從拿地到開盤個的實操

1、原因：3個原因?qū)е麻_工慢針對“拿地-開工”周期過長的房地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)計條件不足，設(shè)計決策反復(fù)是制 約項目開工的主要瓶頸。設(shè)計主要受3個方面的制約：第一，能否具備設(shè)計條件， 這主要取決于前端市場定位是否前后一致， 定位準(zhǔn)確，如果定位反復(fù)則往往造成 設(shè)計反復(fù)；第二，設(shè)計決策本身是否高效，周期可控；第三，報批報建能否與設(shè) 計同步，順利通過。接下來我們針對這三方面詳細展開分析：1設(shè)計前提缺失（1）拓展、營銷、設(shè)計部門協(xié)同效率低，造成項目產(chǎn)品定位反復(fù)首先，橫向發(fā)展部與營銷部工作缺乏銜接，重復(fù)工作，拉長周期。很多房企是前期拓展時發(fā)展部做過一輪項目產(chǎn)品定位與投資分析，之后營銷部又做一輪定位， 而且營銷部還是等

2、發(fā)展部做完之后再做，導(dǎo)致工作重復(fù)。其次，縱向集團職能部門與項目工作接觸不良，相互脫鉤。 在方案階段，集團職 能部門與項目的配合不足，比如項目認為定位、方案是集團的事情，但集團由于 設(shè)計能力不足、人員不夠，對項目設(shè)計進度重視不夠。再次，集團一體化管理，導(dǎo)致各單元間配合程度低。有些全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)集團，下屬有總包單位、監(jiān)理、造價、外資設(shè)計院等房地產(chǎn)配套的子公司，這些子公司除 了承接集團及二級公司的項目外，還在社會上承接項目，在這樣的一體化管理模 式下，業(yè)主方與總包、設(shè)計院、裝修之間經(jīng)常有利益糾紛，一旦出現(xiàn)利益糾紛就 很麻煩了，光協(xié)調(diào)起來可能都要 3、4個月，坑爹。（2）市場調(diào)研能力不足，決策依據(jù)不充分

3、第一，拍腦袋定位，缺乏客觀分析。企業(yè)缺乏自身的市場分析模型，往往因為后 期定位調(diào)整等導(dǎo)致項目開發(fā)進度受到影響。第二，缺乏對外部單位市場調(diào)研結(jié)果的能力判斷。 很多中小房企都會委托外部策 劃機構(gòu)做定位，但是自己專業(yè)水平也就這樣，很難對策劃機構(gòu)提要求或者對其成 果準(zhǔn)確評價，經(jīng)常出現(xiàn)“重概念輕調(diào)研缺邏輯”的情況。第三，項目產(chǎn)品定位工作標(biāo)準(zhǔn)沒有固化， 決策信息不明確，公司上下對成果無法 達成共識，決策反復(fù)。很多企業(yè)定位主要決策人為老板，一方面，由于專業(yè)部門 工作質(zhì)量問題，導(dǎo)致老板難決策；另一方面，存在老板一言堂現(xiàn)象，老板說不行， 那就重新再來，太任性。2設(shè)計周期過長（1）設(shè)計單位選擇時間過長對于很多房企

4、來說，并沒有與相關(guān)設(shè)計單位建立長期合作關(guān)系，導(dǎo)致前期設(shè)計單 位招標(biāo)進度浪費較長時間。（2）拿地成功率低，設(shè)計前置增加無效成本設(shè)計前置是快速開工的一個重要手段，但需要前期投入較大成本。比如你要保證 拿地后快速開工，那么在前期強排方案就需要到方案階段，但一旦拿地不成功， 這個設(shè)計成本也就萬科、碧桂園這些土豪公司能擔(dān)起了。 所以現(xiàn)在很多企業(yè)都談 設(shè)計前置，但都做得淺，一般只會做完土地信息調(diào)研和項目初步定位。（3）設(shè)計階段評審機制不完善，設(shè)計頻繁修改對于設(shè)計方案評審，頻率比較高的問題是受高層受老板影響較大。 有些企業(yè)方案 設(shè)計成果出來后最終是由老板拍板決定，在這個過程中老板會對方案設(shè)計成果始 終不滿意

