用遞公司多采用遞減的成本倍數(shù)減的成本倍數(shù)法確定各級人法確定各級人員的工時(shí)費(fèi)率。員的工時(shí)費(fèi)率。主要原因在于主要原因在于考慮市場的競考慮市場的競爭程度和客戶爭程度和客戶的價(jià)格承受能的價(jià)格承受能力力0.5210105601舉例41根據(jù)既定盈利目標(biāo)和內(nèi)部實(shí)際成本設(shè)定專業(yè)人員根據(jù)既定盈利目標(biāo)和內(nèi)部實(shí)際成本設(shè)定專業(yè)人員的成本倍數(shù)和工時(shí)費(fèi)率報(bào)價(jià)的成本倍

59、數(shù)和工時(shí)費(fèi)率報(bào)價(jià)年總成本年總成本預(yù)測額預(yù)測額150025%的毛利率目標(biāo)2000年收入年收入預(yù)測額預(yù)測額實(shí)現(xiàn)收入和毛利率目標(biāo)的重要杠桿因素實(shí)現(xiàn)收入和毛利率目標(biāo)的重要杠桿因素提高專業(yè)IT服務(wù)人員的效率，提高人員利用率提高服務(wù)品牌的知名度和信任度，從而提高成本倍數(shù)年成本額年成本額（萬元萬元/ /年）年）100020015010050人員利用率人員利用率50%50%25 %60 %40 %0成本倍數(shù)成本倍數(shù)3.43.4311.25對外工時(shí)費(fèi)率對外工時(shí)費(fèi)率報(bào)價(jià)（報(bào)價(jià)（per diemper diem）（萬元（萬元/ /年）年業(yè)咨詢?nèi)藛T內(nèi)部支持性人員差旅支出內(nèi)部IT和電信支出其它

60、一般行政管理費(fèi)用重要杠桿重要杠桿舉例項(xiàng)目成本額項(xiàng)目成本額（萬元（萬元/ /年）年）= = x 500509040042根據(jù)專業(yè)人員的項(xiàng)目工作時(shí)間，計(jì)算人員定價(jià)和根據(jù)專業(yè)人員的項(xiàng)目工作時(shí)間，計(jì)算人員定價(jià)和成本成本專業(yè)人員需求專業(yè)人員需求（職位（職位/ /級別）級別）人數(shù)人數(shù)天數(shù)天數(shù)總?cè)恕⒖側(cè)?、天?shù)天數(shù)專業(yè)工時(shí)專業(yè)工時(shí)費(fèi)率費(fèi)率（元（元/ /天）天）項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員工時(shí)費(fèi)報(bào)工時(shí)費(fèi)報(bào)價(jià)（元）價(jià)（元）人員工時(shí)人員工時(shí)成本成本（元（元/ /天）天）專業(yè)人員專業(yè)人員項(xiàng)目成本項(xiàng)目成本（元）（元）業(yè)務(wù)單元營銷副業(yè)務(wù)單元營銷副總總客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級咨詢員（硬高級咨詢員（硬件工程師）件工程師）高級咨詢員