5、，老板滿意了但報規(guī)又被否了，來回反復(fù)較多，大大耽誤周期。（4）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，難以滿足市場變化的需求對于百億軍團而言，標(biāo)準(zhǔn)動作已有成熟體系和標(biāo)準(zhǔn)，影響設(shè)計周期的主要因素是 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品整體不夠完善，產(chǎn)品的更新速度不夠快，同時政策對設(shè)計的影響變化 較大，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和市場脫節(jié)，影響到標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的使用。3. 資源整合能力不足，報批報建與設(shè)計配合不同步對于房企來說，資源整合能力不足，關(guān)鍵信息和指標(biāo)數(shù)據(jù)的掌握和協(xié)調(diào)能力不足， 影響設(shè)計出圖與報批報建。建議：初期控設(shè)計周期，后期抓產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化對于大部分管理基礎(chǔ)薄弱的房企而言， 設(shè)計前置成本太高，難以具備條件，同時 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化由于地塊條件、管理基礎(chǔ)也難以

6、實施，因此，比較現(xiàn)實的路徑是重點 解決設(shè)計單位選擇周期長、高層決策反復(fù)以及報建與設(shè)計脫節(jié)問題，而對于基礎(chǔ) 較好，管理水平比較好的房企而言，設(shè)計前置和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化可作為發(fā)力點。1. 高層統(tǒng)籌與聯(lián)合辦公機制串聯(lián)起各部門從標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗來看，為解決前期營銷、發(fā)展和設(shè)計等部門工作脫節(jié)或者重復(fù)工 作問題，建立前期工作小組來推進是有效方式之一。 為此，需要明確工作職責(zé)和 工作機制，具體而言：（1）工作職責(zé)：由公司拓展或營銷口高層親自掛帥統(tǒng)籌前期工作，擔(dān)任組長、 各部門負責(zé)人及項目專業(yè)人員作為成員， 主要職責(zé)是統(tǒng)籌前期工作，深入研究市 場，精準(zhǔn)策劃，優(yōu)化項目設(shè)計。（2）工作機制：一是實施周例會工作制，每周定期匯

7、總具體內(nèi)容進行研討，議 定解決策略并遵照執(zhí)行，重要節(jié)點召開專題會；二是聯(lián)合辦公機制：必要時組成 跨部門小組聯(lián)合辦公；三是考核機制：對分管領(lǐng)導(dǎo)考核里程碑節(jié)點，對參與部門 考核主責(zé)總控計劃節(jié)點。2. 加強客戶需求研究，管好外部市調(diào)單位前期市場調(diào)研要對外部單位進行有效管理。比如萬科對前期定位，一方面會提供 自身分析模板和模型，要求合作單位按照這樣的套路展開定位研究， 另一方面對 成果強調(diào)要基于調(diào)研和分析，有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐评?，不追求概念上的先進性，通過這種 方式保障外部單位成果質(zhì)量，既發(fā)揮外部單位的主觀能動性，又與自身對客戶的 需求和理解有機結(jié)合。3. 建立戰(zhàn)略合作設(shè)計單位資源庫，快速選取在公司內(nèi)部沒有合適

8、的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的前提下， 應(yīng)該充分利用結(jié)合市場更緊密的設(shè) 計公司產(chǎn)品庫進行填補空缺，選擇與產(chǎn)品類型合適的設(shè)計供方戰(zhàn)略合作伙伴對加 快設(shè)計進度有事半功倍的效果?？筛鶕?jù)企業(yè)特點，分建筑方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、 室內(nèi)設(shè)計、景觀設(shè)計4大類建立戰(zhàn)略合作設(shè)計單位，有條件時在拿地前就可讓戰(zhàn) 略合作設(shè)計單位提前介入，對地塊進行規(guī)劃布局，確保前期設(shè)計盡量提前啟動， 為拿地后的快速開發(fā)做足準(zhǔn)備。4. 出好題目才能讓設(shè)計院做好 命題作文”在定位和設(shè)計時，由于專業(yè)部門的理解和公司高層特別是老板難以保持一致，因此，企業(yè)內(nèi)部可嘗試固化各成果模板、成果要求和決策要點，上下形成共識，后 續(xù)專業(yè)部門可據(jù)此作為自身專業(yè)工作的標(biāo)準(zhǔn)和對

9、外部單位管理的標(biāo)準(zhǔn)，給到老板更明確的決策依據(jù)，解決很多企業(yè)老板決策反復(fù)，難決策的問題。保障設(shè)計院成果能夠吻合開發(fā)商初衷意圖的關(guān)鍵是要讓設(shè)計院做好“命題作文”。平時很多地產(chǎn)企業(yè)往往設(shè)計任務(wù)書都是設(shè)計部門一個部門發(fā)出去的，更多是站在單專業(yè)的視角，而沒有考慮公司經(jīng)營整體目標(biāo)及跨部門的意見， 導(dǎo)致后期方案難 以滿足要求。因此，要做好這個事情，關(guān)鍵是前期要形成多部門協(xié)同機制，共同 出好這個“命題作文”。具體而言，各部門需要結(jié)合各自要求來形成綜合的意見（見表1-2）：表1-2各部門設(shè)計任務(wù)書的審查要點為保障設(shè)計任務(wù)書上述要點的落地及質(zhì)量， 我們建議針對設(shè)計任務(wù)書要形成跨部 門的會簽或評審機制。5. 根據(jù)當(dāng)

10、地政策特點靈活制定報批報建計劃（1）建立專項報批報建計劃。建立以取得項目立項批文、工程規(guī)劃許可證、施 工許可證為三條不同階段的報建主線，合并或平行各個階段的報建任務(wù)，編制行 之有效的報建計劃，縮短報建時間。（2）做好和政府、設(shè)計單位的溝通協(xié)調(diào)。進入新城市會先了解城市的報批報建程序，看哪些工作可以提前進行，哪些工作可以穿插進行。比如在施工快要達到 預(yù)售形象進行要求時就可以進行預(yù)售許可證的報批。 做好與政府人員的溝通，方 便后續(xù)持續(xù)工作開展；同時與設(shè)計單位就報批報建的注意事項進行溝通，通過他們提前了解報批報建工作中可能會遇到的問題及難點，提前進行化解；（3）了解區(qū)域政策差異，合理統(tǒng)籌報批報建工作。

11、不同城市、不同片區(qū)在規(guī)劃、 消防、人防、質(zhì)檢、環(huán)保等多個房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，政策可能都存在差異，因此， 必須要熟悉當(dāng)?shù)厥?、區(qū)、鎮(zhèn)各級政府部門的相關(guān)政策，提前做好各個報建單位的 資料準(zhǔn)備報建工作，不因具體資料的完備、標(biāo)準(zhǔn)問題影響報建進度。（4）可適當(dāng)考慮引入當(dāng)?shù)貓笈鷪蠼▽T，提升報建速度。6先進行分類分級管理，再開展設(shè)計前置設(shè)計工作前置是縮短設(shè)計周期的有效手段， 但對于中小房企來說，項目前置工作 面臨較大的成本，因此難以推行，所以，對于具備條件的房企，在做好前述標(biāo)準(zhǔn) 動作的基礎(chǔ)上，可以考慮設(shè)計前置。北京某百億企業(yè)，將項目分為加速項目和非 加速項目（表1-2 ），針對加速項目采取工作前置方式，既加快了

12、進度，又有效 地控制了成本。表1-3某企業(yè)項目分類管理7.建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫，造啥產(chǎn)品庫里拿江蘇某百億軍團總部設(shè)有研發(fā)部，主要進行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究。進行單體方案設(shè)計 時，會從產(chǎn)品庫中選取銷售最好的戶型進行套圖設(shè)計， 營銷部也會配合設(shè)計部去 市場上了解其他樓盤銷售最好的戶型，另外產(chǎn)品類型聚焦也是該企業(yè)能夠進行快 速產(chǎn)品復(fù)制的主要原因。因此，屬下某項目采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，在拿地當(dāng)天就會排出售樓處、樣板房的施工 計劃，10天內(nèi)就完成售樓處、樣板房的圖紙設(shè)計工作，套用產(chǎn)品庫產(chǎn)品建造標(biāo) 準(zhǔn)、配置標(biāo)準(zhǔn)，10天后售樓處、樣板房開工建設(shè)，個月后開放。為確保產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作有效推行，根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)特點，建議：（1）加強外部設(shè)計單位協(xié)作，內(nèi)部多部門協(xié)同共同推進某百億軍團為推進標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，分區(qū)域或分城市公司選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司給予配 合，討論形成符合當(dāng)?shù)卣黜椧?guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，便于后期直接使用。在梳理公司產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上，把每種類型的開發(fā)產(chǎn)品從戶型、立面、構(gòu)造節(jié)點，建造做 法、定版定樣都做到標(biāo)準(zhǔn)化，讓公司 80%勺產(chǎn)品都是可以快速復(fù)制的，20%勺產(chǎn) 品是創(chuàng)新而成的。另外，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化并不是設(shè)計部門單部門可以推進的，因此該企業(yè)要求除設(shè)計部 門外，營銷、成本、物業(yè)、法律、財務(wù)等方面也必須有標(biāo)準(zhǔn)化要求，因為選用某 種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時，必然